Czas solidarności. Wywiad z Igorem Klają

Ciężko jest?

Ciężko. A było bardzo ciężko. Był moment, że właściwie nie prowadziliśmy już działalności gospodarczej, ale misję.

Jaką?

Misję, żeby przetrwać. Na szczęście sytuacja ewoluuje. Odkąd 4 maja otworzyły się galerie handlowe i znów zaczęliśmy sprzedawać, jest już znacznie lepiej. Misja trwa więc nadal, ale w jej tle jest przynajmniej element biznesowy. 

Trzyma się pan postanowienia, żeby nikogo nie zwolnić z powodu koronawirusa?

Tak. Wszyscy nadal pracują na cztery piąte etatu, choć oczywiście koleżanki i koledzy z własnej woli dają z siebie więcej. Kiedy na początku pandemii mówiłem, że nikt nie starci pracy przez covid, zaznaczyłem, że musimy mieć do siebie wzajemne zaufanie. I to się udało.

Rzeczywiście nikt nie stracił pracy?

Nie jestem w stanie zapewnić, że w firmie, która zatrudnia kilka tysięcy osób, żaden menedżer nie rozstał się z jakimś pracownikiem, ale to się zdarza zawsze, w każdej firmie. Z cała pewnością przez pandemię nikt nie został zwolniony.

W pierwszych dniach pandemii spotkał się pan za pomocą komunikatora internetowego z wszystkimi pracownikami firmy. Co im pan powiedział?

Prawdę. Że jesteśmy na okręcie, który nabiera wody i możliwe, że zatonie. Ale że będziemy walczyć do końca. W ostatni weekend przed majówką spotkałem się z zespołem jeszcze raz. Podziękowałem za ciężką pracę na pokładzie i  powiedziałem, że owszem, mamy jeszcze wodę, ale już ją wypompowujemy. Mam nadzieję, że niedługo będę mógł ogłosić, że wody jest już wyraźnie mniej. Funkcjonujemy coraz lepiej.

Przełomem było otwarcie galerii handlowych?

Tak, choć oczywiście, wyniki sprzedaży sprzed pandemii nie wróciły i pewnie szybko nie wrócą. Ale w porównaniu z konkurencją radzimy sobie wyraźnie lepiej niż inni w branży. Oznacza to, oczywiście, tyle że mamy niższe spadki, ale w sytuacji kryzysu to już sukces. Okazało się, ze moi misjonarze pracują efektywniej i skuteczniej.

Zamiast zmniejszać wszystkim wymiar etatu do czterech piątych, nie łatwiej było zwolnić jedną piątą zespołu?

Pewnie, że łatwiej. Ale dzięki naszej polityce nie straciliśmy ludzi. Nie musimy więc dziś nikogo uczyć od początku, mamy całą ekipę na pokładzie zmotywowaną i gotową do pracy, zachowaliśmy 100-procentową sprawność organizacyjną. Czas od 13 marca do 4 maja to był dla nas po prostu cholernie długi weekend. Ludzie są najważniejsi. Jako szef jestem liderem zespołu, a zespół tworzą ludzie. I zarządzam ludźmi, nie przedsiębiorstwem. To ludzie są najważniejsi. Moi menedżerowie mają tę samą filozofię. Kiedy zaczęliśmy pracować z domu, w znacznej mierze straciliśmy możliwość kontrolowania pracowników. Powiedziałem im: teraz pracujemy w oparciu o honor i uczciwość każdego z nas. 

Zadziałało?

Rewelacyjnie. Dostaliśmy od nich dużą dozę zaufania i teraz to oddajemy. Naprawdę jestem dumny z mojego zespołu.  

Pan wybaczy, ale brzmi to trochę sekciarsko. Serio, wszyscy się okazali tak uczciwi i wspaniali?

Nie jestem naiwny ani ślepy, wiem, że są ludzie, którzy nie zasługują na dumę. To oczywiste, że na pokładzie mamy osoby niesamowicie zdeterminowane, zaangażowane w sposób trochę mniejszy i takie, którym trzeba pokazać żółtą kartkę. Oczywiście, nie jest też tak, że zupełnie zrezygnowaliśmy z kontroli. Sprawdzamy wyniki, mamy statusy, patrzymy, kto dobiegł, a kto nie. Ale chodzi o proporcje: dziś pracujemy, w oparciu o honor i wartości. Na początku maja ogłosiliśmy, że robimy rekrutację na stanowisko: „#jestem4F”. 

