Zacznijcie od siebie
Odpowiedzialność społeczna stała się modna, zwłaszcza wśród członków obecnego pokolenia 20-, 30-latków, zwanych przez media i badaczy milenialsami. Większość z nich chciałaby, aby żywność była organiczna, energia czysta, żeby ich firmy nie korzystały z niewolniczej pracy w dalekiej Azji, a praca ich samych miała sens głębszy niż tylko zarabianie pieniędzy czy zwyciężanie. – Młodzi oczekują, by wartości firm przestały mieć wymiar czysto marketingowy – mówi Monika Czokajło, starszy konsultant w firmie Deloitte. – Zarówno jako konsumenci, jak i pracownicy, szukają firm, które wartości mają wpisane w swoje „DNA” i realizują je w każdej sferze swego działania.
Młodzi Polacy nie różnią się tu specjalnie od swych amerykańskich rówieśników. Przeprowadzony w USA sondaż „2015 Cone Communications Millennial CSR Study” wykazał np., że 62 proc. tamtejszych milenialsów podjęłoby pracę za niższe wynagrodzenie, jeśli miałaby być wykonywana dla przedsiębiorstwa odpowiedzialnego społecznie.
Czy biznes w naszym kraju wychodzi naprzeciw tego rodzaju postawom? – 27 lat to dużo, żeby rozwinąć firmę, lecz chyba zbyt mało, żeby zacząć już myśleć o tworzeniu wartości także dla społeczeństwa – mówi prof. Bolesław Rok, dyrektor Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych przy Akademii Leona Koźmińskiego. – CSR w Polsce ciągle nie wychodzi poza magiczny krąg pozytywnego myślenia o budowaniu wizerunku.
Krytycy CSR w rodzimym wydaniu wytykają, że ma on więcej wspólnego z PR-em niż autentyczną odpowiedzialnością wobec klientów, dostawców, własnych pracowników, lokalnej społeczności czy środowiska. I dodają, że patrząc długoterminowo, ten stan rzeczy nie może się utrzymać.
Dlaczego firmy powinny robić się etyczne
Kiedyś życie przedsiębiorcy było prostsze. Nie musiał przejmować się etyką. Niektórzy, na czele z Thomasem Pikettym, autorem głośnego „Kapitału w XXI wieku”, twierdzą, że kapitaliści zostali rozliczeni z nieetycznych sposobów generowania zysku – w czasie dwóch wojen światowych (a na pewno podczas pierwszej).
Dziś nie trzeba tragicznych wydarzeń czy choćby tylko szokujących nagłówków w gazetach, żeby można było powiedzieć, że przedsiębiorstwa są pod tym względem rozliczane. Teraz po prostu są pod lupą na skalę niegdyś niespotykaną. Wiele tu zmieniły oczywiście internet i media społecznościowe. Weźmy choćby polskie przykłady, jak czarne listy pracodawców albo zainicjowany na Facebooku bojkot teoretycznie przyjaznej ludziom i zwierzętom wegańskiej restauracji Krowarzywa w Warszawie (piszemy o niej dalej). Nieuczciwi sprzedawcy są szybko weryfikowani na internetowych forach, a tacy ubezpieczyciele, jak np. Aegon, zostali zmuszeni do zmiany warunków swych polisolokat, gdy zwaliły im się na głowę gigantyczne pozwy zbiorowe, bo skrzyknięcie się tysięcy oburzonych klientów jest dziś o wiele łatwiejsze. Trudniejsze stało się za to tworzenie iluzji przez magików od PR-u.
Zbiegają się zatem dwa zjawiska: coraz większa świadomość społeczeństwa, dotycząca etyczności prowadzenia biznesu, i skokowy wzrost łatwości we wzajemnej komunikacji i zdobywaniu niewygodnych dla firm informacji. Obie tendencje będą się tylko nasilać, bo jedna napędza drugą. W efekcie nie tylko działania rażąco nieetyczne, ale także fasadowy CSR przestaje być opłacalny. Trzeba zacząć budować prawdziwe zaufanie, w ramach codziennej biznesowej praktyki.
Mechanizm samokontroli
Jednym ze sposobów na uzyskanie zaufania są mechanizmy samokontroli. – Powstają kodeksy i przewodniki etycznego postępowania, obowiązujące w spółkach czy też dobrowolnie przyjmowane przez firmy z danej branży – mówi Czokajło. – Tworzone są stanowiska dla osób monitorujących ich przestrzeganie. Ważnym elementem systemu zarządzania etyką staje się tzw. whistleblowing, służący bezpiecznemu zgłaszaniu nadużyć i nieprawidłowości oraz zapobieganiu takim zdarzeniom w przyszłości.
