Łapanie motyli

Termin „klient motyl” zaistniał szerzej w 1997 r., za sprawą książki „The Butterfly Customer” Susan O’Dell i Joan Pajunen, które definiują takiego konsumenta jako kogoś, kto poszukuje: „To istota, która wybiera sklepy całkiem losowo, często porzucając sprawdzone wybory na rzecz tego, co najnowsze, najbliższe, najtańsze”. Motyl nie jest zatem wyłącznie łowcą okazji, bo takie czynniki, jak moda czy dostępność, również grają swoją rolę. Jest przyzwyczajony, że ma wybór, inteligentny i wyrachowany. A gdy robi zakupy, sporo wydaje. 

Mniejsze i większe siatki

Oczywiście firmy starają się go przyciągnąć. Stąd np. tak dziś rozpowszechnione „wielkie przeceny” – kusi się klientów obniżkami cen wybranych, pożądanych, zwykle drogich produktów czy usług, aby przy okazji zapoznali się także z resztą danej oferty i z niej skorzystali. Wieść o promocji musi jednak do nich dotrzeć. Mogą temu służyć klasyczna reklama w mediach, akcja e-mailingowa, a gdy firma nie ma na to pieniędzy i do tego działa na rynku lokalnym, rozdawanie ulotek z informacją. Czasem wystarczy powiadomienie o promocji na swojej stronie internetowej albo na facebookowym fanpejdżu. 

Innym sposobem jest danie motylowi czegoś ekstra – drobnego podarunku, przez który poczuje się wyróżniony, potraktowany osobiście, a tym samym zacznie nas kojarzyć pozytywnie i może jeszcze wróci. – Taki drobny upominek dołączony do zamówienia jest niewielką inwestycją, a może sprawić, że klienci będą o tym mówić i polecać sobie sprzedawcę czy usługodawcę – dodaje Małgorzata Korólczyk-Rabek, właścicielka firmy GKR Consulting. 

Bardzo przydaje się w przypadku motyli badanie ich „ścieżek konsumenckich”. Najłatwiej jest je określić w internecie, sprawdzając (odpłatnie) w wielkich bazach danych, z jakiej innej oferty w sieci korzystają klienci, którzy nas interesują. Wtedy można m.in. spróbować połączyć z kimś siły, przeprowadzając razem np. akcje rabatowe, i nagradzać osoby, które zrobią zakupy w obu miejscach. 

Można zresztą zarzucić jeszcze większą „siatkę na motyle”, przyłączywszy się do programu multipartnerskiego, obejmującego wiele firm, organizując wspólne akcje, albo skorzystać z popularnej metody, jaką są książeczki rabatowe czy ich internetowe odpowiedniki. 

Firmy chętnie też sięgają po programy lojalnościowe, które mają sprawić, że zachęceni nagrodami konsumenci częściej będą robić zakupy w danym miejscu czy nabywać produkty jakiejś marki, a zarazem wzrośnie szansa, że z czasem nabiorą nawyku i przekształcą się w regularnych klientów. Ważne jednak, by takie programy prowadzić z głową. Tymczasem wielu, szczególnie drobnych, przedsiębiorców popełnia tu szkolne błędy. Dr Maciej Tesławski z Marketing Communication Academy przytacza przykład, gdy za 10 dokonanych zakupów o wartości powyżej, powiedzmy, 35 zł, konsumentowi proponuje się darmową kawę. – Taka promocja raczej śmieszy niż zachęca – zauważa. 

Bardzo rozpowszechnioną strategią przyciągania motyli są „rabaty powitalne” i kupony gotówkowe „na dzień dobry” za zapisanie się do newslettera czy programu lojalnościowego, które można jednorazowo wykorzystać przy zakupach. Sieć Leroy Merlin przyznaje np. każdej osobie, która zechce wziąć udział w jej programie, 5 proc. takiej jednorazowej zniżki. Zamysł jest taki, że klient, widząc, iż ma okazję zapłacić mniej, zrobi większe zakupy, niż być może planował wcześniej. Jednocześnie korzysta z programu lojalnościowego, więc może wrócić w przyszłości, licząc na dalsze korzyści. 

