Pojęcie „organizacji 6G” (z angielskiego: 6 generations) stworzył prof. Nicholas Pearce z Northwestern University Kellogg School of Menagement. W swojej pracy zatytułowanej „Leading the 6 Generation Workforce” prezentuje pięć kroków, jakie powinni podjąć menedżerowie, którzy chcieliby stworzyć firmę zdolną do owocnej współpracy wszystkich generacji. Jakie to kroki? Zazwyczaj mówi się o pięciu aktywnych pokoleniach – od tzw. cichej generacji do zetek (patrz ramka). Prof. Pearce zwraca jednak uwagę, że na rozmaitych wakacyjnych stażach lub pracach dorywczych zaczynają się już pojawiać będący obecnie w szkole średniej pierwsi przedstawiciele pokolenia Alfa. Jak ich wszystkich pogodzić?

1.

Krok Opracuj strategię organizacyjną 6G

Zacznijmy od tego, że myślenie w kategorii sześciu pokoleń powinno być ujęte w strategii firmy. Prof. Pearce zauważa, że społeczeństwo błyskawicznie się starzeje. Każdego dnia w USA wiek 65 lat osiąga 11 tys. osób. – Myślenie w kategoriach 6G wymaga od organizacji wysiłku, by stała się ona wyborem dla wszystkich pokoleń, a nie tylko najmłodszego. Pracownicy muszą być przekonani, że marka ich pracodawcy jest uważna na potrzeby i preferencje wszystkich zatrudnionych, niezależnie od wieku – zauważa specjalista.

Z kolei Paweł Dudek, ekspert w zakresie zarządzania zmianą i rozwoju biznesu, podkreśla, że „strategia 6G” powinna zawierać coś więcej niż tylko rekrutowanie, zarządzanie, zatrzymywanie i awansowanie talentów ze wszystkich pokoleń. – To także stworzenie warunków do uczenia się od siebie, dzielenia wiedzą i doświadczania siebie nawzajem bez strachu i niepewności – twierdzi w swoim opracowaniu „Sześć generacji na pokładzie” opublikowanym na łamach branżowego czasopisma „Personel i zarządzanie”.

2.

Krok Zarządzaj różnicami wiekowymi i pokoleniowymi

Prof. Pearce proponuje wprowadzenie rozróżnienia między różnicami wiekowymi a pokoleniowymi. Pokolenie to grupy osób, których kształtowały podobne doświadczenia społeczne i kluczowe trendy – np. koniec wojny, transformacja ustrojowa czy upowszechnienie internetu. Różnice wiekowe mogą natomiast dotyczyć osób w obrębie jednego pokolenia i wiążą się z momentem życia, w którym się znajdują poszczególni pracownicy. Inna może być przecież np. skłonność do podejmowania ryzyka na rynku pracy 45-latka, którego dziecko właśnie założyło rodzinę, i 27-latka, który właśnie wziął kredyt na swoje pierwsze samodzielne mieszkanie. A przecież obaj należą do pokolenia Y. Z drugiej strony kobieta, która rodzi pierwsze dziecko, może mieć 40 lat i należeć do generacji Y, albo być o pokolenie młodszą zetką. W pewnym sensie jednak obie będą przeżywać podobny moment w życiu. – W miarę jak nasza średnia życia znacznie rośnie, różnice wiekowe i pokoleniowe nabierają nowego znaczenia. Liderzy „organizacji 6G” muszą być więc przygotowani na związane z nimi wyzwania – podkreśla prof. Pearce.

3.

Krok Patrz na różne pokolenia jak na różne kultury

Prof. Nicholas Pearce proponuje spojrzeć na różnice pokoleniowe jak na różnice kulturowe. Rzeczywiście – spotkanie i współpraca w firmie 60-latka i 20-latka może przypominać czasem zderzenie osób z różnych kręgów cywilizacyjnych. Co dla poszczególnych pokoleń oznacza dawanie informacji zwrotnej? Kto wybiera spotkanie twarzą w twarz, a kto woli komunikację e-mailową albo za pomocą komunikatorów? Jakie znaczenie ma pojęcie „odpowiedzialność” albo „ciężka praca”? Różnice generacyjne w tym zakresie mogą dzielić bardziej niż np. fakt pochodzenia z różnych krajów.