Dobry przykład dają przede wszystkim niektóre duże firmy, które swe wewnętrzne kodeksy rozciągają także na swych partnerów biznesowych. Na przykład dostawcy zainteresowani współpracą z Grupą Lotos mogą zapoznać się z jej standardami na specjalnym portalu. W umowach, jakie zawierają z Grupą, są klauzule dotyczące CSR i prawa do przeprowadzenia przez nią u dostawcy audytu, aby sprawdzić, czy stosuje się do jej etycznych wymogów.
Jednak coraz więcej mniejszych firm samorzutnie wdraża u siebie dobrze pojęty CSR. Świetnym tego przykładem jest Spółdzielnia Doradców Kredytowych ANG. Jej założyciele, z Arturem Nowakiem-Gocławskim na czele, postanowili rozpocząć tworzenie „etycznej infrastruktury” od samych siebie. Jak? Przede wszystkim nie stawiając się ponad innymi. W modelu spółdzielczym wszyscy pracownicy są jednocześnie właścicielami. Decyzje strategiczne podejmuje się na walnych zgromadzeniach, na których każdy ma tylko jeden głos. To buduje poczucie wspólnej odpowiedzialności, które z kolei owocuje zgodą na wzajemną kontrolę. Ważny punkt odniesienia w tym mechanizmie stanowi przyjęty w 2014 r. Kodeks Etyki (dotyczący m.in. postępowania z klientami), którego przestrzegania pilnuje dziewięcioosobowa Komisja Etyki, wybierana co roku na walnym zgromadzeniu spółdzielców. Każdy może również zgłaszać do Rzecznika Etyki naruszenia przyjętych zasad i swoje zastrzeżenia do treści samych reguł czy ich użyteczności.
ANG nie ogranicza się tylko do samoregulacji, ale poddaje się także nadzorowi ze strony zewnętrznego otoczenia, publikując swe założenia strategiczne na kolejne lata, raporty społeczne i wyniki operacyjne. Te ostatnie są zresztą imponujące. Między 2011 r. a 2015 r. przychody firmy wzrosły z ok. 2,5 mln zł do ponad 30 mln zł rocznie. Liczba zrzeszonych w spółdzielni doradców skoczyła w tym czasie z mniej więcej 100 do przeszło 500.
Cienka granica
Małe i średnie firmy zaczynają też traktować CSR jako oręż w rynkowych przepychankach z dużymi rywalami. Początkujący, innowacyjni przedsiębiorcy coraz częściej budują swoją tożsamość biznesową wokół idei odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju. To pozwala im w pewnym sensie wykorzystywać kapitał społeczny (zaufanie i szacunek potencjalnych i aktualnych pracowników, klientów, partnerów biznesowych), kiedy brakuje kapitału finansowego. Na przykład wabikiem przyciągającym do firmy talenty, którym nie można zbyt wiele zapłacić, mogą być wtedy zdrowe, partnerskie relacje w firmie, uczciwe podejście do kontrahentów, procesy minimalizujące negatywny wpływ działalności przedsiębiorstwa na środowisko. Niestety, czasami walka konkurencyjna sprawia, że szczytne wewnętrzne zasady się rozmywają.
Wróćmy do wspomnianej już restauracji Krowarzywa. Założyło ją dwóch przyjaciół, z pasji, jak można przypuszczać. „Wymarzyliśmy sobie małą knajpkę, w której sami będziemy mogli szybko i etycznie zjeść” – czytamy na stronie www ich firmy. „Wszystko, co serwujemy, jest w 100 proc. roślinne i tworzone z troską o zwierzęta i środowisko naturalne”.
Koszty prowadzenia restauracji nie były zabójcze: tani lokal, tanie wyposażenie, tani marketing (czyli poczta pantoflowa w mediach społecznościowych). Tym, co wyróżniało ten biznes, był wegański zespół i wegańskie burgery. Pomysł chwycił i z małej knajpki zrobiła się mała sieć (trzy lokale w Warszawie i Krakowie). I nagle pojawił się zgrzyt. Pracownicy zastrajkowali, domagając się umów o pracę zamiast śmieciówek i ogólnie lepszego traktowania. Ich oburzenie wywołało np. to, że szefowie zamontowali im nad głowami kamery do monitoringu ich pracy i zwolnili (ich zdaniem niesłusznie) jednego z ich kolegów. Dla wizerunku firmy był to potężny cios. Okazało się, że knajpa, która miała być „pod prąd”, powiela negatywne wzorce znane z „czarnych list pracodawców”.
