Szukam partnera, czyli o potędze współpracy

W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku jednym ze znaków rozpoznawczych firm zajmujących wiodącą pozycję na rynku, niezależnie od branży, było posiadanie autorskiego procesu lub produktu. Firmy nieustannie dążyły do pierwszeństwa na rynku dzięki czemuś, co stworzyły samodzielnie, bez korzystania ze współpracy, i co miało zastrzeżony znak towarowy lub zawierało jakiś wyjątkowy krok wdrożeniowy bądź „tajemny składnik”.

W rzeczywistości proponowanie produktu wyjątkowego na rynku pozwalało firmom nie tylko zyskać większe udziały rynkowe, ale również dyktować wyższe ceny, przekładające się na osiągane zyski.

Na przykład firmy farmaceutyczne wydawały miliardy dolarów rocznie na badania i rozwój, zdobywały patent i jako pierwsze na rynku oferowały lek, na którego produkcję miały wyłączne prawa przez czterdzieści lat, zanim jakakolwiek jego generyczna wersja mogła być produkowana przez konkurencję.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat, kiedy to innowacja stała się głównym parametrem konkurencyjności na rynku, firmy zaczęły stosować inne podejście. Obecnie to współpraca oraz nawiązywanie partnerstwa mogą sprawić, że produkty i usługi są jeszcze szybciej wprowadzane na rynek. Łączenie sił i dzielenie się pomysłami oraz zasobami tworzy ochronę konkurencyjną, dzięki czemu organizacjom jest łatwiej przodować na rynku.

Wespół w zespół

Większości firm nie stać na poświęcenie pięciu do dziesięciu lat, by stworzyć produkt czy proces, który będą mogły wprowadzić na rynek. Rozwój technologiczny, fragmentacja rynku oraz ekonomia startupów przyspieszyły tempo innowacji z dziesięciu do pięciu lat, albo nawet do zaledwie dwudziestu czterech miesięcy.

Rozważmy przypadek telefonów komórkowych. Kiedyś mogliście kupić ich najnowszą wersję średnio raz na pięć lat. Obecnie nowa generacja jest wprowadzana co dwanaście do osiemnastu miesięcy.

A ewolucja produktów związanych z muzyką w ciągu ostatnich czterdziestu lat? Przeszliśmy drogę od albumów i płyt z czterdziestoma pięcioma obrotami na minutę do ośmiościeżkowych taśm, kaset, płyt CD, formatu MP3, pobierania utworów, a wreszcie do serwisów streamingowychNiełatwym zadaniem jest dzisiaj znalezienie sklepu z płytami. Większość takich placówek odeszła w zapomnienie.

Ogromnym zmianom na rynku, które zaszły w ciągu ostatnich dwóch lat, towarzyszą również zmiany w przywództwie. Decyzję „buduj albo kupuj” zastąpiła w wypadku większości firm strategia „współpracuj i szukaj partnerów”. Dzisiejsi wspaniali liderzy świadomie pozycjonują zarówno siebie, jak i firmy do współpracy oraz nawiązywania partnerstwa z innymi liderami i zarządami, ponieważ zdają sobie sprawę, że mogą nie dysponować odpowiednimi ludźmi, aby utrzymać wiodącą pozycję na rynku, lub nie mają zasobów kapitałowych, aby coś samodzielnie zbudować.

Jest to szczególnie racjonalne, jako że niełatwe środowisko rynkowe nadwyrężyło zasoby finansowe, technologiczne oraz ludzkie wielu firm. A mimo to nadal oczekuje się, że firmy będą dokonywać innowacji i poszerzać ofertę produktową oraz grupy docelowe, jak również dostarczać nam nowych produktów i usług.

Kryzys usług finansowych, pandemia COVID-19 oraz niepokoje społeczne i nierówności rasowe, zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i na całym świecie, uczyniły współpracę oraz nawiązywanie partnerstwa koniecznością, jeśli chce się osiągnąć trwały sukces. Jest niemal niemożliwe, aby dzisiaj firmy działały zupełnie odrębnie. Chyba żadne przedsiębiorstwo nie byłoby w stanie dokonywać samodzielnie tak szybkich postępów, jakich wymaga tempo współczesnych innowacji.

