Złamany szczebel zamiast szklanego sufitu

W 1839 r. francuska feministka i pisarka George Sand w sztuce „Gabriel” napisała: „Zaiste, byłam kobietą; albowiem moje skrzydła opadły, eter okalał moją głowę jak nieprzenikliwe kryształowe sklepienie i upadłam”. Słowa te, uznane za kobiecą wersję mitu o upadku Ikara, w nieco zmienionej wersji wróciły do dyskursu publicznego ponad sto lat później. W 1978 r., w trakcie panelu poświęconego kobietom w biznesie, amerykańska doradczyni finansowa Marilyn Loden po raz pierwszy użyła określenia „szklany sufit”. Chciała nim zilustrować zjawisko niewidzialnych, choć niezwykle silnych barier uniemożliwiających zajmowanie najwyższych kierowniczych stanowisk przez kobiety i przedstawicieli innych mniejszości. Osoby te najpierw awansują, ale nagle – na pewnym etapie – przestają piąć się wzwyż. Nie są w stanie przeskoczyć określonego pułapu korporacyjnej i biznesowej hierarchii.

Od niedawna określenie „szklany sufit” (glass ceiling) jest jednak zastępowane terminem „złamanego szczebla” (broken rung). W Polsce określenie nie jest jeszcze znane, ale w USA robi niezwykłą karierę. Co oznacza?

Wejść na drabinę

Zjawisko „złamanego szczebla” od kilku lat bada i opisuje firma McKinsey w swym corocznym raporcie „Women in the Workplace”. Badanie, przeprowadzone ostatnio już po raz dziewiąty, jest największą na świecie analizą pozycji kobiet pracujących w korporacjach. Ostatni dokument zbiera dane uzyskane od 276 przedsiębiorstw zatrudniających w sumie ponad 9 mln osób. Ankiety przeprowadzono na prawie 30 tys. osobach, uwzględniając nie tylko podział na płeć, ale też pochodzenie etniczne, niepełnosprawność czy przynależność do grupy LGBT+.

Jakie są wnioski z raportu? Analitycy McKinsey zauważyli, że klasyczny szklany sufit pęka. Kobiety na kierowniczych stanowiskach średniego szczebla awansują coraz częściej na najwyższe funkcje w organizacjach. Statystycznie – nawet częściej niż mężczyźni. W związku z tym, że rynek pracy jest wyjątkowo chłonny, wielu mężczyzn pełniących funkcje prezesów i wiceprezesów odchodzi do konkurencji, a ich miejsca zajmują właśnie kobiety. W czym więc problem?

W tym, że kobiet, które mogłyby objąć te najwyższe stanowiska, jest zbyt mało. Nie dlatego, że nie chcą albo że nie mają kompetencji. Po prostu na niższych stanowiskach menedżerskich jest ich dużo mniej niż mężczyzn. Nie ma więc kogo awansować.

Jak to się dzieje? Okazuje się, że wąskim gardłem nie jest dziś wcale najwyższy szczebel kariery, ale sam jej początek. Największą przeszkodą, jaką napotykają kobiety na drodze do przywództwa, jest pierwszy krok na stanowisku menedżera. Z badań wynika, że na każdych stu mężczyzn, którzy dostają swój pierwszy w życiu awans, przypadają zaledwie 72 kobiety. Mają więc one „złamany” pierwszy szczebel drabiny firmowego awansu. Przez to nie mogą na nią wejść i piąć się wzwyż. W efekcie ogromna część z nich utyka już na poziomie podstawowym. Mentalne uprzedzenia i dyskryminacyjne praktyki dotykają je zatem nie tyle na zaawansowanym etapie kariery, ile na jej samym początku.

