Firma otwarta na neuroróżnorodność

Szanowni Czytelnicy! Jeśli czytacie ten tekst, to wiedzcie, że został on oddany do redakcji w ostatnim dniu pracy nad tym wydaniem miesięcznika. Miał być wcześniej, ale pomyliłem deadline. Wydawało mi się, że mam więcej czasu na jego napisanie niż w rzeczywistości. Wpadka? U mnie norma!

Dwa lata temu okazało się, że mam ADHD i w związku z tym słowo „terminowość” zdecydowanie nie jest moim drugim imieniem. Zacząłem lepiej planować swój czas, więc tego typu wpadki zdarzają mi się już znacznie rzadziej niż kiedyś. Także moi współpracownicy wiedzą, że moje pomyłki dotyczące terminów (ale też np. występujących w tekście imion i nazwiskach) nie wynikają wcale z mojej złej woli. Ważniejsze jednak, że mogą się zabezpieczyć przed ewentualną wtopą, np. przypominając mi dodatkowo o terminach wysłania gazety do drukarni. A jeśli jednak zdarzy mi się błąd? Cóż, sytuacja nie jest przyjemna. Ale przynajmniej jest znacznie bardziej zrozumiała i poniekąd przewidywalna.

Dodam, że w ciągu swojej kariery dziennikarskiej nigdy nikt mnie nie chciał wyrzucić z pracy [czyżby? – od red.]. Szefowie przymykali oko na niedogodności związane z moim sposobem funkcjonowania, dostrzegając, że ma on również zalety. Na przykład to, że dziennikarstwo to moja pasja, a osoby z ADHD na to, co je interesuje, są w stanie poświęcić zwykle znacznie więcej czasu i energii niż inni.

Inny nie znaczy dziwny

Od dzieciństwa wydawało mi się, że jestem dziwny, a w każdym razie inny. Dziś wiem, że nie jestem wyjątkiem. ADHD to jeden z elementów neuroatypowości, która dotyczy ok. 20 proc. społeczeństwa.

Co to znaczy? Po prostu mózg części ludzi funkcjonuje nieco inaczej niż większości. W gronie neuroatypowych są więc np. osoby z dysleksją, znajdujące się w spektrum autyzmu czy z zespołem Tourette’a. Często, pomimo wysokich kompetencji, wiele z tych osób napotyka trudności w odnalezieniu się na rynku pracy, który nie jest dostosowany do ich specyficznych potrzeb. Większość ludzi zakłada bowiem, że wszyscy myślimy podobnie i że nasze mózgi funkcjonują z grubsza według podobnych wzorców poznawczych. Na szczęście odchodzimy od tego nieprawdziwego przekonania.

Nie każda neuroatypowość ma swoją medyczną nazwę. Trzeba też pamiętać, że zwykle mieści się ona w szerokim spektrum. Jak pokazują badania, 51 proc. osób neuroatypowych ma umiejętności wyższe niż te, które są wymagane na ich stanowiskach. Aż 30 proc. z nich w ogóle nie wykonuje pracy zawodowej. Te liczby dowodzą, że obecny rynek pracy nie jest dla nich łaskawy. Problemy z koncentracją lub zapamiętywaniem, przebodźcowanie, czyli przeciążenie dźwiękiem, oświetleniem czy zapachem – to trudności, które często utrudniają odnalezienie się w środowisku, które dla innych jest zupełnie znośne.

Na szczęście sytuacja osób neuroatypowych szybko się zmienia. Neuroróżnorodność w pracy staje się ważnym trendem w zarządzaniu, który szturmem wchodzi do Polski. Dziś już nikt nie ma wątpliwości, że firmy, które rekrutują i dbają o neroatypowych pracowników, zyskują przewagę konkurencyjną.

Spektrum pracy

Wiąże się z tym jednak konieczność dostosowywania środowiska pracy do specyficznych potrzeb neuroróżnorodnych zespołów. Ktoś może zapytać, czy jest sens, żeby to robić? Okazuje się, że jak najbardziej. Neuroróżnorodne zespoły są bowiem aż o 30 proc. bardziej efektywne i popełniają mniej błędów niż pozostałe. Różnorodne zespoły są aż o 60 proc. bardziej kreatywne, co daje 45 proc. większe zyski finansowe. Niektóre takie osoby wnoszą też do zespołu świeże spojrzenie, kreatywne rozwiązania i oryginalne podejście do problemów. Ale uwaga: nie ma co też nadmiernie romantyzować zagadnienia, powtarzając na okrągło banały o ukrytych mocach i wysokiej wrażliwości. Neuroatypowość wiąże się bowiem z wieloma trudnościami, które jednak można pokonać, a nawet wyciągnąć z nich korzyści. Nie traktujmy jej więc ani jako zalety, ani wady. Spójrzmy na nią jak na wyzwanie. Jeśli stworzymy odpowiednie warunki pracy, pracownicy ze spektrum autyzmu, ADHD, czy dysleksją mogą stać się niezwykle wartościową częścią społeczności biznesowej. Według badań JP Morgan & Chase w określonych warunkach i na niektórych stanowiskach pracownicy ze spektrum autyzmu pracują o 48 proc. szybciej i prawie 100 proc. bardziej efektywnie niż inni. Firma, która chce wykorzystać potencjał osób neuroatypowych powinna jednak wdrożyć działania na rzecz lepszego ich włączenia do organizacji. Jak to zrobić?

