Moja droga od funduszu hedgingowego do księgarni internetowej

Po zakończeniu nauki w Princeton pojechałem do Nowego Jorku, gdzie dostałem pracę w funduszu hedgingowym D. E. Shaw & Co. zarządzanym przez Davida Shawa. Dołączyłem do zespołu liczącego 30 osób, a gdy rozstawałem się z firmą, było ich już około 300. David to jedna z najbardziej błyskotliwych osób, jakie poznałem w życiu. Nie sposób powiedzieć, jak wiele od niego się nauczyłem i jak wiele pomysłów oraz zasad, szczególnie w obszarze HR i rekrutacji, zastosowałem na początku swojej przygody z Amazonem.

W roku 1994 niewiele osób zdawało sobie sprawę z istnienia internetu. Z jego dobrodziejstw korzystali głównie naukowcy. W firmie D. E. Shaw bez specjalnej uwagi przyjęliśmy jego istnienie. Ja jednak uległem fascynacji faktem, że World Wide Web rozwijał się w oszałamiającym tempie 2300 proc. w skali roku. Nie miałem wątpliwości, że tak dynamiczny wzrost musi skończyć się czymś naprawdę wielkim, stąd pomysł założenia biznesu w oparciu o możliwości, jakie daje internet. Później pozostało tylko obserwować wzrost całego przedsiębiorstwa i pilnować działań rozwojowych.  Zrobiłem listę produktów nadających się do sprzedaży online. Sporządziłem ranking najlepszych kandydatów i ostatecznie zdecydowałem, że będą to książki. Kwestią rozstrzygającą był potencjał rynkowy nieporównywalny z innym asortymentem. Na półkach księgarskich dostępnych na świecie były 3 miliony tytułów. Tymczasem największe księgarnie mogły pomieścić w swoich sklepach jedynie 150 tysięcy z nich. Ideą bazową powołania do życia Amazona było stworzenie sklepu z ofertą każdego wydrukowanego na świecie tytułu. Tak się stało, zatrudniłem skromny zespół, z którym zbudowaliśmy odpowiednie oprogramowanie. Przeprowadziłem się do Seattle. Tam miałem pod ręką największą hurtownię książek w miejscowości Roseberg w Oregonie, a ze względu na bliskość siedziby Microsoftu – dostęp do znakomitych specjalistów. 

Na wieść o tym, że zamierzam opuścić fundusz, by realizować własne projekty, David Shaw zabrał mnie na długi spacer do Central Parku, wysłuchał z uwagą i na koniec powiedział: „To świetny pomysł, ale dla kogoś, kto wciąż szuka swojego miejsca na rynku pracy”. Trudno było się nie zgodzić, więc przystałem na jego propozycję, by odłożyć ostateczną decyzję na 48 godzin. Podejmując decyzję, słuchałem przede wszystkim podszeptów serca. Nie zważałem na racjonalne argumenty, czułem, że to wielka szansa, której nie mogę przegapić. Pragnę zminimalizować liczbę ewentualnych żalów, jakie mogę sobie zafundować na starość.  Zdałem sobie sprawę, że w wieku 80  lat najbardziej będę żałował wszystkiego, co mnie ominęło, niewykorzystanych szans oraz nieprzebytych szlaków. Tak wyobrażam sobie demony końca życia. 

Abrakadabra, czyli Amazon

Początkowo osobiście woziłem przesyłki na pocztę. Dziś wydaje się to mało prawdopodobne, ale zajmowałem się dostawą przez kilka lat. W pierwszych miesiącach pakowaliśmy przesyłki własnoręcznie, klęcząc na twardym betonie. Wreszcie syknąłem do kogoś klęczącego obok mnie: „Nie wytrzymam już ani chwili dłużej! Idę kupić nakolanniki”. Kolega był innego zdania: „To, czego nam trzeba, to stoły do pakowania”. Genialne! Następnego dnia kupiliśmy stoły i zdwoiliśmy efektywność pracy.  