Wydawałoby się, że firmy powinny po prostu starać się zamienić motyla w klienta regularnego, przywiązanego do danej marki, sklepu, usługodawcy. Ale to nie jest takie oczywiste. Np. Brytyjczycy zbadali, że tamtejsze supermarkety przyciągają coraz więcej motyli, a zarazem, cokolwiek by robiły (aż do granic opłacalności), ubywa bardzo lojalnych kupujących, którzy tracą na znaczeniu jako źródło zarobku. Nawet w sieci Tesco, która jest na Wyspach w czołówce stosujących programy lojalnościowe, wierni konsumenci, wydający w niej ponad 50 proc. swego miesięcznego budżetu na zakupy, to mniej niż jedna trzecia jej klientów. W Sainsbury’s zaś stanowią niecałe 16 proc., mimo ogromnych starań byłego prezesa tej sieci Justina Kinga, który w 2014 r. opuszał swoje stanowisko okrzyknięty najlepszym handlowcem w kraju, ponieważ udało mu się odtworzyć „niegdysiejszą więź” tego sklepu z konsumentami. Okazuje się też, że np. w działach spożywczych sprzedaż idzie w górę, ale za ten wzrost odpowiadają w przygniatającej większości motyle. 

Są też badania V. Kumara i Wernera Reinartza z 2002 r., a więc z czasów, gdy „niewierność klientów” była i tak słabsza niż dziś, mówiące o tym, że przekształcenie motyla w „prawdziwego przyjaciela” udaje się tylko w 10 proc. przypadków, i to niezależnie od branży. 

Metoda na markę

Przyjaciela, którego już się ma i nie trzeba go zdobywać, należy więc tym bardziej hołubić. Jak zauważa dr Tesławski, zasada Pareto, że 20 proc. wiernych klientów odpowiada za 80 proc. zysków (bo nie tylko sami kupują, ale zachęcają jeszcze do tego innych), nie przestała obowiązywać. – Może więc warto się pokusić o „dopieszczenie” tych nielicznych – mówi. Oczywiście starannie oszacowawszy koszty i potencjalne zyski. 

Za jedno z ważniejszych źródeł całego problemu Tesławski uważa działania firm: – Marki nie zastanawiają się nad swym wizerunkiem i przywiązaniem konsumentów, tylko prześcigają się w promocjach. W efekcie ich zyski maleją. W dodatku ma to fatalny wpływ na ich pozycjonowanie i lojalność tych, dzięki którym utrzymują się na rynku. 

Ponieważ w przypadku motyli zasada Pareto nie działa, trzeba ich naprawdę dużo nałapać, by zarobić. Firmy, skupiając się głównie na tym, zaniedbują stałych klientów. – W rezultacie tracą najbardziej efektywny klucz do sukcesu – stwierdza Tesławski. 

To, jak z kolei motyle przekładają się na zyski firm, zależy w dużym stopniu od kategorii produktu czy usługi. Od ich wydatków są bardziej uzależnieni ci, którzy oferują żywność (ale restauracji to już nie dotyczy) czy chemię gospodarczą, niż sprzedający elektronikę, samochody albo np. odzież. Choć w Wielkiej Brytanii i tu zszokowani marketingowcy obserwują postępującą „motylizację”. Niemniej w branżach tych wciąż opłaca się tworzenie spójnego wizerunku, by przyciągnąć klienta na stałe. Kupując nowy model smartfona, zwykle kierujemy się jego ceną i jakością, jednak, jak pokazuje fenomen iPhonów, marka potrafi tu mieć decydujące znaczenie. Firma Apple nadal ściąga do siebie większość zysków w branży smartfonów, choć ma tylko jedną trzecią udziału w rynku sprzedanych aparatów. Jak widać, nawet w przypadku inwazji motyli, dla których najważniejszy jest stosunek ceny do jakości, marki kultowe pokazują, że nie tylko to przesądza o sukcesie. – Marki nadal mają moc, także w świecie porównywarek cenowych – zauważa prof. Jacek Kall z Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu. – iPhone czy iPad dla wielu nabywców są niezastępowalne. Jeśli ktoś chce mieć „dobry telefon w rozsądnej cenie”, wówczas marką okazuje się Ceneo. 

Ważne jest i tak najbardziej to, co się dzieje w głowie danej osoby tuż przed podjęciem decyzji o zakupie. W przypadku drogich, silnych marek jakość nie jest komunikowana bezpośrednio, ale pozostaje na poziomie oczekiwanym przez konsumenta, i to nie tyle rzeczywista, ile przez niego postrzegana. 