Po pierwsze: Język i komunikacja

Dla osób neuroatypowych jedną z najważniejszych spraw jest kwestia języka, jakim się posługujemy w pracy. Dobrym przykładem jest np. sprawa komunikacji niewerbalnej. Standardowy kontakt wzrokowy, dla większości osób będący ważnym elementem porozumiewania się, może być dla takich pracowników niekomfortowy i trudny. Także inne elementy komunikacji niewerbalnej mogą być przez takie osoby odbierane nietypowo.

Warto też pamiętać, by w firmie nie używać w stosunku do osób neuroatypowych stygmatyzującego języka. Unikajmy medykalizowania problemu i stosowania etykiet „diagnostycznych”, takich jak „nisko funkcjonujący” czy „łagodny symptom”. W rozmowach o neuroróżnorodności nie sprawdzają się też rzeczowniki sprowadzające daną osobę do jednej cechy. Zamiast „autystyk” zdecydowanie dużo lepiej więc powiedzieć „osoba w spektrum”, zastanowiwszy się wcześniej, czy sytuacja w ogóle wymaga mówienia o tym aspekcie funkcjonowania danej jednostki.

Po drugie: Przestrzeń i bodźce

Osoby neuroatypowe często mają odmienną niż większościowa wrażliwość sensoryczną, co może się przejawiać nadmierną impulsywnością, ale też trudnością ze skupieniem się w określonych warunkach. Szczególnie kłopotliwe bywają intensywne światło, głośne dźwięki czy różnorodne zapachy. Inni potrzebują natomiast silniejszych bodźców niż przeciętne, co w miejscu pracy może stanowić duże wyzwanie.

Na szczęście dostosowanie miejsca pracy do takich potrzeb nie zawsze jest trudne i kosztowne. Dziś już wiemy, że popularne w latach 90. open space nie zawsze i nie dla każdego są najlepszym rozwiązaniem. Dlatego wydzielenie pomieszczenia, gdzie – choćby na jakiś czas – można popracować w ciszy i na osobności albo po prostu pobyć z samym sobą i się zrelaksować, może bardzo zwiększyć efektywność pracy.

Warto też spróbować zarządzać bodźcami sensorycznymi. Rozwiązań jest wiele: zatyczki do uszu, słuchawki z muzyką lub białym szumem, stanowiska z izolacją akustyczną. Na zebraniach warto zadbać, by kilka osób nie mówiło równocześnie.

Kłopotem może być też nadmiar bodźców wzrokowych. Warto pomyśleć o tym, by oświetlenie można było dostosować do potrzeb indywidualnych, regulując jego intensywność, a także zapewnić sprawne żaluzje w oknach. Dla innych ważna jest możliwość regulacji temperatury. Ciekawym rozwiązaniem jest też zapewnienie przyrządów stymulujących takich jak kulki sensoryczne.

O bodźcach węchowych najczęściej zapominamy. Warto jednak zwrócić uwagę na zapachy w biurze, np. nie umieszczając stanowisk pracy w bezpośrednim sąsiedztwie otwartej kuchni.

Po trzecie: Edukacja

A co zrobić, by na współpracę z osobami neuroatypowymi przygotować zespół? Ważnym elementem jest edukacja. To szczególnie ważne w przypadku osób na kierowniczych stanowiskach. Coraz więcej firm decyduje się na szkolenia z zakresu neuroatypowości,

Uniwersytet SWPS uruchomił też pierwsze w Polsce i nowatorskie w skali międzynarodowej studia podyplomowe na temat zarządzania różnorodnością, inkluzywnej rekrutacji i budowania kultury włączenia osób neuroatypowych. Ich absolwenci uczą się, jak redukować bariery oraz wykorzystywać mocne strony osób w spektrum autyzmu, z ADHD, dysleksją, zespołem Tourette’a czy dyspraksją i jak przestać patrzeć na takie osoby przez pryzmat ograniczeń, a także jak projektować środowisko zawodowe włączające takie osoby.

