Dążenie do optimum

Optymalizacja to dążenie do optimum, poszukiwanie możliwie najlepszego rozwiązania, wziąwszy pod uwagę wiele różnych kryteriów jednocześnie – tłumaczy Marek Jarocki, partner w Dziale Doradztwa Podatkowego EY Polska, i przywołuje przykład ogrodnika, który tnie sekatorem rośliny, co może być metaforą cięcia firmowych kosztów. – W niezdarnych rękach taki sekator może wyrządzić więcej szkody niż pożytku. Poza tym dobry ogrodnik nie używa wyłącznie jednego narzędzia do pielęgnacji roślin. Ma w zanadrzu wiele innych, którymi może wpłynąć na zwiększenie plonów. 

Jednak w firmach koszty tnie się na oślep bardzo często, nie zawracając sobie głowy wielowymiarowością i złożonością firmowych procesów, jeśli dają szybkie i łatwe oszczędności. Niestety – przy takim podejściu zazwyczaj korzyści są tylko doraźne, a w dłuższej perspektywie mogą się firmie odbić czkawką. Klasyczny przykład to utrzymywanie kulejącego procesu przy jednoczesnej redukcji kadry, która go obsługuje. Uszczuplenie zespołu powoduje, że proces ten staje się jeszcze mniej efektywny, a pracownicy – coraz bardziej wyeksploatowani. – Zwalniamy połowę ludzi i nagle się okazuje, że wydajność spadła o 50 proc., bo nie zmieniliśmy procesu, co sprawia, że przestajemy dostarczać klientowi produkt na czas. Wtedy on się od nas odwraca i idzie do konkurencji – opisuje Jakub Rosiecki, starszy menedżer w dziale Digital & Business Transformation w Deloitte. 

Eksperci radzą więc, by, jeśli już szukamy łatwych oszczędności, robić to tam, gdzie kosztów generuje się najwięcej. W większości przypadków ma to miejsce w tzw. działach wsparcia, czyli w księgowości, kadrach i logistyce. Poza tym szukajmy w tych obszarach, gdzie cięcia nie wpłyną bezpośrednio na jakość obsługi. Powinno się za to unikać ich wtedy, gdy może to spowodować gorsze postrzeganie firmy przez klienta. 

Rosiecki przestrzega zwłaszcza przed oszczędnościami, które powodują pogorszenie jakości wyrobów czy usług. Czasami jednak zdarza się w firmach produkcyjnych, że obniżenie jakości jest wręcz wskazane. Pod jednym warunkiem: mamy do czynienia z nadjakością. Na przykład dział badań i rozwoju pewnego przedsiębiorstwa zarekomendował zakup komponentu ze stopu zawierającego minimum 75 proc. jednego z metali, dzięki czemu wytwarzany przez tę firmę produkt mógł być eksploatowany przez 10 lat. Sęk w tym, że było to bardzo drogie rozwiązanie. Gdy sprawdzono dokładnie rynek, okazało się że nikt takich stopów nie oferuje i trzeba by je specjalnie zamawiać. Obniżono więc wymaganą zawartość wspomnianego metalu do 60 proc., aby wyrób służył bezawaryjnie przez siedem lat, dzięki czemu uniknięto ponoszenia zbędnych kosztów. 

Optymalizacja zwiększa marżę

– Wszystkie działania, które zwiększają marżę, czyli różnicę między przychodami a kosztami, są działaniami optymalizacyjnymi – mówi Rosiecki i dodaje, że kryteriów optymalizacyjnych może być dużo. 

– Czasem sukces będziemy mierzyć spadkiem kosztów, czasem wzrostem wydajności, a innym razem poziomem zadowolenia klienta. Nie ma jednego uniwersalnego kryterium. Istotą procesów optymalizacyjnych jest właśnie połączenie różnorodnych korzyści – zaznacza Jarocki. 

