Jak zbudować stały związek z pracownikiem?

Pracodawcy prześcigają się w zaskakiwaniu pracowników benefitowymi prezentami nazywając je dbaniem o wellbeing pracownika. Tymczasem – analogicznie do życia prywatnego - obdarowywanie wymarzonej kobiety drogimi prezentami celem zatrzymania jej przy sobie nie wystarczy by zbudować z nią dojrzałą relację i długotrwały związek. Gdy brak jest zdrowych fundamentów, a w percepcji pracowników firma nie zasługuje na zaufanie i szacunek, prezenty mogą odnieść efekt odwrotny do zamierzonego. 

Życie zawodowe i życie prywatne rządzą się tymi samymi prawami. Dzisiejszego pracownika branży IT lub przedstawiciela najmłodszego pokolenia można porównać do pięknej kobiety, o którą stara się, a nawet walczy wielu mężczyzn. Wybiera ona spośród propozycji wartości jakie oferują, mając świadomość, że zawsze może zwrócić się gdzie indziej i wynegocjować dla siebie coś lepszego. Może jednak też przyjść taki moment, że porówna ona oferty, a otrzymywane prezenty zacznie postrzegać jako mało potrzebne, bo jeden z mężczyzn da jej coś, czego nie dają jej inni: poczucie, że ktoś się o nią troszczy. Kobieta taka może wybrać trwały, dojrzały związek zamiast przelotnych romansów. Warto jednak pamiętać, że stały związek to w dzisiejszych warunkach rynku pracy nie związek na całe życie, ale już dwuletni i wzwyż.

Fundamenty długotrwałego związku muszą być bardziej solidne niż proponowanie bufetu benefitowych akcji zwanych skrótowo „wellbeingiem w firmie”. Stabilny ostatnio wskaźnik rotacji wzrósł w ostatnim kwartale o dwa punkty procentowe do 22 proc., matematycznie ilustrując fakt, że więcej niż co piąty pracownik zmienił swoje miejsce pracy [1]. Sytuacja pracodawców w Polsce pozostaje więc nadal pełna wyzwań. Kluczowym z nich jest sprawienie, że pracownik zechce z nami zostać na dłużej. Nie zapewnia tego sam poziom wynagrodzenia, ale połączenie go z możliwością rozwoju już tak. Środowisko pracy ukształtowane w oparciu o wellbeing i przywództwo w duchu well to kolejne argumenty kreujące propozycję wartości dla pracownika. Polscy pracownicy odchodzą nie tylko ze względu na poziom wynagrodzenia, ale również gdy nie mogą się w danej organizacji rozwijać. Obydwa argumenty od roku konkurują o pierwsze miejsce na liście powodów odejść. W poprzednim kwartale wygrywało wynagrodzenie, co mogło chlubnie świadczyć o tym, że w ostatnim czasie firmy dokonały wysiłku, by budować bardziej angażujące środowiska pracy, które wiązały pracowników z firmą na dłużej. Badania z ostatniego kwartału wykazały jednak ponowny prymat niezaspokojonej potrzeby rozwoju jako głównego powodu odejść [1].

Dbanie o relację wymaga obopólnej pracy. Często jeden z partnerów stara się troszkę bardziej od drugiego. W dobie rynku pracownika, tym starającym się jest pracodawca. Dlatego pracodawca, który chce być atrakcyjnym partnerem do stałego związku, powinien objąć szczególną uwagą trzy aspekty, które są kluczowe dla jego relacji z pracownikiem: wellbeing, przywództwo i rozwój.

