Utrzymają się tylko najlepsi. Wywiad

fot. materiały prasowe
fot. materiały prasowe 38
– Mam dwie kotwice: rodzina i wspólnicy. Nie da się przecenić, jak żona mówi, że nie jestem w stanie jej zawieść, a córki kochają bezwarunkowo. To przypomina, że są rzeczy ważniejsze w życiu niż blokada Facebooka – mówi Michał Sadowski, założyciel i CEO Brand24. Jak udało mu się przetrwać i wyjść z kryzysu – wizerunkowego i finansowego? I dlaczego dziś jest lepiej przygotowany na czasy pandemii niż pozostałe firmy?
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 5/2020 (56)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Gdy powiedziałeś, że możesz umówić się na rozmowę dopiero pod koniec marca, pomyślałam, że w związku z epidemią Covid-19 jesteś zajęty przestawianiem firmy na nowy tryb pracy. Gdy jednak zajrzałam na Facebooka, zobaczyłam, że się dobrze bawisz: jeździsz konno, latasz samolotem i dużo jesz, choć niezdrowo.

Filmik fingujący wszystkie te aktywności nagrałem z żoną podczas weekendu, żeby się trochę odprężyć, bo tak naprawdę, to przestrzegamy zasad izolacji i siedzimy w domu. Jednak kiedy zadzwoniłaś, rzeczywiście miałem zajętą głowę: właśnie przywracaliśmy monitoring Facebooka i Instagrama. Cały tydzień mieliśmy ustawiony pod dyktando wdrożenia nowej integracji z tymi serwisami. 

Udało wam się tym samym zakończyć największy kryzys w historii Brand24 spowodowany zablokowaniem profilów firmy na Facebooku i Instagramie pod koniec sierpnia 2019 r. Czy oprócz tego, że przyniósł znaczące straty, czegoś was nauczył?

Po tych traumatycznych sześciu miesiącach jeszcze wyraźniej widzimy, jak to ważne, by mądrze zarządzać płynnością finansową i zawsze utrzymywać firmę w okolicach progu rentowności, nie dokładać do biznesu i nie generować długów. Po tym doświadczeniu na pewno mocniej będziemy pilnować, by przez najbliższe lata firma przynosiła zyski. Chcemy odłożyć przynajmniej parę milionów złotych po to, by w sytuacjach kryzysowych mieć pole manewru. Z blokady Facebooka wynikły problemy, ale jeszcze większym naszym kłopotem okazał się brak płynności finansowej. Na dodatek, wszystko to wydarzyło się w najgorszym możliwym momencie, miesiąc po tym, jak osiągnęliśmy breakeven. Dopiero zaczynaliśmy generować zyski po tym, jak 3,5 mln zł zebrane z debiutu na NewConnect w styczniu 2018 r. w całości zainwestowaliśmy w rozwój. Postawiliśmy na przyszłość, ale w finansach cała kwota zaksięgowana była jako koszty. Gdy wybuchł kryzys, mieliśmy na koncie najmniej gotówki w historii i bardzo ograniczone pole manewru. 

Nie mogliśmy sięgnąć głębiej do kieszeni i zwiększyć wydatków na marketing i reklamę, co mogłoby pozwolić na zasypanie dziury rosnącej z powodu utraty klientów. Gdybyśmy mieli zapasy gotówki, moglibyśmy to zrobić i wtedy wyniki finansowe tak bardzo by nie ucierpiały. 

 Co się wtedy działo w twojej głowie?

To było najtrudniejsze sześć miesięcy w moim życiu zawodowym. Czasami chciałem po prostu skulić się w kącie i rzucić wszystko. Po prostu już nie wyrabiałem. Czułem się gorzej niż w ciężkich czasach, gdy zakładaliśmy firmę i wycieńczeni brakiem przychodów, byliśmy gotowi oddać część udziałów choćby w zamian za opłacanie kosztów operacyjnych. 

Ale chyba nie gorzej niż dziś? Wtedy to był „tylko” problem z Facebookiem, a teraz, tak jak miliony innych firm, będziecie musieli walczyć z groźbą bankructwa.

Dzisiaj mamy do czynienia z kryzysem globalnym. Nikt z nas nie miał na niego wpływu. Wszyscy są tak samo zaskoczeni i nikt nie wie, jak sprawy się potoczą. Jeśli sieć restauracji teraz bankrutuje, to nie ze względu na złe zarządzanie, ale ponieważ musiała przerwać pracę z powodu epidemii. Nasz kryzys był dla mnie pod tym względem trudniejszy, bo dotknął mnie też personalnie: pojawiło się dużo głosów, że spółka była źle zarządzana. Poza tym, równolegle do blokady profilu Brand24, zablokowano również moje prywatne konta na FB i Instagramie, więc rzucono cień bezpośrednio na mój autorytet, wizerunek i w końcu także na moją uczciwość. Zablokowano mi wszystkie profile fotograficzne niezwiązane z firmą, a fotografia krajobrazowa to moja odskocznia. Tego samego dnia strzał dostała więc i firma, i moja personalna marka, i moja wielka pozazawodowa pasja. Doszły do tego trudne relacje z mediami. 