Firmy Pottery Barn oraz Sherwin-Williams podjęły współpracę, by sprzedawać swoje produkty nowym konsumentom. Betty Crocker i Hershey połączyły siły, by nawzajem wykorzystywać mocne strony swoich marek. Z kolei Red Bull i GoPro zdecydowały się na współpracę, by czerpać wzajemnie z kluczowych kompetencji. Aby taka współpraca przynosiła obopólne korzyści, kierownictwa firm powinny nie tylko darzyć się nawzajem sympatią i dobrze współpracować. Muszą również sobie ufać, aby móc wykorzystać wzajemnie swój potencjał intelektualny i doświadczenia, muszą zachować otwartość, a także zaangażować własną pracowitość oraz energię.

Dzisiejsi liderzy powinni rozumieć, czego potrzeba, aby motywować ludzi psychicznie i poprzez bodźce zewnętrzne, powinni odznaczać się wyjątkowymi umiejętnościami komunikacyjnymi i sprzedażowymi, jak również gotowością do inwestycji w imieniu innych firm, by zapewnić sobie wzajemny sukces.

Za sterami

Każdy zarząd, rozważając kandydaturę nowego prezesa czy prezeski lub opiniując kandydatów na kluczowe stanowiska kierownicze w firmie, kieruje się po części reputacją takiego potencjalnego lidera czy liderki na rynku.

Jeśli jesteście jako liderzy brani pod uwagę do objęcia jednego z ważnych stanowisk, zarząd rozważy, jakie relacje macie z kluczowymi osobami w innych organizacjach. Będą się zastanawiali, jakie jest prawdopodobieństwo, że uda się wam wykorzystać te relacje dla zapewnienia przyszłych sukcesów firmie. Zarząd rozważy też, czy będziecie w stanie przyciągnąć do organizacji utalentowanych pracowników oraz liderów. Jeśli jesteście znani z tego, że świetnie realizujecie działania lub generujecie pomysły, ale nie macie reputacji skutecznego budowniczego organizacji bądź nie jesteście znani z umiejętności przyciągania i utrzymywania w firmie wyróżniających się pracowników, będzie to oznaczało, że w tym środowisku macie mniejszą szansę akceptacji niż ktoś, kto posiada takie umiejętności, nawet jeśli nie różnicie się pod względem pozostałych kryteriów.

Dla wielu firm ważną ścieżką rozwoju jest kupowanie mniejszych, początkujących przedsiębiorstw, które mają dysruptywne pomysły i w trakcie kilku cykli rynkowych zdradzają potencjał wyeliminowania większych, lepiej skapitalizowanych konkurentów w branży.

Ponieważ takie niewielkie firmy posiadają zwykle produkty, procesy oraz technologie atrakcyjne dla wielu firm obecnych od lat na rynku, wśród potencjalnych nabywców często pojawia się konkurencja. Jako liderom w tego rodzaju środowisku rynkowym powinno wam zależeć, byście stali się znani jako preferowani nabywcy.

Takim nabywcą nie stajemy się jedynie dzięki temu, że nasza firma może zapłacić najwyższą cenę, ale również z tego powodu, że wnosi największą wartość do organizacji oraz do docelowego zespołu zarządzającego po transakcji. Jest ważne, abyście, jako liderzy, cieszyli się reputacją osób

przyzwoitych, myślących strategicznie, skupionych na budowaniu wartości dla akcjonariuszy i liczących się z zespołem zarządzającym realizacją celów. Powinno wam zależeć, by rynek postrzegał was jako liderów, którzy metodycznie podchodzą do odpowiedniego nagradzania zespołu zarządzającego i doceniają wartość wnoszoną wskutek zakupu.

Przejęci przejęciami

Jeśli wasz styl akwizycji polega na wprowadzaniu zarządu do organizacji, powinno wam zależeć, aby wszyscy wiedzieli, że pozwalacie reprezentantowi dotychczasowego zespołu brać udział w podejmowaniu decyzji. Powinniście dążyć do szybkiego zintegrowania obu zespołów.

Jeśli przejmujecie markę, której produkcję chcecie kontynuować w taki sam sposób jak przed przejęciem, upewnijcie

się, że posiadacie plan alokacji zasobów, jakie mogą być potrzebne, i że opracowaliście strategię, aby przyspieszyć rozwijanie skali firmy. Waszym głównym celem powinno być pilnowanie, by zespół zarządzający przejętej firmy, jej udziałowcy oraz rynek mieli poczucie, że jako wasz nowy nabytek znaleźli się w możliwie najlepszych rękach i że wasza firma to najlepszy właściciel. W ten sposób wzmacniacie swoją reputację preferowanego nabywcy, co może okazać się niezwykle ważne, jeśli wasza strategia rozwoju opiera się na przejmowaniu firm.