Możemy optymalizować każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa. Od procesów związanych z zarządzaniem, marketingiem czy zakupami, po te dotyczące produkcji, logistyki i magazynowania. Na przykład w jednym z dużych koncernów spożywczych pracownicy mieli problem z wpisywaniem prawidłowej stawki VAT przy składaniu zamówień. Te notorycznie wracały więc do poprawki, co opóźniało o kilka dni proces zakupowy i przez to działania promocyjne nie były gotowe na czas. Nawet czytelnie zredagowane ściągawki nie pomogły. Przeprowadzono więc optymalizację, modyfikując program do składania zamówień, które od tej pory „parkowały” na chwilę w systemie, a wtedy wynajęci eksperci od podatków uzupełniali w nich prawidłową stawkę VAT i przechodziły dalszą procedurę w firmie, aż do wypuszczenia ich na zewnątrz. 

Wprowadzenie tych zmian poprzedziła jednak wnikliwa analiza. Osoby odpowiedzialne za cały proces „przeszły” przez niego od początku do końca, aby przekonać się na własnej skórze, jak on działa. Takie działanie jest kluczowe dla optymalizacji, ale szefowie firm często nie zdają sobie z tego sprawy, zapominają też, że z „dyrektorskiego szczebla” rzadko widać, czy coś rzeczywiście funkcjonuje tak jak powinno. 

Bezsensowne czynności

Zdarzają się też zupełne absurdalne sytuacje. W pewnej firmie jeden z pracowników drukował załączniki do e-maili, wkładał je do specjalnej przegródki, po czym dokumenty te zabierano do innego oddziału, tam były skanowane i znowu przesyłane pocztą elektroniczną. Marnowano czyjś czas, papier, tusz, eksploatowano niepotrzebnie urządzenia. To oczywiście skrajny przykład czynności, które pracownicy, nawet jeśli wykonują je skrupulatnie i z oddaniem, nie wnoszą do firmy żadnej wartości dodanej, bo ktoś zbędny proces zaprojektował, nie przemyślawszy porządnie jego sensu. Ci, którzy muszą go realizować, często mają zresztą bardzo dobre pomysły na jego usprawnienie, jednak rzadko mogą się z tym przebić. 

Tak jak operator wózka nieposiadającego kabiny, który jeździł nim zarówno po magazynie, jak i na zewnątrz, skąd pobierał palety. Latem nie było problemu, ale zimą musiał się ciepło ubierać przed opuszczeniem wnętrza, a potem rozbierać po powrocie na halę. Za każdym razem zabierało mu to kilka minut. Zasugerował więc przełożonemu rozwiązanie problemu, czyli zabudowanie kabiny wózka. Ale nie był w stanie się przebić ze swoim pomysłem powyżej poziomu brygadzisty. – Gdy policzyliśmy, ile czasu zajmuje mu zejście z wózka, ubranie się, wejście na wózek, przewiezienie palet i rozebranie się po powrocie, okazało się, że inwestycja w kabinę, o której mówił, zwróciłaby się w mniej niż kwartał. Przedstawiliśmy tę propozycję zarządowi i pracownik momentalnie otrzymał wózek z kabiną – opowiada Radosław Śliwka, ekspert w firmie doradczej Grant Thornton. 

Zawsze warto zejść z samej góry na dół, czyli tam, gdzie dodawana jest wartość – do hali produkcyjnej czy do magazynu. A potem np. skompletować zamówienie razem z wózkowym. Oczywiście, żeby zobaczyć, jak to wygląda, lecz także, aby przeprowadzić dokładny pomiar wykonywanych czynności. – Dopiero wtedy wiemy, które z nich dostarczają wartość, a które są bezużyteczne i generują niepotrzebne koszty – wyjaśnia Śliwka. 

W magazynach często się również zdarza, że pracownicy gros czasu spędzają, jeżdżąc po hali w poszukiwaniu towarów, co jest oczywiście czynnością bezwartościową. – Najłatwiej jest sięgnąć po profesjonalne oprogramowanie, które wskaże, gdzie znajduje się towar, czy po automatyzację, ale ta często jest nie do końca uzasadniona ekonomicznie, bo to bardzo drogi wydatek, który długo się zwraca – zauważa Śliwka. 

