Jak dobrze kupować

W 2019 r. „The Guardian” donosił: „Sprzedawane charytatywnie koszulki »Girl Power« są produkowane w fabryce w Bangladeszu, w której wyzyskuje się ludzi”. Z artykułu wynikało, że wpływy z internetowej sprzedaży tych koszulek trafiają do World Reader, organizacji charytatywnej walczącej z analfabetyzmem w krajach rozwijających się. Okazało się, że są one produkowane w Bangladeszu w fabryce, której pracownicy zarabiali około pół dolara dziennie, a wiele pracujących tam kobiet miało być zwalnianych, gdy skarżyły się na niską płacę. Dla organizacji charytatywnej to mocno żenująca wpadka, która z pewnością nie zachęca ludzi do finansowego wspomagania naprawdę szczytnego celu.

To tylko jeden z najnowszych przykładów dostawców podejmujących niewłaściwe działania i w ten sposób narażających nabywcę na ryzyko. Takie przypadki zalicza się do kategorii błędów w dziedzinie społecznej odpowiedzialności biznesu. Panuje obecnie przekonanie, że organizacje powinny brać udział w dążeniu do osiągnięcia szerszych celów społecznych, a nie koncentrować się wyłącznie na zyskach i wartości przedsiębiorstwa.

W Bangladeszu działa wielu dostawców zachodnich firm odzieżowych, ponieważ koszt pracy jest tam niski (wynika to często z nielegalnego zatrudniania ludzi), co umożliwia oferowanie najbardziej konkurencyjnych cen. W 2013 roku świat zwrócił uwagę na tamtejszy wyzysk, gdy doszło do katastrofy budowlanej w Szabharze. Zawalił się budynek fabryczny, w którym znajdowało się zbyt wielu ludzi. Zginęło tysiąc stu robotników, a o wiele więcej zostało uwięzionych w gruzach i doznało obrażeń. W tym konkretnym przypadku szkody wizerunkowe przesunęły się wzdłuż łańcucha dostaw i wiele amerykańskich i europejskich firm musiało się tłumaczyć z korzystania z oferty tego rodzaju firm, z których duża część nie spełnia norm sanitarnych, norm bezpieczeństwa ani norm płacy minimalnej.

Pomimo tamtej tragedii wiele zachodnich organizacji nadal skupia się na poszukiwaniu najbardziej konkurencyjnych cen, nie przejmując się, że są one osiągane kosztem jakości życia ludzi. Z badań przeprowadzonych w 2018 roku przez Fair Wear Foundation oraz Care International wynika, że pracownice fabryk produkujących odzież i buty w Wietnamie – między innymi dla dużych marek europejskich i amerykańskich – są narażone na regularne napastowanie i przemoc w miejscu pracy. Wśród niedopuszczalnych praktyk wymieniano grożenie zerwaniem umowy o pracę, obmacywanie, bicie, a nawet gwałty.

An apple a day, czyli zdrowy tryb życia

Nie tylko małe organizacje charytatywne takie jak World Reader popadają w kłopoty reputacyjne na skutek podejmowania złych decyzji nabywczych. W latach 2010−2011 w chińskich fabrykach Foxconn miała miejsce fala samobójstw, która ściągnęła na tę firmę ostrą krytykę z powodu panujących tam warunków pracy. Sprawą zajęły się organizacje specjalizujące się w prawach człowieka. Firma nieustannie zaprzecza, jakoby nie zapewniała odpowiednich warunków swoim pracownikom. Dookoła swojego kompleksu fabrycznego w Shenzhen zainstalowała nawet specjalne siatki zabezpieczające ze względu na skaczących z okien samobójców. Foxconn był i nadal jest jednym z głównych dostawców dużych producentów elektroniki, w tym firmy Apple. Zatrudnia ponad milion pracowników, więc odnotowywana liczba samobójstw może wynikać po prostu z tego, jak wiele osób tam pracuje. Wydaje się, że w latach 2010−2011 tak to właśnie wyglądało, co podkreślał wtedy zresztą Steve Jobs.