Znowu pachnie sektą.

Ani trochę. Po prostu odwróciliśmy myślenie: teraz szukamy ludzi nie tyle o określonych kompetencjach, co cechach. Wymieniamy je w ogłoszeniu: otwartość, wiara, transparentność... Żeby aplikować do pracy, trzeba takim być. Jeśli ktoś spełni te warunki, my zaproponujemy stanowisko.

Jakie?

Dopasujemy do konkretnej osoby. Mamy różne propozycje – od stanowiska asystenta do dyrektora.

Jest odzew na to ogłoszenie?

W ciągu 48 godzin przyszło ponad tysiąc odpowiedzi! Niektórzy piszą, że na początku mogą pracować za darmo, a dopiero jak się sprawdzą, pogadamy o kasie. 

Ogłoszenie jest na serio czy to chwyt marketingowy? Naprawdę, teraz, w dobie pandemii, chcecie zatrudniać ludzi?

Nie tylko chcemy, ale zatrudniamy. Naszą strategią jest ucieczka do przodu. Już 13 marca wiedzieliśmy, że jest ciężko, ale od 14 zaczęliśmy szukać rozwiązań. Dziś mamy lepszą organizację niż przed pandemią, wprowadziliśmy pracę zdalną, wcześniej niż inni, zwiększyliśmy poziom zaufania. Jesteśmy dużo bardziej zjednoczeni niż wcześniej. Wiem jedno: dinozaury wyginęły, bo nie umiały się przystosować.

A wy jakim jesteście zwierzęciem?

Nie zabrzmi to dobrze, ale moim ideałem są bakterie probiotyczne. Cechuje je zdolność do przeżycia w bardzo różnych warunkach, w dodatku są pożyteczne dla otoczenia. Też chcę taki być. Wiele lat temu wykreśliłem ze swego słownika słowo „bezradność” i to trwa.

Co się wtedy wydarzyło?

Kiedy byłem w liceum, w Poniedziałek Wielkanocny zmarł mi ojciec. Miałem wtedy 19 lat, maturę za dwa tygodnie i żadnego pomysłu, jak sobie poradzić z tą sytuacją. Mówiąc wprost, byłem totalnie nieprzygotowany na trudności życiowe.

Bo?

Byłem dzieckiem, na które rodzice chuchali.

Wychowanie pod kloszem? 

Za mało powiedziane. Żyłem w szklarni. W wieku 7 lat poważnie zachorowałem, leżałem w szpitalu miesiąc z zagrożeniem życia. Od tej pory miałem wszystko podane na tacy, nie umiałem kupić w sklepie bułek. 

Przesadza pan.

No pewnie, że jak musiałem, to kupiłem. Ale strasznie dużo mnie to kosztowało. Po śmierci taty wydoroślałem w ciągu 24 godzin. Jako jedynak musiałem się zająć wszystkimi formalnościami związanymi z pogrzebem, ale też w kolejnych miesiącach opiekowałem się mamą, która była w depresji. Musiałem też zdać maturę i zdobyć pieniądze na studia. Znaleźli się życzliwi ludzie, m.in. mój przyszły teść prof. Krzysztof Pałecki z Uniwersytetu Jagiellońskiego, dzięki któremu mogłem studiować za darmo na uczelni, na której trzeba było płacić czesne. Ale po roku już potrafiłem na studia sam zarobić. 

Naprawdę, nigdy nie jest pan bezradny?

Nie chce być zarozumiały. Są sytuacje, kiedy człowiek niewiele może – należą do nich choćby śmierć bliskiej osoby czy poważna choroba. Ale generalnie w większości pozostałych przypadków nasze sprawy są w naszych rękach. Ta zasada świetnie się sprawdziła teraz, w czasie kryzysu.