Lepiej więc zacząć od reorganizacji samego procesu, np. rozkładając w optymalny sposób towar w magazynie: produkty o najczęstszej rotacji ulokować bliżej bram, a te mniej popularne dalej. Choć w dużych magazynach, gdzie pracują setki ludzi, będzie to zadanie dosyć skomplikowane. 

Wszyscy wiosłują w jednym kierunku

„Dlaczego państwo mielibyście coś optymalizować, skoro mamy dział logistyki i to on odpowiada za redukcję zapasów?” – z takim pytaniem Śliwka często się spotyka i w odpowiedzi zwraca uwagę, że optymalizacja ograniczona wyłącznie do jednego obszaru czy działu w przedsiębiorstwie jest o tyle niewskazana, że może to powodować powstawanie w nim tzw. silosów. Wówczas każdy dział ma swoje indywidualne cele, które mogą być, w skali całej firmy, ze sobą sprzeczne. Na przykład produkcja będzie nastawiona na wydłużanie partii produkcyjnych, bo dzięki temu rzadziej trzeba przestrajać maszyny, a dział logistyki będzie robił wszystko, żeby ograniczyć zapasy, czego nie da się pogodzić ze zwiększoną produkcją. 

Podejście holistyczne pomaga likwidować silosy. – Kiedy wszyscy mają wspólny cel, poszczególne działy ze sobą współpracują i dopiero wtedy widać, jak konkretne komórki przedsiębiorstwa wpływają na stan zapasów. Wszyscy muszą wiosłować w jednym kierunku, dlatego, jeśli optymalizacja ma np. dotyczyć sposobów magazynowania wyrobów, w proces ten muszą być zaangażowane wszystkie zespoły, łącznie ze sprzedażą i zakupami – podsumowuje Śliwka. Te ostatnie działy mają np. wpływ na wielkość produkcji lub na jej zbyt, a tym samym na stany magazynowe.

Optymalizacja nie tylko dla dużych

To były przykłady raczej z dużych i średnich firm. A jak to jest w przypadku małych przedsiębiorstw, gdzie wszystkie procesy skupiają się często w jednej ręce? Wówczas też należy mądrzej nimi zarządzać. Na przykład trudno jest prowadzić biznes i samemu zajmować się jeszcze rachunkowością. Zatrudnienie odpowiedniego specjalisty na etacie to bardzo duże obciążenie dla niewielkiego biznesu, więc racjonalnym wyjściem może być korzystanie z outsourcingu w takich obszarach, jak finanse, podatki, IT czy kadry i płace, a nawet PR. Małe firmy mogą też korzystać z usług freelancerów, którzy zrealizują dla nich konkretne zlecenie, np. coś przetłumaczą, zaprojektują grafikę czy napiszą tekst na potrzeby promocji. Wolnych strzelców można znaleźć na różnego rodzaju platformach internetowych, gdzie oferują swoje usługi. 

Systemy IT, które kiedyś kosztowały krocie i było na nie stać tylko duże firmy, dziś, dzięki chmurze, dostępne są w formie Software as a Service (tzw. SaaS, czyli oprogramowanie jako usługa). Opłaty za korzystanie z tej usługi są pobierane najczęściej w ramach abonamentu, który jest znacznie tańszy, niż niegdysiejsze wykupywanie licencji, a do tego w każdej chwili można z niego zrezygnować (piszemy o tym więcej w dalszej części niniejszego wydania „My Company Polska”). To bardzo elastyczne rozwiązanie, które pozwala zaoszczędzić pieniądze i zarazem kontrolować wydatki na systemy IT. Poza tym, podobnie jak w wypadku outsourcingu, wszystkie kwestie techniczne związane z działaniem programu leżą po stronie usługodawcy. Z chmury korzysta 35 proc. polskich przedsiębiorstw, które mogą dzięki temu obniżyć swoje wydatki na IT o blisko  80 proc., a do tego dwa razy szybciej wdrażać nowe aplikacje i usługi, co może spowodować wzrost ich przychodów nawet o 10 proc. 