Ale ciebie przecież media lubiły, brylowałeś na konferencjach, chętnie rozmawiałeś z dziennikarzami.

W przededniu ogłoszenia blokady byłem przekonany, że media i branża staną za nami murem, bo nie zrobiliśmy nic złego i wydawało mi się, że przez ostatnie lata udowodniliśmy, że jesteśmy firmą godną zaufania. Myślałem sobie: Spoko, wszystko się wyprostuje. Ale tak się nie stało. Na wielu ludziach bardzo mocno się zawiodłem. Wydawało mi się, że jeśli powiem: „Zobaczcie, porównują nas do Cambridge Analytica”, to ludzie odczytają ironię, bo przecież wiedzą, czym ta firma zawiniła, a czym my się zajmujemy, zrozumieją, że wymienienie nas w kontekście... to bzdura. Jednak ludzie tego tak nie odebrali, a media podchwyciły moją nie do końca przemyślaną wypowiedź i zaczęły okraszać ją chwytliwymi tytułami typu „Michał poległ”. Nic się przecież lepiej nie sprzedaje w polskich mediach, jak potknięcie polskiej firmy.

Jesteś rozgoryczony?

Przez ostatnie kilka miesięcy stałem się cyniczny i straciłem sporo wiary w ludzi. Teraz widzę, jak bardzo byłem kiedyś naiwny. Zawsze sądziłem, że jak jesteś fair, pomagasz ludziom, robisz dużo dobrego, to karma wróci. Okazało się, że nie do końca. Może działa z odroczeniem? Mam nadzieję, że jak spojrzymy na nasz ubiegłoroczny kryzys 

za parę lat, to podziękujemy losowi. Może się okazać, że dzięki „wirusowi”, jaki ściągnął na nas Facebook, nabraliśmy większej odporności na niespodziewane ciosy: pewne działania wykonaliśmy kilka miesięcy wcześniej i dzięki temu na obecny kryzys jesteśmy lepiej przygotowani niż niektóre firmy.

Co konkretnie zrobiliście, by się ratować?

Po pierwsze, wszystkie siły rzuciliśmy na sprzedaż. Przesunęliśmy do niej część załogi z innych działów. Dzięki temu odkryliśmy, jak duże jeszcze mamy pole do popisu, by poprawić sprzedaż. Po drugie, zatrzymaliśmy różne eksperymenty poszukujące nowych kanałów akwizycji. Skupiliśmy się na tych, które działają i to zaczęło szybko przynosić efekty. Po trzecie, w momencie, gdy nie mieliśmy danych z FB i Instagrama, zaczęliśmy intensywnie myśleć, jak najlepiej te braki kompensować i przygotowaliśmy garść unikatowych funkcji, które otwierają nas na nowe grupy docelowe. Rozszerzyliśmy też monitoring o Twitcha, Tiktoka i podkasty. To pozwoliło nam sprzedać ponad tysiąc nowych abonamentów pomimo blokady. Tak więc, choć poobijani, to z kryzysu wychodzimy silniejsi niż kiedykolwiek i uważam, że mamy większe szanse na pozycję globalnego lidera niż przed blokadą. 

Co okazało się najważniejsze w minimalizowaniu kryzysu? 

Dla mnie zawsze absolutnym priorytetem są klienci. Dlatego robiliśmy wszystko co możliwe, by nie poczuli się zaniedbani i by wytłumaczyć im, że to problem niezależny od nas. Może to zabrzmi dziwnie, ale osobiście bardzo mi zależało na tym, aby ci, którzy postanowili odejść, nie czuli się z tym źle. Chcieliśmy, by wiedzieli, że ich rozumiemy i zrobimy wszystko, żeby w tej niekomfortowej sytuacji rozstać się możliwie jak najbardziej elegancko. Druga rzecz to poprowadzenie załogi tak, żeby ludzie nie stracili motywacji do pracy i zaufania do zarządu, nawet jeśli ten nie ma czasu albo możliwości, żeby wyjaśniać swój plan i posunięcia. To też dla nas lekcja na przyszłość: komunikacja wewnętrzna w trudnych czasach jest równie ważna jak zewnętrzna.

Ilu pracowników musieliście zwolnić?

Nie będę czarował. Trzeba było zacisnąć pasa. Z 70-osobowej firmy zwolniliśmy kilkanaście osób. To było najtrudniejsze, bo nie chodziło o słabe ogniwa, ale o superfachowców. W trudnych czasach po prostu nie było nas stać na pewne eksperymentalne projekty w poszukiwaniu nowych kanałów akwizycji klienta. 

Co w takich chwilach daje siłę? Masz jakąś kotwicę, której się trzymasz?