Dr Marta Bierca, partnerka w agencji badawczej WiseRabbit i doktor socjologii (Uniwersytet SWPS), zwraca uwagę na to, że na tym pierwszym etapie występuje problem z ubieganiem się o awans także ze strony kobiet, które z większym dystansem oceniają swoje kompetencje. Są mniej skłonne do aplikowania na dane stanowisko, gdy nie czują się w pełni idealnym kandydatem, a wyzwaniem jest dla nich autoprezentacja jako osób pewnych siebie, walecznych, odważnych – zauważa socjolożka. I dodaje, że kobiety częściej też mają wątpliwości, jak awans wpłynie na ich życie rodzinne, czy uda im się pogodzić obowiązki zawodowe i prywatne, czy nie zawiodą na którymś polu. - Kobietom ciężko przychodzi delegowanie zajęć domowych i komunikowanie, że w danym okresie ich życia praca może być ważniejsza czy bardziej obciążająca, a co za tym idzie, że oczekują wsparcia, pomocy i zrozumienia od bliskich – podkreśla specjalistka.

Dwa zegary kobiet

Na te wczesne nierówności dotąd nie zwracano szczególnej uwagi. Wydawało się bowiem, że – w porównaniu z wyższymi szczeblami firmowej hierarchii – na tych niższych kobiety radzą sobie stosunkowo nieźle. Dokładniejsze badania pokazują jednak, że to właśnie przy tych pierwszych awansach rodzi się problem. Później już jest tylko gorzej, bo po prostu rezerwuar kobiet, którym można proponować najwyższe stanowiska, jest zbyt mały. Jeśli więc nie zaczniemy pracy u podstaw, nie nadrobimy zaległości i nie osiągniemy prawdziwej równości. Tymczasem świadomość problemu wśród kadry menedżerskiej jest niewielka. Na pytanie, jakie są największe wyzwania związane z osiągnięciem równej liczby kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych, przebadani liderzy HR wskazują inne czynniki niż kłopoty z awansem na pierwszym etapie kariery.

Jakie są przyczyny „złamanego szczebla”? Kobietom, niestety, nie pomaga biologia. Idealny moment pierwszego awansu przychodzi średnio po 3-5 latach od rozpoczęcia pracy. Zwykle przypada on na wiek 27–33 lat. Tymczasem statystycznie większość z nich właśnie wtedy planuje swoje pierwsze dziecko. Szefowie, często kierując się nieuświadomionymi uprzedzeniami, boją się im powierzać wtedy nowe obowiązki i, często nieświadomie, wybierają mężczyzn. Panuje dość powszechne przekonanie, że zegar biologiczny kobiety i zegar kariery nie są ze sobą w tym momencie zsynchronizowane. – Marzyłaby mi się jednak rzeczywistość, w której podobny problem mieliby również mężczyźni – uśmiecha się dr Marta Bierca. – A raczej, żeby był to problem neutralny płciowo i, oczywiście, aktywnie niwelowany przez różne działania pracownicze, prawne czy społeczne – dodaje.

Według niej, należałoby zacząć od oczywistego faktu, że każdy młody pracownik może kiedyś stać się rodzicem i firmy muszą być na to przygotowane. Co więcej, mogą minimalizować napięcia związane z czasową nieobecnością pracownika z uwagi na pojawienie się dziecka na świecie. Ponadto badania pokazują, że osoby będące rodzicami zyskują lub wzmacniają swoje kompetencje w zakresie zarządzania czasem, priorytetyzacji zadań, relacji z ludźmi itd. – Zatem pracownik-rodzic to skarb – podkreśla dr Bierca. Po drugie, państwo, ale też same firmy mogą wdrażać rozwiązania minimalizujące negatywny wpływ rodzicielstwa (a zarazem czasowej nieobecności) na kariery kobiet. Ekspertka podkreśla, że urlopy ojcowskie trwają zaledwie dwa tygodnie i nie są wystarczająco odciążającym rozwiązaniem. - Ale już edukowanie i motywowanie pracowników do dzielenia się urlopem rodzicielskim jest dobrym pomysłem – mówi dr Bierca. – Działają już w Polsce firmy, które dofinansowują urlopy dla rodziców, zachęcają mężczyzn do korzystania z nich, promują elastyczny czas pracy i ogólny life-work balance ułatwiający godzenie bycia rodzicem z osiąganiem kolejnych szczebli kariery. Ważne jest również, aby w trakcie nieobecności pracownika z uwagi na urlop rodzicielski nie omijały go roczne podwyżki inflacyjne, a droga do kolejnego awansu nie opóźniała się znacząco w czasie. Kobieta czy mężczyzna powracający po urlopie powinien czuć się pełnowartościowym i wyczekiwanym pracownikiem – mówi socjolożka.