A skoro tak, firma powinna związać swój brand z pewnymi skojarzeniami trafiającymi do konkretnej grupy klientów. Filozof francuski Roland Barthes nazwał to mitologią. Chodzi o mechanizm działania współczesnej kultury, w tym rynku, czyli o wpływającą na podświadomość opowieść stojącą za poszczególnymi elementami danej rzeczy. Makaron opatrzony flagą Włoch, z włosko brzmiącą nazwą, będzie kojarzył nam się z wyższą jakością. – Oczywiście, że marki powinny przekształcać motyle w dobrych klientów, ale nie stanie się to w wyniku jakiejś promocji, a już z pewnością nie cenowej – mówi Tesławski. 

Natomiast narracja, marketing szeptany, odpowiednio sprofilowana reklama – mogą wiele. Pomocne w tym są nowe technologie. Kampania na portalach typu Facebook czy Snapchat może być bardzo ważna dla nowej marki chcącej zyskać charakter w oczach potencjalnych nabywców. W ten sposób zbudowała sobie markę i zyskała powracających klientów sieć restauracji Bobby Burger. Swój błyskawiczny sukces zawdzięcza m.in. dobrze zdefiniowanej grupie docelowych konsumentów: osób, które postrzegają siebie jako młode, dynamiczne, niepokorne. Sponsorowanie wydarzeń w rodzaju zlotów kitesurfingowych pomaga w podtrzymaniu tej narracji, podobnie jak logo restauracji czy wystrój ich wnętrz. Klient, którego skusi promocja przy wejściu do lokalu, dowie się, że kolejny rabat może otrzymać za określoną aktywność na Facebooku. Tam będzie miał kontakt z treściami dotyczącymi przesłania marki. To kreuje grupę konsumentów, która z większym prawdopodobieństwem zachowa się zgodnie z zasadą Pareto. Dr Dariusz Siemieniako z Wydziału Zarządzania Politechniki Białostockiej przestrzega jednak, że takie działania wiążą się z ryzykiem: – Lojalność wymaga wolnej woli. Jeżeli obwarujemy warunkami naszą relację z klientem niepodatnym na lojalność, to z jego strony będzie tylko pozostawanie w relacji przymusu. 

Musimy dobrze wiedzieć, do kogo chcemy trafić i z jakim przekazem, i go nim nie bombardować. Inaczej wydatki na budowanie lojalności okażą się znacznie większe niż to, co zyskamy. 

Obsługa języczkiem u wagi

Przy całym wachlarzu strategii stosowanych wobec motyli, lepiej jednak nie zapominać o podstawach. – Jeżeli firma oferuje odpowiednią jakość i cenę, czynnikiem, który ma decydujące znaczenie, jest obsługa klienta – podkreśla Małgorzata Korólczyk-Rabek i dodaje: – Firmy wydają często krocie na kampanie reklamowe czy promocyjne eventy, zapominając o właściwym doborze i przeszkoleniu swoich zespołów. 

Korólczyk-Rabek jako pozytywny przykład podaje jeden z butików odzieżowych Top Secret, w którym ostatnio robiła zakupy. – Profesjonalizm, wyczucie, takt, komunikatywność, duża kultura osobista i uśmiech na twarzy. Do tego oczywiście doskonała znajomość własnej oferty – chwali obsługę. – Gdy cel to satysfakcja klienta, sprzedaż często przychodzi sama. 

Oprócz pracowników znaczenie mają też odpowiednie rozwiązania. W efekcie zadowolony klient wróci lub nas poleci. Jak bardzo, koniec końców, ważna jest obsługa, świadczy rezultat uzyskany swego czasu przez hotele Marriott, gdy postanowiono w nich postawić na wysoki poziom obsługi zindywidualizowanej. Aby go uzyskać, pokojówki gromadziły m.in. na komputerze informacje dotyczące preferencji każdego gościa, by zapewnić mu ten sam spersonalizowany standard bez względu na to, w którym z hoteli sieci by się zatrzymał. Jeden z gości poprosił kiedyś, by nie wyrzucano cygara, które zostawił niedopalone w popielniczce, bo wychodzi tylko na chwilę. Kiedy wrócił, znalazł na stole nowe cygaro tej samej marki. A kiedy kilka miesięcy później zamieszkał w hotelu tej sieci na innym kontynencie, w pokoju już czekało jego ulubione cygaro, a on poczuł się zawojowany. Tego rodzaju obsługa sprawiła, że wskaźnik powrotów klientów sięgnął w Marriotcie rekordowych 97 proc.