Z zewnątrz do wewnątrz

Pewna księgowa zaczęła się często spóźniać do pracy. Jej szef zastanawiał się, jak ją zdyscyplinować, bo upominanie jej przechodziło bez echa. Z doświadczenia wiedział, że kary rzadko są skuteczne, postanowił więc porozmawiać z nią od serca. Okazało się, że kobieta ta wcale nie miała lekceważącego stosunku do pracy, tylko zatrudniła nową opiekunkę do dziecka i przez to nie była w stanie wychodzić z domu odpowiednio wcześnie. Wspólnie więc uradzili, że będzie już stale zaczynała pracę o pół godziny później i zostawała w niej odpowiednio dłużej. Spóźnienia się skończyły, natomiast jej zaangażowanie i zaufanie do firmy bardzo wzrosły. 

Ta historia pokazuje, że w przypadku motywowania zewnętrznego – czyli środków, po które firmy sięgają, aby dyscyplinować pracowników, trwale zmieniać ich nawyki czy też zwiększać ich zaangażowanie – zachowanie szefa może być decydujące. 

A nawet więcej. Zdaniem Violetty Wróblewskiej, psycholog biznesu i terapeutki, bez odpowiedniej postawy przełożonych w ogóle nie ma mowy o skutecznym motywowaniu zewnętrznym. – Ich postawa powinna być przy tym spójna i konsekwentna, bo inaczej szef i firma stracą wiarygodność – przestrzega Wróblewska i zauważa, że w bardzo wielu polskich przedsiębiorstwach mamy niestety do czynienia z odwrotnym zjawiskiem: ze złym traktowaniem, a nawet z mobbingiem podwładnych. – A to sprawia, że ostatnia rzecz, o jakiej pracownicy myślą, to lepsza i bardziej efektywna praca. I nie pomogą tu nawet najlepsze warunki materialne, premie za wyniki czy bogaty wybór bonusów. 

Materialne bodźce są potrzebne, ale...

Również dr Urszula Wiśniewska, ekspert od zarządzania bankiem, która ma za sobą ogromne doświadczenie w pracy na stanowiskach kierowniczych, podkreśla, że wszystko zależy głównie od postawy szefa. Ten toksyczny jest najsilniejszym demotywatorem, a uczciwy i życzliwy – motywuje najlepiej. – Jeśli zaś chodzi o klasyczne finansowe „marchewki”, jak systemy premiowe czy podwyżki, to działają one krótkoterminowo, co potwierdzają badania. Ludzie szybko się do nich przyzwyczajają: przestają ich napędzać, stając się czymś wręcz oczekiwanym – dodaje dr Wiśniewska. 

Nie znaczy to, że można z materialnych bodźców zrezygnować. Adekwatne wynagrodzenie, systemy premiowe, samochód i telefon służbowy w przypadku niektórych stanowisk czy odpowiednio urządzone miejsce pracy są postrzegane jako coś naturalnego czy sprawiedliwego. Może i nie zwiększają na dłużej zaangażowania, ale kiedy ich nie ma, działa to demotywująco, a wielu odbiera to nawet jak dotkliwą i niezasłużoną karę. Podobnie jest w przypadku takich dodatków, jak pakiety opieki medycznej czy karnety na siłownię. Powoli stają się standardem i ich brak również uderza w morale pracowników. 

Jednak bodźce materialne też potrafią się świetnie spisywać jako motywatory, zwłaszcza jeśli są czymś „ekstra”, a zarazem są spersonalizowane i stosuje się je konsekwentnie w określonych sytuacjach. Potraktowana w ten sposób osoba czuje się doceniona, zauważona, a jej zaangażowanie jest co jakiś czas podsycane. Przejawem takiej konsekwencji w postępowaniu szefa może być choćby to, że jeśli przygotowuje on paczki na święta dla dzieci swoich podwładnych, to dostosowuje ich zawartość do płci i wieku każdej pociechy. 

Można też w tym duchu długofalowo bodźcować za pomocą programu motywacyjnego, w którym określone zachowania i drobne, indywidualne osiągnięcia pracownika są premiowane punktami. Po ich zgromadzeniu wybiera on nagrodę z bogatego katalogu uwzględniającego różnorodne preferencje. 

Także stopniowanie nagród powoduje, że działają one długotrwale. W jednej z firm handlujących środkami do pielęgnacji samochodów zaczyna się od tego, że prezes gratuluje dobremu pracownikowi i od tej pory wita się z nim przez podanie ręki. Potem, w uznaniu dla jego indywidualnych osiągnięć, wręcza mu np. kosztowne pióro czy inny prezent, zgodnie z preferencjami danej osoby, i tak dochodzi się aż do zagranicznej wycieczki. Przy czym jednym z najbardziej docenianych wyróżnień jest przejście z prezesem na ty. 