Po pierwsze elastyczność

Najnowszy raport McKinsey na szczęście pokazuje wyraźne światełko w tunelu. Otóż pandemia i związana z nią większa elastyczność warunków pracy zdecydowanie zwiększyła ambicje kobiet i ich gotowość do przyjmowania awansów. Twierdzenie, że same nie chcą piąć się wzwyż (bo np. wolą zajmować się domem) zdecydowanie trzeba już odesłać do lamusa. W 2019 r. 70 proc. badanych kobiet pragnęło awansu w pracy. Po pandemii – aż 80 proc. Szczególnie ambitne są młode kobiety – aż dziewięć na dziesięć badanych przed trzydziestką chce zacząć pracę na wyższym stanowisku, a trzy czwarte aspiruje do roli liderek wyższego szczebla. Jedna na pięć kobiet twierdzi, że elastyczność pracy (w tym jej hybrydowy charakter) pomogła jej się utrzymać na piastowanym stanowisku, zmniejszyła zmęczenie i obniżyła poziom wypalenia zawodowego. Aż 38 proc. matek z małymi dziećmi twierdzi z kolei, że gdyby musiały codziennie przychodzić do biura na osiem godzin, prawdopodobnie zdecydowałyby się na odejście z firmy lub przynajmniej zredukowanie czasu pracy. Większość pracownic deklaruje też, że w popandemicznej sytuacji, dzięki pracy zdalnej, mają więcej czasu na wykonywanie obowiązków zawodowych. „Okres izolacji społecznej pokazał kobietom, że możliwy jest nowy model godzenia pracy i życia osobistego. Odrzucają one przekonanie, że praca odbija się na rodzinie” – czytamy w raporcie.

Z punktu widzenia kobiet pandemia miała jednak także swoją ciemną stronę. Dr Bierca podkreśla bowiem, że w jej trakcie kobiety znacznie częściej pracowały z domu, a mężczyźni – mając wybór – woleli udać się do biur. – Warto zauważyć, że zdalna praca kobiet z pewnością oznaczała również „ogarnianie” całego domu i dzieci, co często pozostawało niezauważone – mówi ekspertka. Kobiety mimo pełnienia nawet wyższych stanowisk czy przyjmowania awansów nadal czują się bardzo odpowiedzialne za sferę domową, której nie potrafią odpuścić czy delegować zadań na innych członków rodziny. - Uważają – mniej lub bardziej świadomie – że ich ambicje zawodowe nie mogą się negatywnie odbić na „domu”. Dlatego elastyczny czas pracy poniekąd ułatwia kobietom awanse, ale może być też pułapką. Kobiety mogą brać na swoje barki za wiele, bo bliskie jest im podejście: jak już jestem w domu, to oprócz trzech spotkań i dwóch prezentacji, zrobię dziś jeszcze pranie i obiad na kolejne dni. Trzeba uważać na taką pułapkę – ostrzega dr Bierca.

Na wojnie z mikroagresjami

Kolejna dobra wiadomość jest taka, że praca zdalna i hybrydowa zwiększyły poczucie bezpieczeństwa kobiet, zmniejszając poziom mikroagresji, na jakie są one narażone w miejscu pracy.

