Nastawienie jest buforem [WYWIAD]

Czy nastawienie jest tym samym co zapał do pracy? 

Nastawienie pracowników to kategoria przekonań – bardziej stan umysłu niż to co, jako szefowie, obserwujemy, wnioskując z zachowania pracowników. Mówiąc bardziej obrazowo, to sposób myślenia i patrzenia na świat. Nastawieniem nie są zdolności czy kompetencje ani cechy osobowości. To rodzaj myślenia o swojej sprawczości, możliwości osiągnięcia sukcesu w uczeniu i pracy, kompetencjach. Ale również o tym, jakie zasady rządzą światem. Bo jeżeli jesteśmy np. przekonani, że ludzie dostają pracę wyłącznie po znajomości, nasze nastawienie będzie raczej negatywne.

Jesienią 2019 r., jeszcze przed pierwszym zatrzymaniem gospodarki, zbadaliście 3 tys. osób pod kątem ich nastawienia do pracy. Jakie są najważniejsze wnioski z tego badania? 

Bardzo ciekawe jest to, że można badać i kontrolować nastawienie do pracy nawet jeszcze przed wejściem danej osoby w życie zawodowe. To ono wpływa na efektywność, zaangażowanie, na postrzegania wymagań. Chroni przed negatywnymi doświadczeniami, sprzyja osiąganiu wyników. Dotychczasowe podejście do zarządzania kompetencjami skupiało się na tym, co pracownik wie i potrafi. A nie, jak to robi. To jest naszym zdaniem kluczowe, bo nastawienie pracownika odpowiada na pytanie, czy jeżeli coś umie, to czy wykona zadanie. To na tyle potężna siłą, że nawet jeżeli pracownik czegoś nie wie i nie umie, będzie się w stanie tego nauczyć. Nastawienie pozwala lepiej wykorzystać kompetencje i działać przy mniejszym wysiłku. Jeżeli dwie osoby mają podobne kompetencje i chcą dobrze działać, to osoba z lepszym nastawieniem wykona pracę lepiej, szybciej i z większym entuzjazmem. Pracownik może mieć bowiem talent, kompetencje, inteligencje, ale wcale nie musi mu się chcieć działać. 

Nastawienie zależy od doświadczenia, od tego w jaki sposób dotychczas funkcjonowaliśmy. Duży wpływ ma wykształcenie, wychowanie, ale również to, jakie informacje zwrotne otrzymujemy od otoczenia. Osoba, która dozna porażki, a jest pozytywnie nastawiona mówi: „Czegoś się nauczyłem, to jest dla mnie kolejne doświadczenie, które spowoduje, że w przyszłości prawdopodobnie tego błędu nie popełnię”. Tacy ludzie są bardziej spokojni, jeżeli się pojawiają trudności.

Myślę, że pracodawcy chętnie by ozłocili kogoś, kto sprzedałby im patent, jak w czasach zawieruchy gospodarczej, utrzymać wśród pracowników dobre nastawienie do pracy. Od czego ono właściwie zależy? 

Jeżeli zsumujemy nastawienia pojedynczych osób w firmie to tworzą one klimat, czyli przekonanie zespołu na jakiś temat. Kiedy jest ono pozytywne co do przebiegu przyszłych wydarzeń – mamy nastawienie pozytywne. Oczekiwanie tragedii („cokolwiek zrobimy i tak będzie źle”) jest nastawieniem negatywnym. Jeżeli taki klimat przekonań pracuje w zespole, to wpływa on na niską efektywność i wycofywanie zaangażowania. 

Zarządzający grupą ludzi może kształtować nastawienie – dostarczać pozytywnych doświadczeń pracownikom, które przełamią barierę negatywności. Jak  to zrobić? Powinien sam być dobrze nastawiony, żeby móc zarażać nim innych. Bez tego nie da rady. Powinien dużo rozmawiać z ludźmi, orientować się, jakie negatywne przekonania mają w głowie i próbować je zmieniać. 

Jak się zmienia negatywne nastawienia pracowników?

To żmudny proces. Dlatego, że nie  można sobie powiedzieć: „od dzisiaj jestem optymistą”. Ale jeżeli pracownik usłyszy od pracodawcy (który jest dla niego autorytetem):  „w tym zadaniu mieliśmy kilka potknięć, ale dzięki twoim zdolnościom, twoim wysiłkom udało się to pokonać”. Czyli: chwalimy i doceniamy pracowników, pokazując im ich mocne...