Zamiast stosować „pokoleniowy kolonializm” i „naprawiać” przedstawicieli innych generacji, lepiej spojrzeć na nich z zainteresowaniem, bez oceniania i uprzedzeń. – Umiejętność, która pozwala ludziom mądrze, z pokorą, elastycznością i ciekawością przekraczać granice różnic kulturowych, może też pomóc członkom zespołu z różnych pokoleń w efektywnej współpracy ze sobą bez ukrytego poczucia wyższości – zauważa profesor.

4.

Krok Opracuj ścieżkę kariery talentów 6G

Międzypokoleniowe napięcie w pracy było zawsze. Niezależnie od czasów młodsi pożądali awansu czy podwyżki, z zazdrością spoglądając na dojrzałych pracowników, którzy „okupowali” lukratywne stanowiska. Z drugiej strony starsi od zawsze czuli na plecach nieprzyjazny oddech młodych. Zjawisko 6G sprawia, że takich potencjalnych konfliktów jest jeszcze więcej.

Tymczasem współczesny pracodawca nie może sobie pozwolić na utratę talentów, niezależnie od tego, które pokolenie one reprezentują. Warto więc opracować ścieżkę kariery dla przedstawicieli różnych generacji. Dla dojrzałych pracowników może to być zaproszenie do mentoringu, dzięki któremu będą oni mogli się dzielić z innymi doświadczeniem bez poczucia zagrożenia. Dla młodszych zbawienne okażą się jasne i precyzyjne ścieżki awansu, dzięki którym będą oni wiedzieć na co czekają i jak długo mają to robić. Prof. Pearce porównuje to do stania w kolejce do atrakcji w parku rozrywki. Wspólne czekanie na przeżycie przygody nie jest uciążliwe, a entuzjastyczne relacje osób, które doświadczyły jej wcześniej, tylko podbijają ekscytację.

5.

Krok Zjednocz wszystkich pod sztandarem wspólnego celu

Różnorodność współczesnych społeczeństw, a także wielość ścieżek awansu i dróg życiowych sprawiają, że podziały pokoleniowe ustępują często miejsca różnicom indywidualnym. Część futurystów mówi już więc o zarządzaniu postpokoleniowym, czyli takim, w którym różnice generacyjne zostają w pewnym sensie przekroczone. 60-latek uprawiający jogging czy jeżdżący z plecakiem po świecie kilkadziesiąt lat temu miałby łatkę nieszkodliwego dziwaka. Dziś postrzegany jest jako godna podziwu, ciekawa osobowość.

Społeczeństwo postpokoleniowe jest bowiem bardzo różnorodne. Tyle że tej różnorodności nie determinuje już koniecznie przynależność do generacji. Jak zatem pojednać i zjednoczyć w miejscu pracy sześć pokoleń? Najlepiej poprzez wspólne cele. – Po pandemii środowisko zawodowe oparte będzie na porozumieniu wokół tego, czego ludzie oczekują od pracy. Zatem wskazywanie celu istnienia i działania organizacji może pomóc w budowaniu zrównoważonej „firmy 6G” – przekonuje Paweł Dudek. Ponadto wszyscy pracownicy chcą harmonijnie łączyć pracę z życiem osobistym, być widzianym i docenianym przez swoich szefów, a także widzieć w swojej profesjonalnej działalności sens. I to też jest coś, co łączy!

Jak dzieli pandemia

Z najnowszych badań wynika jeszcze jeden interesujący trend – otóż pracownicy, którzy wchodzili na rynek pracy przed pandemią istotnie różnią się od tych, którzy od zawsze pracowali zdalnie lub hybrydowo. Te różnice są silniejsze niż podziały generacyjne. Zdaniem ekspertów, ci pierwsi zwykle lepiej się komunikują, maja wyższy poziom zaufania i łatwiej nawiązują bliższe relacje. Dla pracowników postpandemicznych (ale i ich szefów) to nie lada problem.

Ten trend obejmuje zresztą nie tylko sferę zawodową. Z opracowanego w ramach projektu MindGenic AI raportu „Nigdy więcej samotności” wynika, że samotność nie dotyczy już wyłącznie ani przede wszystkim osób starszych. Regularnie doświadcza jej bowiem aż 65 proc. przedstawicieli pokolenia Z, czyli osób w wieku od 13 do 28 lat. Najczęściej towarzyszą temu emocje takie jak smutek (44 proc.) i bezsilność (20 proc.). Młodzi są więc świadomi swojego osamotnienia, jednak połowa z nich nie dzieli się swoimi odczuciami ani z rówieśnikami, ani z rodziną. Aż 29 proc. ankietowanych trudno jest nawiązywać nowe znajomości.