Coraz głębiej zanurzamy się w erę cyfrową, więc tradycyjne wydruki i przesyłki pocztowe stają się przeważnie zbędne. A firmy mogą tu obniżyć koszty z korzyścią dla siebie. Do 80 proc. w przypadku elektronicznej komunikacji z państwem (e-deklaracje, Platforma Usług Elektronicznych ZUS czy Elektroniczna Platforma Usług Administracji Publicznej) i kontrahentami (np. e-faktury). Aż dziw, że połowa polskich przedsiębiorstw nie monitoruje kosztów swoich wydruków, pomimo tego, że rocznie zapełnia się w ten sposób 68 mld kartek, z czego ok. 5 mld ląduje w koszu. 

Kolejnym narzędziem optymalizacji mogą być ulgi w CIT i PIT na badania i rozwój oraz takie poustawianie procesów firmowych na samym początku, aby dostawać te ulgi w kolejnych latach w związku z zakupami, dostawcami czy pracownikami. – Pracujemy z przedsiębiorstwami, które skorzystały w ten sposób z ulgi na B+R – mówi Marek Jarocki i dodaje, że z jednej strony płaci się wtedy mniejszy podatek dochodowy, a z drugiej – realizuje swoje cele rozwojowe, wspierane przez państwo. W 2018 r. atrakcyjność ulgi podatkowej na B+R jeszcze wzrośnie, gdyż zwiększono możliwości dodatkowego odpisu do 100 proc. wydatków na badania i rozwój, a w przypadku centrum B+R do 150 proc. 

Oszczędzać można również na najprostszych rzeczach, jak rachunki za prąd, wymieniając stare żarówki na LED. Zwłaszcza że od niedawna można wziąć takie oświetlenie w leasing, spłacany w ratach, nie mówiąc już o tym, że koszty zużycia prądu są tu kilkakrotnie mniejsze. Warto też zastanowić się na nad zmianą dostawcy energii, bo małe firmy płacą często za prąd nawet 70 proc. więcej niż duże. A jeśli przedsiębiorca zaciągnął kilka kredytów – dobrze jest je skonsolidować. 

To tylko kilka sposobów. Najważniejsze, by być uważnym. Bo jeśli chodzi o samo przechodzenie przez każdy proces w swoim biznesie i spojrzenie na całość z lotu ptaka, mały przedsiębiorca jest w sytuacji luksusowej. 

Gdzie szukać oszczędności

Janusz Sękowski, Associate Partner, Dział Restrukturyzacji i Pozyskiwania Finansowania, EY

Zazwyczaj przedsiębiorstwa w pierwszej kolejności szukają oszczędności w zewnętrznych kosztach zakupów. Można więc optymalizować procesy zakupowe pod względem liczby dostawców, standaryzacji zamawianych produktów w ramach poszczególnych kategorii zakupowych, negocjowania wyższych rabatów wolumenowych, terminów dostaw pozwalających ograniczyć koszty magazynowania, warunków płatności czy wreszcie pozyskiwania dostawców oferujących niższe ceny. Należy przy tym zwracać uwagę, czy uzyskanie niższej ceny nie odbędzie się kosztem jakości dostaw. Ważna jest też wiarygodność dostawców. Problemy w tych obszarach mogą bowiem generować koszty znacznie przewyższające otrzymane oszczędności.

Nieco trudniej jednak przeprowadzić wewnętrzną optymalizację kosztów związanych z procesami realizowanymi w ramach głównych funkcji biznesowych, jak działalność podstawowa, sprzedaż, marketing, finanse, administracja itd. Zazwyczaj wymaga to krytycznego spojrzenia i analizy nakładów oraz efektów głównych podprocesów, ich uproszczenia i eliminacji czynności, które nie wnoszą do nich wartości dodanej. Ponadto wiele procesów można obecnie zautomatyzować, ponosząc nakłady jednorazowe, dzięki którym w dłuższym terminie zyskamy oszczędności. Tutaj znowu pojawia nam się jednak pytanie związane z optymalizacją: „czy koszt takiej automatyzacji nie przewyższy uzyskiwanych oszczędności?”.