Siła kobiecego przywództwa

Od zawsze funkcjonowała w męskim świecie. W trakcie studiów na Akademii Górniczo-Hutniczej była jedną z nielicznych kobiet na roku, później pracowała w firmie consultingowej, w której na 106 osób było zaledwie osiem kobiet. 

Gdy w styczniu 2018 r. obejmowała stery prezeski Provident Polska, była pierwszą kobietą i pierwszą Polką na tym stanowisku. – Zawsze byłam w mniejszości i może dlatego nie odczuwałam szklanego sufitu –  mówiła w rozmowie z „My Company Polska”. 

Wcześniej biznesowe szlify zdobywała w firmie Ernst & Young Audit Sp. z o.o., z którą była związana przez ponad osiem lat, i w angielskiej firmie Greig Middleton zajmującej się doradztwem i usługami maklerskimi. Świat finansów, w którym jako kobieta też była raczej w mniejszości, od dawna nie jest jej obcy. Jednak niedawno, gdy w jednym z wywiadów zapytano ją, w co ulokowałaby oszczędności, odpowiedziała w zaskakujący sposób: – W głębi serca uważam, że najcenniejszy zwrot dostarczą nam „dywidendy emocjonalne”, dlatego oszczędności inwestuję w rodzinę i wspólne podróże.

Wzmocnić kobiety

To pewnego rodzaju paradoks, że szefowa Providenta, firmy działającej przecież w branży finansowej, wychodzi z założenia, że „pieniądze to nie wszystko”. W rozmowie z „My Company Polska” przekonywała niedawno, że dla niej istotne jest nie tylko to, jak kieruje firmą, ale też to, jaka ta firma jest. Dopytywana, co dokładnie ma na myśli, tłumaczyła, że w Providencie pracowników ocenia się wyłącznie pod względem kompetencji i jakości wykonywanej pracy. Dzięki temu udało się stworzyć organizację, w której kobiety i mężczyźni mają takie same prawa, łącznie z taką samą szansą na zasiadanie w zarządzie. – Dzięki temu, że kieruję właśnie taką organizacją, mogę pokazywać innym liderom i liderkom, że taki model zarządzania jest wydajny i korzystny dla wszystkich: pracowników, organizacji i klientów, którzy otrzymują najwyższą jakość usług – wyjaśniała.

To, że nie są to puste słowa, udowodniła w czerwcu ubiegłego roku, gdy została pełnomocniczką zarządu Pracodawców RP ds. Równego Traktowania Kobiet i Mężczyzn. To najstarsza i największa organizacja pracodawców w Polsce, reprezentująca 19 tys. przedsiębiorstw  zatrudniających przeszło 5 mln osób! Funkcje takich pełnomocników ma dziś wiele światowych firm i korporacji. W Polsce to wciąż jednak rzadkość. – Postrzegam to jako szansę, by jeszcze aktywniej działać na rzecz budowania pozycji kobiet w biznesie i reprezentować ich ambicje. Wierzę, że to właśnie równowaga na wszystkich szczeblach pozwala w pełni wykorzystać potencjał drzemiący w zespole, a tym samym prowadzi do osiągania sukcesów w biznesie – deklarowała. 

Jej funkcja w organizacji pracodawców nie jest przypadkowa. Agnieszka Kłos- -Siddiqui już w 2021 r. wdrożyła w swojej firmie program „Siła Kobiet Providenta”, którego celem jest wzmacnianie kobiet i ich motywacji do budowania ścieżki kariery. Projekt powstał jako odpowiedź na autentyczne potrzeby, które udało się określić w firmie. Przy okazji sprawdzania kwestii równościowych policzono, że w departamencie sprzedaży znacznie więcej stanowisk kierowniczych zajmowali mężczyźni. Czy ktoś blokował kobiety? Nic podobnego. Okazało się, że nie starają się one o awans albo robią to rzadko. Powód? Jak pokazały dalsze wewnętrzne badania, miały one przekonanie, że w przypadku zajmowania wyższego stanowiska nie pogodzą obowiązków służbowych z życiem prywatnym. Nie są także pewne swoich kompetencji i wiedzy. 

Jak wspomina Agnieszka Kłos-Siddiqui, był to sygnał, że trzeba przejść do działania. To wtedy wystartowano z „Siłą Kobiet Providenta”. – Podczas spotkań poruszono tematy takie jak: przywództwo kobiet, budowanie siatki wsparcia czy rozpoznawanie swoich mocnych stron, przede wszystkim na podstawie testu Gallupa i praktycznych warsztatów. Kampania pozwoliła nam także na poznanie motywacji i aspiracji kobiet zatrudnionych w Providencie – opowiada. 