Raport przynosi również optymistyczne wnioski – sześć na dziesięć młodych osób aktywnie podejmuje działania, aby poradzić sobie z samotnością. Praca może więc być szansą na przezwyciężenie epidemii samotności.

Niektórzy skłonni są uważać, że rozwiązaniem jest brutalny powrót do dawnej rzeczywistości, a więc masowy powrót do pracy stacjonarnej. Jedną z pierwszych decyzji nowego prezydenta USA Donalda Trumpa było zresztą wydanie rozporządzenia wykonawczego nakazującego urzędnikom federalnym ponowną pracę w biurach.

Problem w tym, że po kilku latach pracy zdalnej lub hybrydowej takie rozwiązanie również się nie sprawdzi. Co najwyżej pogłębi frustrację. Zresztą – według badań przeprowadzonych w USA – prawie jedna trzecia pracowników rozważyłaby rezygnację z posady, jeśli pracodawca chciałby im narzucić pracę w trybie stacjonarnym.

Jak więc wyjść z tego potrzasku? Jednym ze sposobów jest właśnie zarządzanie różnicami międzypokoleniowymi. W postpandemicznym świecie wzrasta też rola liderów, którzy dla wielu pracowników (zwłaszcza młodych) stają się jedynym uosobieniem żywej relacji z firmą.

6 pokoleń na rynku pracy

1. Ciche pokolenie

Osoby urodzone przed 1945 r. Na rynku pracy są już jedynie pojedyncze osoby z tej generacji, ale ciągle się jeszcze zdarzają. Niektórzy z nich, nie chcąc odejść na emeryturę, zarządzają stworzonymi przez siebie organizacjami, inni są mentorami. Socjologowie przyjmują, że pokolenie to raczej nie dąży do buntu, przyjmując postawy tradycjonalistyczne i konformistyczne.

2. Baby Boomer (pokolenie wyżu demograficznego)

To osoby urodzone w latach 1946-1964. Rzadko zmieniają firmę i stanowisko, lubią pracować w tym samym miejscu do emerytury, w związku z czym bardzo cenią relacje zawodowe, które niekiedy przechodzą na grunt prywatny. Mocno zaangażowani w sprawy zawodowe. To także generacja osób żyjących w dwóch światach: analogowym i cyfrowym. Koncentrują się na celu do osiągnięcia, cenią niezależność oraz samodzielność. Są pomysłowi i potrafią się zaadaptować do różnych warunków

3. Pokolenie X (w Polsce zwane pokoleniem PRL)

Osoby urodzone w latach 1965-1979. Pracowici, mocno skupieni na karierze, zdeterminowani, by piąć się wzwyż. Chcą dobrze zarabiać. Niezbyt dobrze radzą sobie z pracą w zespołach, wolą rozwiązywać problemy samodzielnie. Nazywani „gigantami wyzwań” – cenią sobie możliwość rozwoju kariery, często nie planują przechodzić na emeryturę po osiągnięciu wieku, który na to pozwala.

4. Pokolenie Y

Urodzeni w latach 1980-1997. Wielozadaniowi, szybko się nudzą, nie przywiązują się do miejsca pracy ani miejsca zamieszkania. Lubią nowe bodźce i wyzwania. Świetnie znają nowe technologie. Ważne są dla nich zarówno pieniądze, jak i satysfakcja z pracy. Chcą pracować, ale nie całe życie. Chętnie zakładają własny biznes. Oczekują elastycznych godzin pracy, przełożonych traktują jak równych sobie pracowników, którzy po prostu mają większe kompetencje. Dobrze rozwiązują typowe problemy, ale słabiej radzą sobie z tymi niestandardowymi.

