Dwa skrajne bieguny

Doświadczyłem tego dwukrotnie: odchodząc z Worktrips, a później przejmując rolę CEO w DoxyChain po Gabrielu Dymowskim. Te dwa skrajne bieguny – wyjście i wejście – uświadamiają, że proces zmiany lidera jest znacznie bardziej złożony, niż wygląda to na zewnątrz. To moment, w którym w zespole naturalnie pojawia się niewiadoma. Ludzie nie wiedzą jeszcze, czego się spodziewać i jak ta zmiana wpłynie na ich codzienną pracę. Ja wybieram ewolucję ponad rewolucję – nie chce burzyć tego co powstało do tej pory, szczególnie jak się sprawdza. Wolę usprawniać, modyfikować, upraszczać, niż burzyć i tworzyć od nowa, chociaż są momenty, w których trzeba zrobić i to.

Twardym punktem układanki jest wejście w rolę po liderze tak rozpoznawalnym jak Gabriel – charyzmatycznym, silnie kojarzonym z marką i uwielbianym przez klientów. Proces zmiany toczył się częściowo na backstage’u. Przez tydzień trwało intensywne, nieformalne wdrożenie, potem ogłosiliśmy zmianę zespołowi, a oficjalną informację opublikowaliśmy dopiero po miesiącu. W międzyczasie Gabriel kontaktował się z kluczowymi klientami, uspokajając ich, że zmiana wpłynie pozytywnie na dalszą współpracę. Różnica czasu między mną a Gabrielem przebywającym w Kalifornii, zdecydowanie nie ułatwiała zadania.

Ilość tematów, które spadają na ciebie, jako nowego CEO w pierwszych dniach, jest jak lawina. Pilne, bieżące, zaległe, porzucone, nieprzypisane – wszystko ląduje na twoim biurku, układając się w spory stos. Wszystko wydaje się ważne, ale musisz nadać priorytety. Do tego dochodzi klasyczna startupowa mieszanka odpowiedzialności: produkt, sprzedaż, marketing, finanse, aspekty prawne, operacje i relacje z inwestorami. W pewnym momencie dociera do ciebie, że ta rola nie jest stanowiskiem, tylko zestawem kilku „półetatów” wykonywanych jednocześnie.

Uważam, że „twój zespół jest twoim produktem” – mam to szczęście, że DoxyChain budują bardzo zdeterminowani i nastawieni na sukces ludzie. Founderzy od pierwszych dni zdejmują ze mnie część ciężaru i biorą wiele rzeczy na siebie. Zespół ma bardzo wysoką świadomość, czym trzeba się zająć - nikt nie czeka na polecenia, sami wychodzą z inicjatywami. Pracownicy funduszu inwestycyjnego natomiast wspierają mnie jakby byli na payrollu. Dzięki temu na tym pierwszym etapie możesz z nimi zwalidować swoje pomysły, zanim przejdziesz do ich realizacji. 

Trudnym i czasochłonnym wyzwaniem pozostaje jednak „archeologia organizacyjna”. Wchodząc do firmy, musisz błyskawicznie zrozumieć jej historię, decyzje, intencje i konsekwencje – również te, które dopiero nastąpią. Każdego dnia odkrywasz kolejne warstwy spraw do domknięcia i procesów do uspójnienia. Równolegle chcesz jednak budować przyszłość, wprowadzić nowe pomysły i wykorzystać możliwości, które masz. I tu pojawia się paradoks zmiany lidera: porządkujesz przeszłość, jednocześnie wyznaczając kierunek, który ma pociągnąć firmę do przodu.

Przy tym wszystkim następuje równoległe przejęcie klientów i relacji, które Gabriel, jako DNA spółki, budował latami. Mimo to nie chcesz tego powielać, chcesz robić to po swojemu, tak jak to czujesz najlepiej. Moja rola to nie tylko podtrzymać dotychczasowe działania, ale przede wszystkim rozwinąć DoxyChain jako lidera mikropoświadczeń i cyfrowych certyfikatów w Polsce i poza nią.

Przy takiej skali zaangażowania łatwo się jednak zatracić. Wiem, ponieważ już tego doświadczyłem. Widok oczu Igi i Leona, moich dzieci, gdy wstaję od biurka po intensywnym dniu, przypomina mi, że skuteczność w pracy i obecność w życiu rodziny, są równoważne.

Jak powiedział Peter Drucker: „Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie”, so let’s do it!