Między obawą a nadzieją

Do 2030 r. pokolenie Z będzie stanowić 30 proc. globalnej siły roboczej. Sprawdzamy jak postrzegają ich szefowie i współpracownicy oraz dlaczego warto inwestować w młodych.

Rynek pracy wchodzi w fazę głębokiej zmiany demograficznej. W ciągu dekady na emeryturę przejdą wszyscy przedstawiciele pokolenia baby boomers oraz najstarsi pracownicy generacji X. Dla HR oznacza to coś więcej niż rekrutacyjną lukę — to ryzyko utraty wiedzy, ciągłości przywództwa i kultury organizacyjnej, której nie da się zapisać w procedurach.

Problem polega na tym, że „następna zmiana” jest po prostu mniejsza. Młodsze roczniki wchodzące na rynek pracy są mniej liczne, a pokolenie Z jest nawet o jedną trzecią mniejsze od milenialsów. W praktyce oznacza to przesunięcie akcentów: zamiast selekcjonować kandydatów, firmy coraz częściej konkurują o ich uwagę. HR przestaje być funkcją administracyjną, a zaczyna pełnić rolę architekta środowiska pracy.

Nowi pracownicy pojawiają się w organizacjach z innym punktem odniesienia. Wielu z nich nie pamięta świata sprzed pandemii. Dla nich praca zdalna nie jest przywilejem, lecz oczywistością, podobnie jak elastyczne godziny czy spotkania online. Gdy w rozmowie z menedżerem mówią o przeciążeniu psychicznym, nie traktują tego jak wyznania — raczej jak informację operacyjną. Dla działów HR to sygnał, że kwestie dobrostanu nie mogą już funkcjonować jako dodatki do strategii, lecz stają się jej integralną częścią.

Za zamkniętymi drzwiami sal konferencyjnych coraz częściej pada to samo pytanie: jak to wszystko poukładać w spójny system?

3/4 menedżerów czuje potrzebę, by lepiej zrozumieć potrzeby pokolenia Z wynika z raport Work War Z

Zetki i mity, czyli 3 stereotypy związane z młodymi pracownikami

Roszczeniowi

Liczne raporty wskazują, że pracodawcy postrzegają pokolenie Z jako generację o wysokich oczekiwaniach wobec wynagrodzenia, benefitów i tempa rozwoju. Menedżerowie podkreślają, że młodzi pracownicy już na początku kariery oczekują jasnej ścieżki awansu i regularnych podwyżek. Bywa to interpretowane jako roszczeniowość, choć badacze zaznaczają, że wynika to z większej świadomości rynkowej i porównywania ofert pracy online.

Niestali

Jedną z głównych obaw pracodawców jest skłonność pokolenia Z do częstych zmian pracy. Młodzi deklarują gotowość odejścia, jeśli nie widzą rozwoju, elastyczności lub zgodności wartości. Firmy obawiają się kosztów rekrutacji i wdrożenia oraz destabilizacji zespołów. Socjologicznie wiąże się to z odejściem od modelu „kariery na całe życie” na rzecz mobilności i budowania kapitału kompetencyjnego.

Wymagający uwagi

Pracodawcy dostrzegają u pokolenia Z silną potrzebę elastyczności, partnerskich relacji i troski o dobrostan psychiczny. Szefowie obawiają się, że młodzi niechętnie podporządkowują się sztywnej hierarchii i formalnym zasadom. Oczekiwanie stałego feedbacku, pracy hybrydowej i równowagi work‑life balance bywa odbierane jako mniejsze zaangażowanie, choć badacze interpretują to jako zmianę norm kulturowych pracy.

Kompetencje cyfrowe

Pracodawcy szczególnie cenią u pokolenia Z swobodę w korzystaniu z nowych technologii. Młodzi pracownicy szybko adaptują narzędzia cyfrowe, sprawnie poruszają się w środowisku online i naturalnie funkcjonują w modelu pracy zdalnej oraz hybrydowej. Firmy podkreślają, że ich kompetencje cyfrowe wspierają procesy transformacji technologicznej i innowacyjność organizacji.

Szybkość uczenia się

Pracodawcy postrzegają pokolenie Z jako otwarte na zmiany i gotowe do zdobywania nowych umiejętności. Młodzi pracownicy są przyzwyczajeni do dynamicznego środowiska informacyjnego, co sprzyja szybkiemu przyswajaniu wiedzy i adaptacji do nowych ról. W ocenie menedżerów dobrze odnajdują się w projektowym modelu pracy i środowisku wymagającym wielozadaniowości.

Poszukiwacze sensu

Pokolenie Z przywiązuje dużą wagę do zgodności pracy z własnymi wartościami, etyką i odpowiedzialnością społeczną firmy. Pracodawcy dostrzegają, że młodzi są bardziej wrażliwi na kwestie różnorodności, ekologii i kultury organizacyjnej. Choć bywa to wyzwaniem dla tradycyjnych firm, jednocześnie wzmacnia zaangażowanie tam, gdzie organizacja jasno komunikuje swoją misję i cele społeczne.

Oswoić Zetki

Stereotypy, zarówno te pozytywne, jak i te negatywne, są wyzwaniem dla działów HR. Ale rzeczywistość jest nieubłagana — bez względu na to, czy tego chcemy, czy nie, zmiana pokoleniowa na rynku pracy zachodzi. Więc zamiast z nią walczyć, warto z niej skorzystać i wychować sobie młodych pracowników. Doskonałym sposobem na to są programy stażowe. Dzięki nim nie tylko można wyłuskać talenty, ale także dać organizacji nową energię działania.

Materiał partnera

Dobry staż w Żabce

Podczas Impactu 2026 w Poznaniu, naszym gościem w studiu była Anna Tatarzyńska, senior HR director w Grupie Żabka. Ekspertka przytoczyła najważniejsze założenia i efekty społecznego wpływu programu "Dobry staż" w sklepach sieci franczyzowej.


- Strategia jest ściśle powiązana z działalnością biznesową organizacji i wykorzystuje potencjał rozbudowanej sieci sklepów jako naturalnych punktów kontaktu ze społecznościami lokalnymi. Program jest skierowany do osób młodych, które nie mogły liczyć na wymarzony start w dorosłe życie z powodów ekonomicznych i społecznych. To często wychowankowie z pieczy zastępczej czy ośrodków wychowawczych, których chcemy wesprzeć. Efektem stażu są nie tylko zarobki za pierwszą pracę w naszych sklepach, ale przede wszystkim zwiększenie pewności siebie - mówi Anna Tatarzyńska.
W ciągu dekady stażowi podopieczni ambasadorów sklepów Żabka rozwijali swoje kariery w ramach franczyzy, a część z nich założyła własne sklepy. Więcej o nowatorskim programie dowiesz się z video-wywiadu.