5. Pokolenie Z

Urodzeni w latach 1997–2010. Nie znają życia sprzed ery internetu, mają więc najnowsze technologie we krwi. Właściwie nie dzielą świata na rzeczywisty i wirtualny. W pracy szukają przede wszystkim satysfakcji oraz możliwości rozwoju. Od przełożonych oczekują empatii. Najbardziej otwarci są na różnorodność, która jest dla nich ważną wartością. Cenią swobodę, również w miejscu pracy. Przedstawiciele tego pokolenia wierzą w swoje umiejętności oraz możliwości, są innowacyjni, przedsiębiorczy i potrafią szybko dostosowywać się do nowych warunków. Jednocześnie mają wysokie wymagania, uważają, że wiele im się należy. Są skoncentrowani na sobie i raczej mało lojalni. Ich umiejętności społeczne są gorsze niż poprzednich pokoleń.

6. Pokolenie Alfa

To nastolatkowie, którzy na dobre nie weszli jeszcze na rynek pracy, ale jego pierwsi przedstawiciele niekiedy podejmują już prace dorywcze lub wakacyjne staże. Są już także przedmiotem zainteresowania socjologów, gdyż za kilka lat na dobre wejdą na rynek pracy. Przyjmuje się, że to osoby urodzone po 2010 r. Jednym z najważniejszych doświadczeń pokoleniowych była dla nich pandemia covidu, a cechą – otwartość na nowe technologie i wrażliwość ekologiczna. Ich cechą generacyjną będzie ogromna różnorodność – do rangi symbolu urasta fakt, że w Stanach Zjednoczonych generacja Alfa jest pierwszą w historii, w której biali stanowią liczebnie mniejszość w stosunku do kolorowych. Zdaniem ekspertów pokolenie Alfa będzie musiało stawić czoło wyjątkowym wyzwaniom, biorąc pod uwagę szybko dynamiczną gospodarkę, zmieniający się klimat i rosnącą populację świata. Uwaga: choć trudno w to uwierzyć, wielu przedstawicieli pokolenia Alfa dożyje XXII w.! C

6 pokoleń na rynku pracy

1. Ciche pokolenie

Osoby urodzone przed 1945 r. Na rynku pracy są już jedynie pojedyncze osoby z tej generacji, ale ciągle się jeszcze zdarzają. Niektórzy z nich, nie chcąc odejść na emeryturę, zarządzają stworzonymi przez siebie organizacjami, inni są mentorami. Socjologowie przyjmują, że pokolenie to raczej nie dąży do buntu, przyjmując postawy tradycjonalistyczne i konformistyczne.

2. Baby Boomer (pokolenie wyżu demograficznego)

To osoby urodzone w latach 1946-1964. Rzadko zmieniają firmę i stanowisko, lubią pracować w tym samym miejscu do emerytury, w związku z czym bardzo cenią relacje zawodowe, które niekiedy przechodzą na grunt prywatny. Mocno zaangażowani w sprawy zawodowe. To także generacja osób żyjących w dwóch światach: analogowym i cyfrowym. Koncentrują się na celu do osiągnięcia, cenią niezależność oraz samodzielność. Są pomysłowi i potrafią się zaadaptować do różnych warunków

3. Pokolenie X (w Polsce zwane pokoleniem PRL)

Osoby urodzone w latach 1965-1979. Pracowici, mocno skupieni na karierze, zdeterminowani, by piąć się wzwyż. Chcą dobrze zarabiać. Niezbyt dobrze radzą sobie z pracą w zespołach, wolą rozwiązywać problemy samodzielnie. Nazywani „gigantami wyzwań” – cenią sobie możliwość rozwoju kariery, często nie planują przechodzić na emeryturę po osiągnięciu wieku, który na to pozwala.

4. Pokolenie Y

Urodzeni w latach 1980-1997. Wielozadaniowi, szybko się nudzą, nie przywiązują się do miejsca pracy ani miejsca zamieszkania. Lubią nowe bodźce i wyzwania. Świetnie znają nowe technologie. Ważne są dla nich zarówno pieniądze, jak i satysfakcja z pracy. Chcą pracować, ale nie całe życie. Chętnie zakładają własny biznes. Oczekują elastycznych godzin pracy, przełożonych traktują jak równych sobie pracowników, którzy po prostu mają większe kompetencje. Dobrze rozwiązują typowe problemy, ale słabiej radzą sobie z tymi niestandardowymi.