Po czwarte: Elastyczność i empatia

Jednak najważniejszymi cechami organizacji otwartej na osoby neuroatypowe jest otwartość na potrzeby konkretnych osób, elastyczność i empatia. Grupa osób neuroatypowych nie jest bowiem jednolita. Na przykład indywidualna praca wymagająca dużego skupienia, schematyczna i powtarzalna może być idealnym zajęciem dla osoby na spektrum autyzmu, ale dla osób z ADHD okaże się utrapieniem. Także dwie osoby z autyzmem mogą funkcjonować zupełnie inaczej, mieć kompletnie różne możliwości i oczekiwania. Dlatego o konkretne potrzeby trzeba pytać pracowników indywidualnie.

Taka elastyczność przyda się zresztą nie tylko osobom neuroatypowym. Komu z nas nie zdarzyło się poczucie bycia przebodźcowanym? Kto chociaż raz nie pogubił się w terminach? Albo – choćby z powodów rodzinnych – nie miał problemów z koncentracją? Firma otwarta na neuroróżnorodność będzie świetną przestrzenia także dla nich. Czyli dla wszystkich. „Projektowanie uniwersalne” (universal design) służy więc de facto także tzw. normalsom!

A skoro czytają państwo ten tekst, to znaczy, że on powstał i że osoba z ADHD była w stanie go, mimo wszystko, napisać na czas. Redaktorka, choć z pewną dozą irytacji, zdołała go przeczytać i zatwierdzić do druku. Także dlatego, że wiedziała o mojej diagnozie i miała (stworzoną w wyniku wieloletniego doświadczenia zawodowego) instrukcję obsługi do mojej (i nie tylko mojej) neuroatypowości.

----------------------------------

Aleksandra Ulka, ekspertka DEI, konsultantka, trenerka, facylitatorka Diversity Hub

Neuroróżnorodność to pojęcie opisujące nas wszystkich, bo każdy z nas ma inny mózg i własną, unikalną osobowość. Różnimy się też potrzebami i preferencjami, zgodnie z którymi funkcjonujemy w społeczeństwie. Mimo, że dla większości ludzi pewne normy społeczne (np. sposób komunikowania się lub nawiązywania relacji) są oczywiste, dla 15–20 proc. mogą być one sporą przeszkodą do pokonania w kontekście zawodowym i nie tylko. Jednocześnie te same osoby (zwane neuroatypowymi) wnoszą często ogromną wartość do organizacji dzięki swojemu nieszablonowemu spojrzeniu na rozwiązywanie problemów, kreatywności lub skrupulatności i uważności na szczegóły.

Według dr. Michała Tomczaka z Politechniki Gdańskiej zaledwie 15 z 1026 (to jest ok. 1,5 proc.) przebadanych w Polsce firm może się pochwalić najwyższym poziomem dojrzałości organizacyjnej związanej z zatrudnianiem osób neuroatypowych. Tymczasem według Hewlett Packard zespoły neuroróżnorodne są nawet o 30 proc. bardziej efektywne, a Harvard Business Review twierdzi, że organizacje stawiające na neuroróżnorodność generują o 19 proc. więcej przychodu.

Dlaczego więc jest tak niewiele polskich organizacji, które podejmują temat w pełni świadomie i kompleksowo? Powody często zakorzenione są w powszechnych mitach i stereotypach na temat osób neuroatypowych. Autyzm, ADHD czy dysleksja kojarzone są niestety z negatywnymi etykietami, problemami i deficytami, a dostosowanie warunków pracy bywa mylnie rozumiane jako remont generalny biura i 100 proc. pracy zdalnej.

Warsztaty, sesje szkoleniowe czy eventy pozwalają oswoić temat neuroróżnorodności, pokazując, że neuroinkluzywne miejsce pracy jest korzystne dla wszystkich pracowników, nie tylko tych z postawioną diagnozą. Bo czy ktoś mógłby nie skorzystać na precyzyjnej komunikacji, rozwoju i ścieżkach kariery opartych o mocne strony, czy też przemyślanym dopasowaniu zadań do umiejętności?

W ślad za świadomością powinny iść jednak też konkretne zmiany lub dostosowania procedur i procesów, które nadają ramy formalne i opisują sposoby współpracy w firmie. Kluczowa jest też odpowiednia postawa liderów. To właśnie osoby zarządzające zespołami mają bezpośredni wpływ zarówno na indywidualny poziom motywacji do zmiany wśród ich podwładnych, jak i relacje i sposób współpracy w zespole. Dostrzeżenie potencjału tkwiącego w neuroróżnorodności jest początkiem fascynującej drogi do zrozumienia drugiego człowieka i uszanowania odmiennych niż własne sposobów na życie w społeczeństwie.