Empatyczne przywództwo

Przeglądając CV prezes Providenta, można by odnieść wrażenie, że jej kariera zawsze szła jak po maśle. Sama przyznaje jednak, że nie zawsze tak było. Gdy zdecydowała się na urodzenie dziecka, czuła, że w życiu zawodowym ma pod górkę. – Po pierwsze, moment macierzyństwa musiałam wybrać w ten sposób, żeby już mieć pewną zawodową stabilność. Po drugie, powrót do pracy nie był łatwy, bo nagle z trybu matki trzeba się przestawić na tryb pracownika – wspomina. Dlatego dziś, rozmawiając z młodszymi koleżankami, trochę pół żartem, pół serio razi im, żeby… dobrze wybierały sobie mężów. – Muszą mieć takiego, z którym w miarę równo podzielą się rodzicielstwem – podkreśla. – Przyznaję też, że czasem w nieoficjalnych rozmowach w firmie, delikatnie podpytuję panów, czy wspierają swoje partnerki w domu, czy zdarza się im np. zrobić dzieciom śniadanie albo pomóc w lekcjach – mówiła niedawno w rozmowie z „My Company Polska”.

Jako kobieta, a także menedżerka międzynarodowej firmy, której centrala ulokowana jest na Zachodzie, być może wcześniej niż inni zobaczyła, jak zmienia się styl zarządzania. Gdy w polskich firmach „zarządzanie przez strach” trzymało się jeszcze mocno, ona już wiedziała, czym jest empatyczne i demokratyczne przywództwo. Protestuje jednak, gdy ten pierwszy model nazywa się „męskim”, a drugi „kobiecym” stylem zarządzania. – Rzeczywistość jest o wiele bardziej skomplikowana – przekonuje. – Sama poznałam bardzo ostre, wręcz brutalne szefowe i niezmiernie empatycznych szefów – wyjaśnia. I dodaje, że męska część zarządu Providenta nie jest wcale mniej empatyczna niż kobieca. – Empatyczne i demokratyczne przywództwo jest nie tyle kobiece, co po prostu dojrzalsze i skuteczniejsze niż zarządzanie strachem. Dlatego, odkąd zostałam prezeską, swoje przywództwo buduję na sformułowaniu „my jako zespół” – wyjaśnia.   

Mówi, że takie podejście do przywództwa i zarządzania to już w dzisiejszych czasach konieczność. Myślenie, że praca to źródło zarobku i kropka błyskawicznie się kończy, a proces ten wyraźnie przyspieszył w czasie pandemii. – Na rynek pracy wchodzą osoby młode, które nie chcą tak pracować, jak moje pokolenie, które wchodziło na rynek w latach 90. Nie było wtedy pojęcia równowagi między karierą zawodową i życiem prywatnym – tłumaczy Agnieszka Kłos-Siddiqui. Zaraz jednak dodaje, że nawet modny do niedawna postulat work-life balance przestaje być aktualny. Praca to część naszego życia, więc nie można tych dwóch sfer definitywnie oddzielać. – Przychodząc do pracy, nie zostawiamy samych siebie za drzwiami, chcemy wiedzieć, jakie wartości reprezentuje nasza firma, jak traktuje kobiety, środowisko czy, jaki jest jej stosunek do wojny. Dlaczego tak się dzieje? Bo chcemy się ze swoją firmą identyfikować. W końcu spędzamy w niej porządny kawał życia! – zauważa. 

Sama bardzo jednak dba, żeby praca nie zdominowała jej kalendarza. Dlatego w wolnych chwilach czyta, podróżuje (najchętniej z mężem), spaceruje, tańczy. Interesuje się też sztuką nowoczesną. Pytana o największy życiowy sukces, nie wymienia kolejnych awansów, lecz fakt, że udało jej się pogodzić sukces w karierze zawodowej z wychowaniem córki i spełnieniem się w roli matki. – Ludzie zawsze będą pragnąć więcej: zarabiać więcej, osiągać więcej, piąć się coraz wyżej. Dlatego musimy uczyć się, aby szczęście lokować w miejscach innych niż nasze konta bankowe – zaznacza Agnieszka Kłos-Siddiqui.

A w biznesie? Jej zdaniem sukces jest wynikiem nieustającego przygotowywania się do wielu scenariuszy. – Trzeba być nie tylko przewidującym, ale też odważnym, by zacząć pracować nad nowymi produktami i usługami. Kreatywność polega na przestawianiu firmy na nowe tory na długo przed tym, zanim będzie to biznesowo konieczne. Tylko w ten sposób można zyskać przewagę konkurencyjną i wyprowadzić firmę z najcięższej burzy na spokojne wody! – deklaruje. I dodaje: – Codziennie wspólnie z zespołem pracujemy, by nieustannie ulepszać nasze metody działania, myślimy nad nowymi produktami. Jestem przekonana, że jeszcze niejednokrotnie zaskoczymy rynek!