5. Pokolenie Z

Urodzeni w latach 1997–2010. Nie znają życia sprzed ery internetu, mają więc najnowsze technologie we krwi. Właściwie nie dzielą świata na rzeczywisty i wirtualny. W pracy szukają przede wszystkim satysfakcji oraz możliwości rozwoju. Od przełożonych oczekują empatii. Najbardziej otwarci są na różnorodność, która jest dla nich ważną wartością. Cenią swobodę, również w miejscu pracy. Przedstawiciele tego pokolenia wierzą w swoje umiejętności oraz możliwości, są innowacyjni, przedsiębiorczy i potrafią szybko dostosowywać się do nowych warunków. Jednocześnie mają wysokie wymagania, uważają, że wiele im się należy. Są skoncentrowani na sobie i raczej mało lojalni. Ich umiejętności społeczne są gorsze niż poprzednich pokoleń.

6. Pokolenie Alfa

To nastolatkowie, którzy na dobre nie weszli jeszcze na rynek pracy, ale jego pierwsi przedstawiciele niekiedy podejmują już prace dorywcze lub wakacyjne staże. Są już także przedmiotem zainteresowania socjologów, gdyż za kilka lat na dobre wejdą na rynek pracy. Przyjmuje się, że to osoby urodzone po 2010 r. Jednym z najważniejszych doświadczeń pokoleniowych była dla nich pandemia covidu, a cechą – otwartość na nowe technologie i wrażliwość ekologiczna. Ich cechą generacyjną będzie ogromna różnorodność – do rangi symbolu urasta fakt, że w Stanach Zjednoczonych generacja Alfa jest pierwszą w historii, w której biali stanowią liczebnie mniejszość w stosunku do kolorowych. Zdaniem ekspertów pokolenie Alfa będzie musiało stawić czoło wyjątkowym wyzwaniom, biorąc pod uwagę szybko dynamiczną gospodarkę, zmieniający się klimat i rosnącą populację świata. Uwaga: choć trudno w to uwierzyć, wielu przedstawicieli pokolenia Alfa dożyje XXII w.!

Wielopokoleniowe zespoły według OLX

Zmniejszająca się liczba osób w wieku produkcyjnym oraz starzenie się społeczeństwa to jedno z największych wyzwań rynku pracy – twierdzą autorzy raportu „Rynek pracy. Przyszłość zaczyna sięnbsp;

już dzisiaj” opracowanego przez zespół OLX Praca. Do 2035 r. liczba osób w wieku produkcyjnym zmniejszy się o 3,8 mln, co zwiększy deficyt pracowników. Raport podkreśla konieczność aktywizacji grup dotąd niedostatecznie reprezentowanych na rynku pracy takich jak osoby powyżej 50. roku życia.

Zdaniem Marty Jakowluk, Chief Human Resource Officer w OLX, w obecnej rzeczywistości tworzenie zróżnicowanych wiekowo zespołów musi przejść z fazy deklaracji do fazy realizacji. – Rynku pracy nie stać na to, aby o aktywności zawodowej decydowała metryka. Nie możemy rezygnować z silversów i z założenia przyjmować, że ci, którzy zbliżają się do wieku emerytalnego, po jego osiągnięciu, zakończą karierę zawodową. To przecież bardzo liczna grupa osób mających wysokie kompetencje. Czas zacząć merytoryczną dyskusję na ten temat – apeluje Jakowluk.

Z badań, które OLX zrealizował wśród osób po 50. roku życia, wynika, że chociaż najważniejszą motywacją do pracy są dla nich kwestie ekonomiczne, to ponad 40 proc. badanych wskazuje na chęć wyjścia z domu i bycia wśród ludzi. „Praca dodaje mi energii”, deklarowali pracownicy w badaniu. – Skoro zatem sami zainteresowani chcą pracować, to zachęcajmy ich do tego – apeluje Marta Jakowluk. – Zakończmy debatę na temat tego, że wiek emerytalny to nie jest czas na zmianę zawodu. Przestańmy mówić o tym, że jesteśmy zmuszani do pracy przez całe życie. Odwróćmy tę narrację i zacznijmy mówić o tym, że utrzymywanie aktywności zawodowej to szansa na zachowanie sprawności intelektualnej, fizycznej i emocjonalnej. Nie odbierajmy silversom prawa do rozwoju, nauki, kontaktów z innymi – dodaje Jakowluk.

Cały raport OLX KNOW HOW 2025 „Przyszłość zaczyna się już dzisiaj” dostępny jest na stronie:

https://zawodowo.olx.pl