– Skoro biznes polega na ostrej walce konkurencyjnej, na pokonywaniu przeciwnika, na stosowaniu agresywnych strategii, uświęcaniu chciwości, na swoistej manipulacji i innych technikach wojennych, to nic dziwnego, że także w relacjach międzyludzkich pozostajemy na tej samej wojennej ścieżce – komentuje prof. Rok.
Morał z tego taki, że granica między pozoranctwem a prawdziwą odpowiedzialnością społeczną biznesu jest cienka. Nieraz ciężko ocenić, czy coś jest naprawdę w porządku, czy tylko na pokaz, zwłaszcza że przecież jedno drugiego nie wyklucza.
Dobrze być dobrym
Powołując się na badanie Forum Odpowiedzialnego Biznesu z 2015 r., Czokajło przekonuje, że „prowadzenie biznesu w sposób odpowiedzialny przynosi wymierne korzyści zarówno w otoczeniu, jak i wewnątrz organizacji”. FOB przepytało 166 menedżerów firm, w których wprowadzono rozwiązania CSR. 71 proc. z nich jako na jeden z plusów wskazało zwiększenie zaangażowania pracowników (ocenianego w drodze okresowych ewaluacji), a 70 proc. – wzrost rozpoznawalności marki związanej z ich przedsiębiorstwem jako odpowiedzialnej (ustalono to, monitorując media). Aż 74 proc. wskazało też na wzrost świadomości etycznej pracowników.
– W złej firmie nawet najbardziej etyczni ludzie z czasem zaczynają błądzić. W dobrej nawet ci najmniej wrażliwi etycznie stają się lepsi lub przynajmniej są pod kontrolą – mówi prof. Rok. – Kadra kierownicza w niektórych organizacjach zaczęła w końcu dostrzegać, że zachowania etyczne nie biorą się z powietrza, a zachowania nieetyczne autentycznie szkodzą.
CSR wewnętrzny wydaje się prosty. Menedżerowie mają do dyspozycji różne narzędzia, np. systemy samokontroli (jak w ANG) czy programy rozwoju osobistego dla pracowników. Ułatwianie ludziom zaangażowania w akcje charytatywne wzmacnia ich więź z firmą, podobnie jak organizowanie odpowiednich szkoleń czy wprowadzanie przyjaznych środowisku procedur. Czasem wystarczy po prostu traktować wszystkich fair: pracowników, klientów. Recepty nasuwają się same. Schody zaczynają się, gdy trzeba stworzyć w firmie kulturę pomagającą je realizować. Szczególnie wtedy, gdy tej kultury nie buduje się od początku, ale należy ją zmienić. Bardzo trudno jest trwale zastąpić stare, rutynowe nawyki nowymi. Jak zwykle, najwięcej zależy tu od szefostwa, bo przykład idzie z góry, a także od nieformalnych liderów. – Może warto zacząć od tego, by powstrzymywać się od wypowiadania słów obraźliwych, kierowanych do naszych współpracowników – uśmiecha się Rok. – Może warto nie wykańczać się wzajemnie, obniżyć nieco poziom toksyczności. Być zdrowszym i szczęśliwszym. Z tego rodzi się poczucie odpowiedzialności.
Dobre praktyki trzeba zacząć od wewnątrz
Małgorzata Domaszewicz, kierownik ds. CSR Provident Polska
Podwalinę pod strategię CSR-ową powinna stanowić zawsze zintegrowana strategia biznesu i zrównoważonego rozwoju, wypracowana na poziomie zarządu. Największym wyzwaniem przy opracowywaniu strategii jest jednak zrozumienie wpływu, jaki przedsiębiorstwo wywiera na otoczenie. Do tego celu niezbędne jest poznanie stanowiska interesariuszy i zrozumienie ich perspektywy: jak oni rozumieją odpowiedzialność firmy i jak firma powinna ją realizować w biznesie i działaniach społecznych.
Provident Polska w wydanym w tym roku Raporcie Społecznej Odpowiedzialności Biznesu podsumował te oczekiwania i dokonał analizy oraz oceny działań firmy na rzecz odpowiedzialnego pożyczania, etyki oraz dialogu z interesariuszami. Skupiliśmy się również na opisie wyzwań, jakie stoją przed całym sektorem pożyczkowym, i zmianach legislacyjnych. Takie kompleksowe podejście do kwestii zarządzania procesem CSR-owym nie jest jeszcze powszechne na rynku pożyczkowym. Część przedsiębiorstw nadal utożsamia działania społeczne w najlepszym razie z akcjami charytatywnymi, a nie z czymś, co powinno stać się częścią DNA organizacji.