Jedną z rzeczy, których powinniście być świadomi jako liderzy organizacji chętnej do przejęć, jest fakt, że ekosystemy początkujących firm, nawet jeśli są to duże organizacje, stanowią małe społeczności. Wielu prezesów początkujących firm wspólnie zaczynało w akceleratorach biznesu. Wielu należy do tych samych portfolio firm kapitału wysokiego ryzyka. Wielu z nich chodziło do tych samych szkół. W rezultacie zwykle dzielą się ze sobą informacjami, nawet tymi dotyczącymi rozmów, jakie odbyli z innymi prezesami.

W miarę rozwoju kariery wasza reputacja jako lidera czy liderki będzie coraz silniejsza i stanie się znana w znacznie szerszym kręgu, niż możecie sobie z tego zdawać sprawę. Z tego względu jest ważne, abyście świadomie kreowali własny wizerunek, interakcje oraz postrzeganie was jako nabywców. Czy cieszycie się reputacją osób rozważnych i płacących pełną cenę? A może jesteście znani z tego, że chcecie zbić cenę firm, które zamierzacie przejąć, na przykład ustalając prowizję w oparciu o przyszłe zyski, jako część ceny zakupu, wskutek czego kupujecie firmę za określoną cenę, ale jej część zatrzymujecie, dopóki firma nie osiągnie konkretnego pułapu zysków w okresie dwóch do czterech lat? A może jesteście agresywni w aspektach niezwiązanych z pieniędzmi, takich jak warunki finalizowania transakcji lub też przez ile lat ma trwać kadencja zarządu podmiotu po połączeniu?

Jak długo pozyskane zespoły mają pozostać w waszej firmie po sfinalizowaniu transakcji? Czy dajecie im poczucie stabilności i szczerze próbujecie je włączyć do waszej organizacji? A może wykorzystujecie jedynie w okresie przejściowym, a potem się ich pozbywacie?

Idealna kandydatura

Chris należał do kierownictwa Firmy A, będącej dużą korporacją. Pracował tam od piętnastu lat i był znany w branży jako niezwykły naukowiec. Miał na swoim koncie kilka patentów, stworzył również program komputerowy, który szybko zyskał miano branżowego standardu.

W środowisku uważany był jednak za osobę, z którą trudno się pracuje, która często otwarcie wchodzi w konflikt i gani członków zespołu, jak też regularnie przypisuje sobie pomysły innych. Kiedy, bez uprzedzenia, prezes Firmy A odszedł z przedsiębiorstwa, zarząd musiał szybko wybrać innego prezesa.

Sheila była dyrektorem operacyjnym Firmy A. Chociaż nie działała w branży naukowej jak Chris, również pracowała w firmie od piętnastu lat, awansowała w strukturach i miała reputację wspaniałej liderki. Pracując w dziale HR, była odpowiedzialna za wybór kilkunastu osób na stanowiska kierownicze w różnych obszarach firmy. Oprócz dobrej reputacji cieszyła się również dużym poparciem w organizacji.

Sheila aktywnie działała także w społeczności startupowej, udzielając się wolontaryjnie w kilku akceleratorach jako doradca pożyczkowy i pracując z firmami, by pomóc im w pozycjonowaniu marki na rynku i zwiększeniu jej wartości. Tak się złożyło, że najnowszy nabytek Firmy A stanowił jednocześnie rezultat współdziałania Sheili z jednym z dobrze znanych akceleratorów w społeczności. Sheila wykorzystała znajomości z prezesem rozwijającej się firmy, przedstawiając go ówczesnemu prezesowi Firmy A. Przeprowadziła też długą rozmowę z prezesem Firmy X o tym, jak mogłaby wzrosnąć ich wartość, jeśli połączyliby się z firmą Sheili i dzięki temu wykorzystali zdolność nabywcy do penetracji nowych segmentów klienckich.

Każdy liczący się konkurent w branży chciał kupić Firmę X. Przedsiębiorstwa wysokiego ryzyka, które zainwestowały w Firmę X, były zainteresowanie uzyskaniem płynności i sprzedażą swoich udziałów za najwyższą możliwą cenę. Jednak zarządowi Firmy X zależało na dalszym budowaniu przedsiębiorstwa, planował też kilka zmian dotyczących ich produktu technologicznego. Każdy z potencjalnych nabywców mógł wnieść wartość do firmy, ale wszyscy prezentowali odmienne zapatrywania na to, czy i w jaki sposób zintegrować oraz wykorzystać istniejący zespół zarządzający.