Czym są mikroagresje? W jednym ze swoich wierszy Leopold Staff pisał o nich (nie nazywając wprawdzie w ten sposób) następująco: „te wszystkie drobne rzeczy, z których każda rani i kaleczy / Tak bezpłodna, a jątrzy i skrzeczy!”. Niektórzy porównują je do ugryzienia komara. Niby nic groźnego, ale jeśli tych ukąszeń jest dużo i powtarzają się regularnie, potrafią zepsuć najlepszą leśną wycieczkę. Mikroagresje to zachowania i wypowiedzi, w wyniku których ludzie czują się ignorowani, pomijani czy poniżani. Są to z pozoru nieistotne komentarze, żarty, sposoby zwracania się do innych – często czynione zupełnie nieświadomie. Zwykle są emanacją stereotypów albo wyższościowego stosunku do innej grupy. „Nie bądź jak baba, podejmij wreszcie męską decyzję!”. „Ale gejowska koszulka!”. „Co za wieśniak!” – to tylko niektóre teksty, które niby nie robią nikomu wielkiej krzywdy, a osobie należącej do określonej mniejszości mogą skutecznie uprzykrzyć życie.

Badania pokazują, że kobiety doświadczają mikroagresji znacznie częściej niż mężczyźni. Dwukrotnie częściej słyszą np. niepochlebne komentarze na temat swojego stanu emocjonalnego. Ofiarami takich zachowań są zwłaszcza osoby, które należą do dwóch lub więcej mniejszości, np. czarne lesbijki. Miejsce pracy staje się dla nich polem minowym. W efekcie boją się one podejmować ryzykownych decyzji, unikają zgłaszania innowacyjnych pomysłów, a także informowania o nieprawidłowościach. Aż 78 pracownic doświadczających mikroagresji modyfikuje w miejscu pracy swoje naturalne zachowanie, a nawet wygląd. Próbują wtopić się w otoczenie. Nic dziwnego, że aż trzykrotnie częściej myślą o zmianie pracy, czterokrotnie bardziej narażone są też na wypalenie zawodowe.

Z badań wynika, że jednym z czynników powodujących zjawisko „złamanego szczebla” są mikroagresje. Dlaczego kobiety doświadczają ich częściej?

Naprawić złamany szczebel

Zarówno elastyczne warunki pracy, jak i zmniejszenie mikroagresji w pracy naprawiają złamany szczebel w drabinie kariery. Ale to nie wystarczy. Twórcy raportu „Women in the Workplace” radzą, by menedżerowie poświęcili więcej niż dotychczas uwagi na równość kobiet i mężczyzn na początkach ich zawodowej drogi. Dlatego niezmiernie ważne są szkolenia oraz równy dostęp kobiet i mężczyzn do mentoringu, z czym, jak wynika ze statystyk, jest bardzo duży problem. Dr Margie Warrell, ekspertka w zakresie przywództwa kobiet, doradczyni Women’s Democracy Network, uspokaja, że udrażnianie ścieżek awansu kobietom nie jest grą o sumie zerowej i nie oznacza wcale zablokowania możliwości pięcia się w firmowej hierarchii mężczyznom. – To po prostu pełniejsze wykorzystanie różnorodnych narzędzi przywództwa, od empatii i współczucia, do władczości i dyrektywności – przekonuje. - Jeśli kobiety w twoim zespole nie dostają szansy na awans, tracisz talenty zdolne do pełnienia w nim ról przywódczych. Niewykluczone zresztą, że osoby te w ogóle odejdą z firmy. Aż 63 proc. osób, które porzuciły pracę, jako powód tej decyzji podaje m.in. brak perspektyw awansu. Jeśli więc nie naprawisz złamanego szczebla w firmowej drabinie, stracisz najzdolniejszych pracowników – piszą z kolei Sheryl Sandberg i Rachel Thomas, założycielki i szefowe LeanIn.Org, organizacji walczącej o równość płci w biznesie, będącej partnerem merytorycznym wspomnianego raportu McKinsey. I dodają: – Nie istnieje ani jeden dobry powód tego, by kobiety awansowały wolniej niż mężczyźni. Jest za to tylko jeden niewłaściwy. Uprzedzenia.

Przeczytaj także: Wspierające, ale nie pobłażliwe