Wellbeing jako strumień codziennych doświadczeń

45 mln USD – tyle jest aktualnie wart rynek wellbeingu na świecie, a globalny wzrost firmowych wydatków na wellbeing wynosi 7 proc. rocznie [2]. Niestety wellbeing wciąż kojarzony jest głównie z benefitami. Elastyczny czas pracy, karty sportowe, platformy kafeteryjne czy eventy prozdrowotne stanowią tymczasem jedynie dodatek do codziennego sposobu działania firmy. Przepracowanie, wypalenie i praca pod presją to często spotykane cechy kultury pracy, która stanowi dla tychże benefitów mało przyjazne tło. W efekcie pracownicy nie mają przyzwolenia lub czasu, by z nich korzystać. Jeśli dodatkowo pracodawca nie zadaje pracownikom pytań i nie jest gotowy usłyszeć odpowiedzi, albo też ignoruje to co słyszy - istnieje duże prawdopodobieństwo, że obdarowuje pracowników prezentami, których oni nie są w stanie docenić. To nie gwarantuje trwałości stworzonego z pracownikiem związku.

Wellbeing to całościowe doświadczenie pracownika w kontakcie z pracodawcą, które wpływa na budowanie pomiędzy nimi trwałej relacji. Najlepiej zaprojektować je w dialogu, tak by wspólnie wypracować propozycję wartości opartą zarówno o cele organizacji, jaki i prawdziwe potrzeby pracowników. Podobnie jest w związku partnerskim, w którym strony wsłuchują się w swoje potrzeby i negocjują realne dla obu stron rozwiązania. Z mojego doświadczenia wynika, że ważny jest też sam proces otwartej komunikacji, który buduje zaufanie i długoterminowo angażuje pracowników dając im możliwość wywarcia realnego wpływu na kształt środowiska pracy. W wellbeingu, na który składają się aspekty zdrowotne, psychologiczne i relacyjne, istotną rolę pełni ten ostatni.  To dlatego tak ważna jest świadomość liderów organizacji.

Przywództwo w nurcie well

Nie ma prawdopodobnie nic bardziej kluczowego dla utrzymania pracownika w firmie niż dojrzała i pełna szacunku więź z liderem, który rozumie i wspiera kulturę wellbeingu. Z takim liderem trudno się rozstać. Taki lider sam dba o siebie i inspiruje do tego samego swoich ludzi. Tłumaczy dlaczego uważa dobrostan za ważny aspekt funkcjonowania firmy i sam daje dobry przykład począwszy od aktywności fizycznej, przez umiejętność odpoczywania - po otwartą komunikację. Taki lider dba o swoich ludzi na różnych poziomach. Potrafi słuchać, jest uważny i godny zaufania. Inicjuje i uczestniczy w inicjatywach wellbeingowych. Stawia pracownikom cele i docenia zespoły za sukcesy. Wspiera rozwiązania systemowe, które promują wellbeing pracowników. Ideał?  Wciąż jeszcze niestety tak. Realia są często inne.

Gdy zapytać pracowników na świecie o zaufanie do swoich liderów, tylko 46% z nich ocenia poziom tego zaufania jako dobry lub bardzo dobry [2]. Promowanie wewnętrznych inicjatyw wellbeingowych przez liderów dotyczy często aktywności sportowych, których oni sami potrzebują dla siebie będąc w większości typami osobowości nastawionymi na realizację zadań i sukcesy. To osobowości typu „high-achievers”, dla których relaks nie jest stanem naturalnym. Promują więc aktywność fizyczną bez głębszego zastanowienia nad holistycznym i wielowymiarowym zakresem wellbeingu, jakiego mogą potrzebować pracownicy. Dobry wellbeing opiera się tymczasem na dobrze zbadanych potrzebach różnorodnych grup pracowniczych. Jeżeli więc dotychczas brakowało nam w zarządzaniu humanistycznego podejścia, to czas na wprowadzenie zmiany w stylu przywództwa jest właśnie teraz. Od czego zacząć? Od słuchania. Od otwarcia się na to co słyszymy. Od poznania potrzeb pracowników i uznania ich za ważne. 