Firma X mogła znacznie przyspieszyć proces zdominowania branży przez Firmę A. Wszyscy wiedzieli o zmianie kierownictwa w Firmie A. Firma X jasno komunikowała, że nie chce zostać przejęta przez Firmę A, jeśli to Chris obejmie stanowisko nowego prezesa. Kiedy zarząd Firmy A dowiedział się, że prezesura Chrisa może stanowić negatywny czynnik w negocjacjach zakupowych z Firmą X, szala przechyliła się na stronę Sheili i to ona została nową prezeską. Z tego stanowiska wsparła zarządy obu firm w procesie tworzenia umowy przejęcia korzystnej dla obu stron, zarówno odnośnie do ceny, jak i planów włączenia nowego zespołu zarządzającego.

Zostań częścią zespołu

Moja koleżanka jest prezeską dużej filii firmy należącej do listy Fortune 100. Jest znana na arenie międzynarodowej, zwłaszcza ze swojej umiejętności słuchania oraz chęci uczenia się od każdego.

W ciągu pięciu lat udało się jej z powodzeniem zaplanować i przeprowadzić ponad dwadzieścia przejęć, co przełożyło się na ponad dwadzieścia miliardów dolarów wzrostu wartości dla jej firmy. Gdy ta firma nabywa nowy podmiot, jego zespół zarządzający przejawia chęć pozostania w większej firmie dłużej, niż zostało to pierwotnie ustalone w umowie przejęcia. Dlaczego? Ponieważ chcą być częścią jej zespołu. Jej styl przywództwa inspiruje ich do wspierania jej działań po przejęciu firmy! Stając się częścią podmiotu, jaki ona buduje w ramach dużej firmy, korzystają również intelektualnie, finansowo oraz zdobywają nowe doświadczenia.

To dokładnie taki rodzaj przywództwa i reputacji, jaki chcecie uzyskać na rynku oraz w obecnym środowisku. Większość dużych organizacji przekona się, że muszą nawiązywać partnerstwo, współpracować i/lub przejmować inne organizacje w ramach strategii przyszłego wzrostu firmy. Wyizolowanym, dużym organizacjom bardzo trudno jest uzyskać znaczący wzrost, który zostanie nagrodzony przez rynek. Rynek będzie cenił waszą firmę, jeśli ta wykaże się innowacyjnością.

Nagrodzi was, jeśli jesteście zaangażowani w relacje z klientami i proponujecie wyjątkową wartość na tle konkurencji. Z tego powodu przejęcia stały się nieodłączną częścią strategii wzrostu każdej firmy, która odniosła sukces, a zwłaszcza dużych przedsiębiorstw. Jeśli wasza firma osiągnie pewien rozmiar i nie będzie już notowała dwucyfrowego wzrostu, wasi udziałowcy zaczną oczekiwać, że częścią waszej strategii rozwoju staną się partnerstwa lub przejęcia.

Jeśli nie jesteście postrzegani jako preferowani nabywcy, może to utrudnić realizację waszej strategii rozwoju. Jeśli jesteście liderami rozwijających się firm, nie będzie wam łatwo pozyskać kapitał lub ludzi potrzebnych do szybkiego wzrostu.

W wielu branżach najszybszym sposobem na przyspieszenie rozwoju małej, innowacyjnej firmy będzie nawiązanie partnerstwa lub przejęcie jej przez większą organizację, co może doprowadzić do szybszego rozwoju tej firmy, pozyskania przez nią nowych segmentów klientów lub też zdobycia nowych kanałów dystrybucji, których potrzebuje, by przyspieszyć wzrost.

Jeśli na rynku masz reputację lidera czy liderki, z którymi trudno się dogadać, którzy nie integrują się z innymi lub też szkodzą ludziom oraz sieciom, nie wzbudzisz zainteresowania u niektórych większych potencjalnych partnerów. Może to również szkodzić próbom rozwoju w waszym segmencie lub waszej firmy, jak i realizowaniu wartości, jaką stworzyliście. W sytuacji, gdy produkt lub usługi oferowane przez twoją firmę są wyjątkowe, wtedy to jej aktywa lub własność intelektualna mogą stanowić przedmiot pożądania, jednak nie ty!

Niezależnie od tego, jak na to spojrzeć, twoja reputacja jako lidera/liderki może ci służyć lub szkodzić na niezliczone sposoby. Partnerstwo oraz współpraca zostaną na rynku na dobre. Jeśli chcesz działać skutecznie jako lider lub liderka, musisz budować sieci przywództwa z konkurencją oraz nowymi graczami na rynku, ustalając zarazem i wzmacniając własną reputację jako partnera.