Nazwa firmy: Amazon, oferująca największy wybór książek na Ziemi, nawiązuje do najdłuższej rzeki na Ziemi.  Pierwszym pomysłem była Cadabra. W drodze do Seattle miałem w głowie gotowy plan. Rejestracja, konto w banku – nie było na co czekać. Kolega polecił mi prawnika. Wprawdzie specjalizował się w rozwodach, ale obiecał zarejestrować w moim imieniu firmę i założyć konto bankowe. Zadzwonił z pytaniem: „Muszę podać w dokumentach nazwę firmy. Co napisać?”. „Cadabra” – odparłem. „Jak abrakadabra”. Usłyszałem w słuchawce: „Cadaver?”. Zrozumiałem. „Ok. Nic z tego nie będzie. Na razie wpisz Cadabra, wymyślę coś innego”. Trzy miesiące później narodził się Amazon. 

Po książkach postanowiliśmy postawić również na muzykę i filmy wideo. I wtedy przyszedł moment olśnienia.  Wysłaliśmy do tysiąca losowo wybranych klientów maile z zapytaniem, jaki jeszcze asortyment spotkałby się z ich zainteresowaniem. Odpowiedzi zwrotne wywołały nie lada zamieszanie w naszych głowach. Respondenci wymienili wszystkie produkty, których poszukują w danym momencie. Pamiętam jedną z odpowiedzi: „Szkoda, że nie sprzedajecie wycieraczek samochodowych, bo właśnie mi się zniszczyły”. Pomyślałem sobie: „Wygląda na to, że możemy sprzedawać praktycznie wszystko”. Doszedłem wówczas do wniosku, że nie ma powodu, by w jakikolwiek sposób ograniczać naszą ofertę. Wkrótce wystartowaliśmy z elektroniką i zabawkami, a zaraz potem z kolejnymi grupami produktów.  

To bolało

W szczytowym momencie bańki internetowej akcje Amazona wyceniano na poziomie 113 dolarów. Gdy bańka pękła, cena spadła do 6 dolarów. Jak wspomniałem w Części 1, swój coroczny list do akcjonariuszy w roku 2000 rozpocząłem od krótkiego: „Auć! Zabolało”. 

Wspomniany okres należy do najbardziej interesujących w historii Amazona. Należy pamiętać, że akcje i spółka nie mogą być postrzegane jako pojęcia równoznaczne. Gdy cena naszych akcji spadła ze 113 do 6 dolarów wszystkie możliwe wewnętrzne wskaźniki biznesowe – liczba klientów, liczba usterek, zysk na jednostkę (szczegóły w liście do akcjonariuszy z roku 2000), wskazywały na doskonałą kondycję firmy. Wartość giełdowa spółki poleciała na łeb na szyję, podczas gdy firma przeżywała okres prawdziwego rozkwitu. Zastanawiałem się nad sensem obecności na rynkach kapitałowych. Zasobni w środki finansowe, jedyne czego potrzebowaliśmy, to dalszego rozwoju. 

W owych czasach miałem okazję wystąpić w programie telewizyjnym, do którego Tom Brokaw, gospodarz programu, zaprosił 12 przedsiębiorców. Obecnie Tom jest jednym z moich dobrych przyjaciół, jednak wówczas nie oszczędzał mnie, pytając: „Czy przechodzi panu przez gardło słowo profit?”. „Bez problemu” – odpowiedziałem. „P R O R O K” (prophet). Nierzadko spotykaliśmy się z zarzutem, że sprzedajemy banknoty jednodolarowe za 90 centów. Mogę tylko ripostować: „Znasz jeszcze kogoś, kto w ten sposób generuje zyski?”. W rzeczywistości mechanizm wygląda inaczej. Nigdy nie rezygnowaliśmy z marży brutto. Nasz model biznesowy opiera się na kosztach stałych. Wewnętrzne wskaźniki pokazywały, że przy zachowaniu określonego wolumenu sprzedaży możemy pokryć koszty stałe i utrzymać rentowność.