Rozwój, który daje poczucie sensu

Ważnym aspektem wellbeingu psychologicznego jest poczucie sensu pracy. Aspekt ten nabiera dziś szczególnego znaczenia. Ludzie chcą się uczyć, rozwijać, wzrastać. Chcą mieć poczucie sensu i znać wartość tego co robią. Choć wskaźnik zmiany stanowiska u aktualnego pracodawcy utrzymał się na stabilnym, nieco niższym niż wcześniej poziomie przez całe ostatnie półrocze, wciąż co piąty pracownik ma możliwość zmiany stanowiska wewnątrz firmy [1]. Firmy aktywnie poszukują więc talentów wśród zatrudnionych i stwarzają im możliwości rozwoju zawodowego po to, by związać ich z firmą na dłużej, ale w poczuciu pracowników to wciąż za mało, bo aż dwie trzecie (67 proc.) z nich twierdzi, że łatwiej jest znaleźć nowe stanowisko pracy u innego pracodawcy niż w ich obecnej firmie [3]. Ważne są też inwestycje w szkolenia i umożliwienie pracownikom ustawicznego nabywania wiedzy jako części codziennej pracy, na przykład w formule mikro-uczenia. 

Dzisiaj szczególnie warto jest postawić na jakość relacji z pracownikiem. Warto zadbać o utalentowanych i sprawdzonych ludzi, tak by relacja z nimi bardziej przypominała trwały niż przelotny związek. Przede wszystkim warto patrzeć na pracownika jak na człowieka, który jest kapitałem, a nie kosztem. Doceniać go i być wdzięcznym za to, że chce dawać swój talent i umiejętności po to, by realizować cele biznesowe pracodawcy. Mieć w pamięci, że dwóch na pięciu statystycznych pracowników  w wieku 18-29 lat zdecydowało się w ostatnim kwartale na zmianę pracodawcy [1]. Udane i trwałe związki pracodawca-pracownik mogą i powinny opierać się na rozwoju i wzroście obu stron. 

Podsumowanie

W rozwoju osobistym mówi się, że rozwijają się te obszary, które karmi się uwagą. W firmach jest podobnie  - żeby osiągnąć sukces, trzeba zrobić świadomy wysiłek. Retencja pracownika powyżej 2 lat jest dziś wyzwaniem – w niektórych branżach 40% rotacji jest normą. Zagrożenie, że pracownik, w którego zainwestowaliśmy czas i pieniądze „rzuci papierami” i odejdzie jest dziś bardziej realne niż kiedykolwiek indziej. Zamiast więc epatować prezentami i chwalić się nimi poprzez działania PRowe, należy dziś postawić na relacje i więzi. Podjąć wyzwanie postawienia na trwałość i spełnienie w relacjach pracowników z pracodawcami. 

Warto pamiętać, że decyzja o zmianie pracy jest zwykle okupiona kosztami emocjonalnymi. Trzeba zatem sprawić, by bilans zarówno emocjonalnych, jak i racjonalnych korzyści i strat wynikających ze związania się na dłużej z firmą przemawiał na rzecz lojalności. Otwarty dialog oparty na pełnym szacunku i słuchaniu bez kurczowego trzymania się swoich wyobrażeń i założeń stanowi klucz do możliwości stworzenia takiej propozycji wartości, która sprawi, ze pracownik zdecyduje się zostać z firmą na dłużej. Dając pracownikom prezenty, a nie oferując równocześnie wartości wynikającej z szacunku i troski, możemy jedynie pogorszyć sytuację wzbudzając ich frustrację i doprowadzając do szybszego rozpadu zawartego z nimi związku. 

Przypisy:

1. Badanie Monitor Rynku Pracy, 37 edycja, Randstad, 2019

2. Global  Human  Capital  Trends, Deloitte, 2019 

3. Trendy HR 2019, Polska, Deloitte, 2019

O autorce:

Ewa Stelmasiak – autorka koncepcji wellbeingu 4.0 w biznesie oraz mikro-odpoczynku. Pisze i bada. Wykłada i prowadzi warsztaty. Wspiera liderów w well-przywództwie. Od 2012 roku zarządza The Wellness Institute.