Jak przygotować firmę do przekazania sterów kolejnemu pokoleniu

Przygotowanie procesu sukcesji to nie tylko podział majątku! Aby prawdziwie trwać, niezbędne jest opracowanie modelu biznesowego, który w zmieniającym się świecie będzie wzmacniał potencjał konkurencyjności firmy. To jeden z pierwszych etapów przygotowania procesu sukcesji. W tym czasie ważne jest uniezależnienie firmy od samego założyciela, a także weryfikacja tego, na ile ustalony model biznesowy wciąż jest konkurencyjny.

Firmy rodzinne o wysokim stopniu długookresowej konkurencyjności mają:

1. opracowany jasny kierunek strategiczny, który, zaakceptowany przez seniora, będzie też wyzwaniem dla juniora,
2. świadomość, jak wciąż zwiększać konkurencyjność, korzystając z „potencjału rodzinności” firmy,
3. przeprowadzony audyt wartości, które w sytuacjach trudnych mogą stać się punktem odniesienia i spoiwem łączącym pokolenia,
4. opracowane mechanizmy wspierające zachowanie ciągłości działania.

Dlatego, myśląc o procesie zmiany pokoleniowej, warto nie tylko przygotować się na długotrwałą zmianę firmy, ale też spojrzeć na konkurencyjność modelu z dwóch stron: założyciela oraz sukcesora. Założyciel ma doświadczenie i często największe kompetencje, by ocenić realną kondycję firmy. Sukcesor z kolei, myśląc o firmie, wyobraża ją sobie już w przyszłości, oceniając jej możliwości rozwoju i prognozując zmiany, które będzie chciał i mógł wprowadzić w ramach istniejących lub nowych możliwości biznesowych, o ile wartości rodzinne, a także filozofia myślenia o biznesie zostawiają na to przestrzeń do działania.

Ponieważ faza audytu przygotowuje firmę do określenia sytuacji wyjściowej, warto, by obecny właściciel zadał sobie kilka pytań, które pomogą zweryfikować stopień przygotowania firmy w każdym z obszarów weryfikujących konkurencyjność modelu biznesowego. Te pytania nie wyczerpują w całości tematu, są jedynie inspiracją do znalezienia dalszych pytań i własnych odpowiedzi w omawianym obszarze (na podstawie: Family Business Stewardship, Institute for Family Business, London 2011).

Strategiczny kierunek rozwoju, wyznaczenie kierunku rozwoju: dbałość o jasność celu, ról i relacji:

1. Jak zmieniał się cel działania naszej firmy rodzinnej na przestrzeni pokoleń?
2. Jakie cele i aspiracje przyświecają nam dzisiaj jako firmie rodzinnej?
3. Czy nasza działalność biznesowa ulokowana jest w branży, która ma wciąż potencjał rozwoju?
4. Czy wyniki finansowe, które realizuje nasza firma, są satysfakcjonujące dla rodziny właścicielskiej?
5. Jaką mamy strukturę klientów? Czy można uznać, że portfolio klientów jest wyważone?

Zwiększenie potencjału wynikającego z rodzinności:

1. Czy w możliwie najpełniejszy sposób wykorzystujemy nasze wyjątkowe dziedzictwo jako firma rodzinna?
2. Czym jest sukces dla firmy pod względem finansowym i pozafinansowym?
3. Jakie mamy słabości i jak możemy łagodzić ich skutki?
4. W jaki sposób dbamy o to, aby emocje rodzinne nie wpływały na nasze osądy?
5. W jaki sposób rekrutujemy, rozwijamy, zatrzymujemy w firmie i motywujemy talenty spoza rodziny?

Identyfikacja i świadomość wartości założyciela, rodziny i firmy:

1. Jakie wartości rodzinne oraz biznesowe stanowią wsparcie w kontekście nieprzerwanego posiadania firmy oraz inwestowania w nią?
2. Czy założyciel firmy ma świadomość wartości, które są dla niego najważniejsze w prowadzeniu firmy?
3. Czy firma przeszła proces definiowania wspólnych wartości?
4. Czy istnieje spójność na poziomie wartości obu pokoleń: nestora i sukcesora?
5. W jaki sposób dbamy o to, aby nasze wartości leżały u podstaw naszych strategicznych decyzji?

Mechanizmy wspierające zachowanie ciągłości działania:

1. Czy mamy określone procedury oddzielające procesy decyzyjne w rodzinie od procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie?
2. Czy mamy określone procedury, które regulują sposób rozwiązywania rodzinnych konfliktów wpływających na biznes?
3. Czy mamy opracowane kanały komunikacyjne pomiędzy rodziną a zarządem firmy?
4. W jaki sposób utrzymujemy równowagę pomiędzy aspiracjami udziałowców w zakresie płynności finansowej oraz potrzebami reinwestycyjnymi przedsiębiorstwa?
5. W jaki sposób dbamy o to, aby kolejne pokolenie naszej rodziny było zaangażowane, wykształcone i przygotowane do tego, aby stać się odpowiedzialnymi właścicielami firmy i wspierać jej rozwój?

Refleksje powinny doprowadzić do konkluzji, czy w ocenie właściciela, jak również przyszłego zespołu zarządzającego, firma ma potencjał konkurencyjności. Ocena jest subiektywna i wykracza poza klasyczną analizę strategiczną weryfikującą siłę konkurencji, dostawców, nabywców czy też substytuty pojawiające się jako alternatywa rynkowa. W firmach rodzinnych równie ważne jest przeanalizowanie kontekstu wewnętrznego, tj. regulacji pomiędzy rodziną a biznesem. Może się bowiem okazać, że proces sukcesyjny trzeba będzie rozpocząć od profesjonalizacji tego właśnie obszaru.

Bez uporządkowania zależności pomiędzy biznesem a rodziną nawet najbardziej innowacyjny model biznesowy nie będzie efektywny. O tym, jak przygotować się do sukcesji, eksperci, właściciele i sukcesorzy firm rodzinnych będą dyskutować podczas V Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych, który odbędzie się 19–20 marca 2018 r. w Poznaniu. Więcej informacji: www.kongresfirmrodzinnych.pl.