Dwie rzeczy: rodzina i wspólnicy. Dzięki nim przetrwałem. To oni ciągnęli mnie za uszy w najgorszych momentach. Chociaż ja powinienem to robić jako prezes. Powiem może truizm, ale prawdziwy: nie da się przecenić, jak żona mówi, że nie jestem w stanie jej zawieść, a córki kochają bezwarunkowo. To przypomina, że są rzeczy ważniejsze w życiu niż blokada Facebooka. Ważne były też wiadomości od ludzi z branży. Choć na wielu się zawiodłem, wielu innych pokazało klasę i pisało do mnie, nie tylko wspierając duchowo, ale też z konkretnymi pytaniami, jak mogą pomóc. To mi dawało gigantyczną motywację do pracy, bo kryzys, co warto wiedzieć, oprócz kłopotów finansowych, oznacza też bardzo dużo pracy. W moim przypadku najbardziej czasochłonne, ale też bardzo obciążające psychicznie były rozmowy z klientami. Poprosiłem, by dział obsługi klienta włączał mnie do nich w każdym przypadku, gdy chodziło o rezygnację z naszych usług z powodu braku danych z FB. W ostatnim kwartale 2019 r. to było 8 proc. naszego portfolio, czyli 72 klientów. Ale wielu, którzy chcieli odejść, udało nam się zatrzymać. Ogółem więc odbyłem wtedy kilkaset rozmów z klientami. Równolegle musiałem zarządzać komunikacją wewnętrzną, oczekiwaniami załogi, komunikacją z giełdą, z radą nadzorczą i akcjonariuszami, z mediami, no i oczywiście cały czas z Facebookiem. Musieliśmy ważyć każde słowo i rygorystycznie przestrzegać procedur, np. o pewnych posunięciach załogę mogłem poinformować dopiero, gdy opublikowaliśmy raport giełdowy. Cały czas żyłem w napięciu, jak żongler, który podrzuca wiele piłeczek i musi uważać, by się nie zderzyły i by żadna z nich nie upadła.

Przyznałeś się kiedyś, że wizerunek wesołego gościa to tarcza obronna, która pomaga ci radzić sobie, bo w gruncie rzeczy wszystkim się zamartwiasz i zawsze masz dyżurny problem. Co teraz spędza ci sen z oczu?

Martwię się oczywiście tym, jak kryzys związany z pandemią wpłynie na biznes i moją firmę. My przecież ledwo wyszliśmy z jednego kryzysu, a już wskoczyliśmy prosto w drugi. Na razie nie zauważamy spadku sprzedaży czy wzrostu rezygnacji z abonamentów, ale mogą nadejść i to jest dziś moje dyżurne zmartwienie. Widzę biznesy, które z dnia na dzień straciły 90 proc. sprzedaży i zastanawiam się, czy nam uda się wyjść obronną ręką. Mam nadzieję, że Brand24 to typ narzędzia, które w kryzysie też będzie potrzebne. Ale w czasach, gdy klienci każdą wydawaną monetę będą oglądać z czterech stron, może okazać się, że nasze narzędzie nie jest pierwszej potrzeby. 

Trudno dziś powiedzieć, czy bardziej prawdopodobny jest taki scenariusz, czy taki, w którym będziemy tracić małych klientów, ale zyskiwać tych z górnej półki, którzy dotychczas korzystali z droższych narzędzi, a teraz będą musieli przesiąść się na tańsze, czyli takie jak Brand24. Trudno sobie wyobrazić, żeby w dobie internetu firmy nie interesowały się tym, co mówi się o nich w sieci. Pewne jest tylko to, że w czasach, które nadejdą, bardziej niż kiedykolwiek trzeba będzie starać się o klienta, bardziej niż kiedykolwiek trzeba będzie dobrze się z nim komunikować i bardziej niż kiedykolwiek intensywnie trzeba będzie poszukiwać nowych kanałów akwizycji. Bo na rynku utrzymają się tylko najlepsi.  

---

Brand24 

→  Brand24, jeden z największych sukcesów wśród polskich startupów, oferujący narzędzia monitoringu internetu i mediów społecznościowych, w sierpniu 2019 r. stanął w obliczu największego kryzysu w swojej historii. Amerykański Business Insider wymienił firmę w kontekście nielegalnych praktyk pozyskiwania i udostępniania danych stosowanych przez niektóre spółki korzystające z programu Facebook Marketing Partners i zestawił ją m.in. w towarzystwie okrytej złą sławą Cambridge Analytica. Facebook zablokował profile Brand24 i jej prezesa u siebie i na Instagramie, odcinając ich w ten sposób od danych użytkowników. W konsekwencji, w drugim półroczu 2019 r. firma straciła 72 klientów, a jej kurs giełdowy spadł o 56 proc.

My Company Polska wydanie 5/2020 (56)

Więcej możesz przeczytać w 5/2020 (56) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

POLECAMY