Uważność i rozumienie

Jak więc widać, za wszystkim, co skuteczne w motywowaniu zewnętrznym, stoi uważność firmy i przełożonego. – Ze swojego doświadczenia wiem, że największe znaczenie ma to, że pracownika się dobrze rozumie – mówi dr Wiśniewska, zdecydowana orędowniczka częstych rozmów szefa z podwładnymi, aby mógł ich poznać i zarządzać ich emocjami. Nie można zwłaszcza patrzeć na nich przez pryzmat własnych ambicji, planów czy upodobań. Nie każdego np. motywuje awans, lecz za to doceni możliwość pracy przez część tygodnia w domu, szkolenie, na którym mu zależy, coaching pomagający osiągać wyznaczone cele czy warunki do zdrowej rywalizacji. 

Uważność i życzliwość prowadzą także do poczucia bezpieczeństwa pracownika, a to wyjątkowo silnie wpływa na motywację, gdyż dotyczy najgłębszych potrzeb człowieka. – Weźmy choćby sytuację, w której nie trzeba przed szefem ukrywać, że się robi doktorat, tylko spotyka się to z jego uznaniem – mówi dr Wiśniewska, zauważając, że wielu menedżerów w Polsce czuje w takich razach zagrożenie dla własnej pozycji i nie potrafi sobie z tym poradzić. Tutaj, jak zresztą zawsze, najwięcej zależy od postawy zarządzających całą firmą. To oni bowiem swoim sposobem bycia, reagowania, najmocniej oddziałują na panującą w danym przedsiębiorstwie kulturę, która może sprzyjać atmosferze zaufania i bezpieczeństwa – albo nie. 

A jeśli sprzyja, oznacza to również przyzwolenie na błędy i gorsze momenty w pracy wynikające np. z kłopotów w życiu prywatnym – oczywiście, o ile te same błędy nie są w kółko powtarzane, a kłopoty nie są stałą wymówką. Eksperci, doświadczeni szefowie i badacze są zgodni: jeśli w pracy nie ma przyzwolenia na błędy, siadają w niej motywacja, kreatywność i efektywność. 

Uważność przydaje się szczególnie w relacjach z milenialsami, czyli osobami w wieku dwudziestu paru, trzydziestu kilku lat. Są oni dla bardzo wielu szefów zagadką, gdyż są zazwyczaj dużo bardziej niewrażliwi na bodźce materialne niż starsze generacje, o wiele gorzej reagują na rutynę i silniej dążą do samorealizacji czy przeżycia przygody. Jednak uważny przełożony po prostu stara się ich poznać i dobrać stosowne metody. 

Kolejny teoretycznie trudny do motywowania typ pracownika to ten, który jest nie tyle zatrudniony w danej firmie, ile z nią współpracuje online, mając nieraz także innych pracodawców-klientów. Jak budować jego trwałe zaangażowanie? Mogą w tym pomóc regularne podsumowania, gdy, oczywiście w atmosferze zaufania, omawia się to, co zrobił, co mu się udało, a co nie, i gdy wspólnie szuka się ewentualnych rozwiązań. – Poza tym należy się co jakiś czas spotykać osobiście, żeby się lepiej poznać, lecz także razem świętować małe sukcesy – przypomina Urszula Wiśniewska, która regularne podsumowania i celebrowanie nawet niewielkich dokonań uważa w ogóle za bardzo dobre dla poprawy morale. 

Innymi słowy, motywacja zewnętrzna jest wtedy najbardziej skuteczna i trwała, gdy jest stosowana konsekwentnie i współgra z motywacją wewnętrzną pracownika, a nawet ją wzmacnia. Szanuje jego podstawowe potrzeby, jak poczucie bezpieczeństwa, własnej wartości i kontroli nad swoim życiem, i apeluje do tego, czym kieruje się w życiu dana osoba (np. dobro rodziny, prestiż albo troska o środowisko). Od szefa wymaga to trzech rzeczy: musi być dojrzały życiowo, lubić ludzi i chcieć się rozwijać. 

Motywowanie zewnętrzne najlepiej działa  na pracownika, gdy:

- może się on w pracy rozwijać i w pełni wykorzystywać swoje możliwości, a firma lub szef stwarzają mu do tego odpowiednie warunki,

- czuje się bezpiecznie w relacji z firmą, szefem i współpracownikami, może popełnić błąd,

- czuje się rozumiany, indywidualnie oceniany i osobiście zauważany (metody motywowania czy nagradzania pasują do jego potrzeb i systemu wartości), 

- nagrody i bonusy są stosowane konsekwentnie w przypadku jego określonych zachowań czy osiągnięć, a nagrody są dodatkowo stopniowane,

- może zachować równowagę między pracą a życiem prywatnym i oddawać się swym pasjom, wypoczywać, podróżować itd.,

- otrzymuje adekwatną do swojego wkładu płacę i dodatki uważane ogólnie za standard w polskich firmach.