Z najemnika współwłaściciel

Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych opublikowało w 2013 r. swoją analizę SWOT dotyczącą spółki SARE zajmującej się e-marketingiem i notowanej na NewConnect. Za jej mocne strony uznano oferowany przez nią system wykorzystujący autorski język SAREscript, bogate – już wtedy – doświadczenie oraz pozycję rynkowego lidera w Polsce. Prawdę mówiąc, na tym lista atutów firmy z Rybnika się nie kończy. Na uwagę zasługują zwłaszcza jej model biznesowy i system motywacyjny, który czyni menedżerów spółki i liderów jej firm-córek współwłaścicielami biznesu, którym kierują. 

Historia SARE sięga 2005 r. Dwóch przedsiębiorców, Tomasz Pruszczyński i Damian Rutkowski, miało wówczas firmę, która zajmowała się m.in. działalnością reklamową w internecie. Potrzebowali narzędzia pozwalającego sprawnie dostarczać treści reklamowe subskrybentom newsletterów. Takiego, gdzie za jednym kliknięciem da się rozesłać tysiące e-maili, a potem śledzić, jakie to dało rezultaty. Powstał więc System Automatycznego Rozsyłania E-maili – w skrócie SARE. Należało go skomercjalizować i w tym celu stworzono spółkę SARE. Potem okazało się, że użytkownicy systemu chcą rozbudowywać posiadane bazy danych. Pojawiło się zapotrzebowanie na nowe rozwiązania i SARE to wykorzystała. Od tej pory rozszerza swą gamę usług i produktów przez „pączkowanie”. Każdy kolejny projekt we wczesnej fazie jest prowadzony przez firmę-matkę lub jedną z jej spółek-córek, a z czasem jest wydzielany do nowego podmiotu i tam dalej rozwijany.

– Wychodzimy z założenia, że większa liczba podmiotów pozwala efektywniej zarządzać biznesem i w konsekwencji przejąć większą część rynku – wyjaśnia Tomasz Pruszczyński, prezes spółki SARE zarządzającej grupą firm SARE. – To system, który bardzo dobrze sprawdza się w handlu detalicznym, ale i u nas.

Motywujące opcje

– Prowadzę biznes od dawna i zawsze menedżerom kierującym naszymi spółkami przydzielaliśmy opcje na udziały – mówi Pruszczyński.

W większości firm-córek SARE (będących spółkami z o.o.) liderzy poszczególnych biznesów posiadają już po kilka procent udziałów, a firma-matka ma w nich minimum 90 proc. (z wyjątkiem neronIT, gdzie posiada tylko 41 proc. kapitału).

– Dzięki temu budujemy zespół ludzi, którzy czują, że są również współwłaścicielami. Jestem przekonany, że to sprzyja osiąganiu sukcesów – dodaje Pruszczyński i przypomina, że pomysł opcji na udziały nie jest nowy, lecz od dawna stosowany, najpierw przez Amerykanów. W jego firmach okazały się one ważnym czynnikiem motywującym.

Nie chodzi tylko o to, że jeśli ktoś ma udział w zyskach, to bardziej się stara, a także myśli i działa jak gospodarz. Program opcyjny okazał się też atutem w rozmowach z kandydatami na szefów biznesów grupy. Jest dla nich dużą zachętą, nawet pomimo tego, że menedżer nie może liczyć na udział w programie od razu po objęciu stanowiska i najpierw musi się sprawdzić, również we współpracy z kolegami i podwładnymi. – Bardzo zależy nam na dobrej atmosferze pracy – wyjaśnia Pruszczyński.

Opcje na udziały w danej firmie są przyznawane indywidualnie w zależności od rodzaju prowadzonego biznesu i etapu, na jakim się on znajduje. – Zazwyczaj są to opcje trzyletnie przyznawane etapami po zamknięciu budżetu na kolejny rok. Zdarzają się także wyjątki od tej reguły, bo aby móc stać się właścicielem opcji, w każdym roku należy wykonać zaplanowane zadania budżetowe – tłumaczy Pruszczyński.

Opcje na akcje miał także swego czasu Dariusz Piekarski, członek zarządu firmy-matki SARE.

Ponieważ ta ostatnia jest spółką giełdową, właściciel jej udziałów może nimi po prostu swobodnie dysponować na rynku publicznym. Jeśli chodzi o tych, którzy mają nienotowane na parkiecie udziały w spółkach-córkach, to, jak to ujmuje Pruszczyński, „przede wszystkim zyski można czerpać z wypłacanych dywidend”. W grę może też wchodzić ewentualne odkupienie pakietów przez głównego właściciela, choć jeszcze tego do końca nie ustalono.

Szybkie zyski, wolna rotacja

Najwyraźniej programy opcyjne plus „pączkowanie” się sprawdzają. Od 2011 r., gdy spółka SARE zadebiutowała na NewConnect, skonsolidowane przychody całej grupy wzrosły ponadpięciokrotnie, zaś zysk netto – ponadczterokrotnie. W pierwszym dniu notowań kurs akcji SARE wynosił nieco ponad 4 zł, po czym, w ciągu niespełna czterech lat, poszybował, zwiększając się siedmiokrotnie, i jesienią przekroczył 30 zł.

Właśnie dzięki tempu, w jakim rosły jej wyniki, spółka SARE dwa razy znalazła się w rankingu Deloitte Technology Fast 50 Central Europe, na który trafiają najszybciej rozwijające się firmy z sektora TMT (Technologia, Media i Telekomunikacja) z naszego regionu.

Opcje na udziały to w SARE propozycja tylko dla top menedżerów. Pracownicy niższych szczebli objęci są tradycyjnymi programami motywacyjnymi i mogą być nagrodzeni za zrealizowanie przypisanych im celów budżetowych.

– Staramy się jak najwięcej zadań powiązać wprost z finansami, bo pracujemy w takiej branży, w której bardzo wiele parametrów jest policzalnych – wyjaśnia Pruszczyński. – Robimy to również po to, żeby wszyscy pracownicy mieli świadomość sytuacji w spółce, także gdy coś nie idzie tak, jak byśmy chcieli. Ale powinni też współuczestniczyć w sukcesach, jeśli je razem osiągamy.

Firma planuje rozszerzać program opcji, ale nadal tylko horyzontalnie, w miarę, jak będzie rozwijać swoje nowe biznesy.

Wprowadzone w niej programy motywacyjne (które przy takiej strukturze grupy jest zresztą łatwiej realizować) spełniają też inne ważne zadanie. W segmencie, w którym działa SARE, jest spora rotacja pracowników. – Tym bardziej zależało nam na stabilności zespołu. I to się chyba udało osiągnąć. Z rozmów z szefami konkurencyjnych firm wiem, że mamy relatywnie niską rotację – mówi Pruszczyński.