Skąd pomysł, żeby 20 proc. dochodu ze sprzedaży w sklepie internetowym przekazać na rzecz szpitali walczących z koronawirusem?

Decyzja była spontaniczna i trochę przypadkowa, szpital poprosił nas o pomoc i postanowiliśmy na tę prośbę odpowiedzieć. Zaczęliśmy też sprzedawać koszulki-cegiełki, z których dochód w stu procentach przeznaczony był na walkę z covid. 

Jaki był odzew? 

Przekroczył wszelkie oczekiwania. Dzięki akcji, mogliśmy przekazać dla szpitali artykuły warte ponad 3,5 mln zł.

Kiedy ogłaszaliście akcję, groziło wam bankructwo. Nie było trochę szkoda tych pieniędzy? 

Niektórzy mówili, że może w czasach, kiedy krwawimy, nie należy szaleć z pomaganiem. Ale obietnica jest obietnicą. Oczywiście, nasza akcja budziła pewne kontrowersje. Przyznaję, że zaglądała nam w oczy utrata płynności, nie byliśmy w stanie na czas regulować wszystkich zobowiązań wobec naszych dostawców. Zresztą teraz też nie jesteśmy, zdarza się, że negocjujemy odroczenie płatności.

Kontrahenci się nie wkurzają? Nikt nie zapytał: „jak śmiecie pomagać innym, skoro nie płacicie nam na czas?”.

Nikt! Jesteśmy organizacją transparentną, nie ukrywamy naszych kłopotów i to pomaga. No dobra, kilka firm, takich „korpo do kwadratu”, przysłało nam wezwanie do zapłaty, ale to był jeden, może dwa procent tych, z którymi współpracujemy. Ci, którzy zachowali się nieetycznie i nas straszyli sądem, dostali zapłatę stu procent faktur, ale nie mogą już powiedzieć #jestem4F. Nie współpracujemy już z nimi. Pozostałym płacimy w ratach. Absolutna większość rozumie, że to czas solidarności. 

A skąd pomysł na Fundację 4Fpomaga? Założyliście ją w czasie pandemii.

Pomysł chodził za mną już od kilku lat, ale brakowało ostatecznego impulsu. Stał się nim COVID. Na razie pomagamy w walce z koronawirusem, ale zasadniczym celem fundacji jest wspieranie kultury fizycznej dzieci i młodzieży. Mówiąc wprost, po pandemii będziemy walczyć z powszechną przypadłością młodego pokolenia, jaką jest kontuzja kciuka od playstation.  

W czasie kryzysu gospodarczego lat 90. odpowiedzią na trudności wielu firm był egoizm. Teraz czuć więcej solidarności. To trwała zmiana?

Za wcześnie, by to oceniać. Owszem, mamy wybuch solidarności, ale wiele razy już mieliśmy sytuację, że się jednoczyliśmy, a później wszystko wracało do „normy”. Mimo wszystko mam nadzieję, że tym razem będzie inaczej.

Dlaczego?

Myślę po cichu, że ten wirus to może być game changer. Mamy bezprecedensową sytuację, w której każdy z nas coś stracił. Jedni zdrowie, drudzy pracę, jeszcze inni po prostu możliwość spotkania z drugim człowiekiem. Może więc docenimy to, co mamy? I trochę przewartościujemy swoje życie? Mnie się na pewno wiele przewartościowało.

Co na przykład?

Doceniłem, jak wielką rolę odgrywa zaufanie. I w biznesie, i w życiu. W kryzysie pandemii oparliśmy się właśnie na nim i mamy straty mniejsze niż konkurencja. To coś znaczy. Zrozumiałem, że zespoły trzeba budować, bardziej opierając się na wartościach niż kompetencjach. Kompetencje zawsze można zdobyć, a to, jakim się jest człowiekiem, wynosi się z domu. Kto wie, może czeka nas czas gospodarki opartej na wartościach?

A pana osobiście czego kryzys nauczył?

Zrozumiałem, na czym mi zależy w życiu. Misja 4F brzmi inspire people to start. W czasie pandemii zrozumiałem, że to także moje hasło. Chcę inspirować ludzi.      

Bo dobro wraca?

Pewności nie mam, ale wierzę, że tak.