Z raportu Fair Labor Association z 2012 roku wynika, że Foxconn płaci swoim pracownikom w terminie, oferuje wynagrodzenia istotnie wyższe od płacy minimalnej i dość hojnie podchodzi do płacenia pracownikom przebywającym na zwolnieniu chorobowym. W raporcie znalazły się również mniej pozytywne wnioski, ale Foxconn w porównaniu z innymi, mniej znanymi firmami z tamtego regionu Chin może naprawdę wypadać dość korzystnie.

Inną aferę w tej samej branży wykryła organizacja Electronics Watch, zabiegająca o poprawę warunków pracy w łańcuchu dostaw elektroniki użytkowej. Przygląda się ona działaniom producentów naszych smartfonów, laptopów i podobnych urządzeń, które nierzadko powstają w fabrykach w Chinach, Tajlandii, Wietnamie lub krajach Azji Południowo-Wschodniej.

Electronics Watch stwierdziła naruszenia praw człowieka od stosunkowo niegroźnych (przymusowe nadgodziny) aż po praktyki kojarzące się ze współczesnym niewolnictwem (pracownikom odbiera się paszporty i zmusza do pracy w celu spłacenia pośredników, którzy im tę pracę zorganizowali). Wielu znanych producentów elektroniki podjęło działania w problematycznych kwestiach wskazanych przez Electronics Watch.

W branży zaopatrzenia nie brakuje przykładów wykazywania się w biznesie odpowiedzialnością społeczną. Firmy mogą oczywiście zdziałać coś w tej kwestii na własnym podwórku (np. zainteresować się swoim poziomem emisji dwutlenku węgla do atmosfery), ale większość dużych organizacji może mieć większy pozytywny wpływ na rzeczywistość i jednocześnie odnosić większe korzyści biznesowe, wywierając presję na swoich dostawców i łańcuchy dostaw. Niektóre firmy mogą wpłynąć na swoich dostawców, by ci używali mniej plastiku, a inne – bliżej przyjrzeć się problemowi współczesnego niewolnictwa w swoich łańcuchach dostaw.

Thank you for being a friend, czyli rzecz o znajomych i przyjaciołach

Na etapie wyboru dostawców trzeba rozważyć również inne czynniki, nie tylko społeczną odpowiedzialność biznesu. Gdy przez chwilę pracowałem w nowo powstałej organizacji z sektora publicznego, utworzonej w wyniku połączenia trzech mniejszych organizacji, dyrektor do spraw HR poprosiła, żebym zaaprobował firmę wybraną do przeprowadzenia jakichś szkoleń. To ona dysponowała budżetem na ten cel, ale potrzebowała mojego podpisu.

W jaki sposób dokonała wyboru tej firmy? „Cóż – odparła. – Dobrze ich znam, już wcześniej korzystałam z ich usług. Są znakomici. To w sumie mała firma, ale jej prezes jest moim bliskim znajomym”.

W jej oczach ta znajomość stanowiła czynnik pozytywny. Wiedziała, że firma dobrze się spisze, bo znała jej szefa. Cóż, kryje się w tym jakaś racja. Niestety występuje tutaj również oczywisty konflikt interesów, stanowiący źródło problemów związanych z wyborem dostawcy, bo firma jej znajomego może być świetna, ale przecież niewykluczone, że znajdzie się inna firma, która jeszcze lepiej odpowiedziałaby na nasze potrzeby. Skoro nie spojrzało się choćby na inne możliwości, to się tego po prostu nie wie.

W 2019 r. Boris Johnson, premier Wielkiej Brytanii, doświadczył niechcianego rozgłosu, gdy na jaw wyszła jego bliska znajomość z amerykańską przedsiębiorczynią z branży technologicznej. Firma należąca do Jennifer Arcuri otrzymała liczne granty z publicznych pieniędzy, Johnson brał udział w organizowanych przez nią konferencjach, a ona osobiście towarzyszyła Johnsonowi podczas wielu oficjalnych wyjazdów handlowych, gdy był jeszcze burmistrzem Londynu. To przestroga dla wszystkich osób publicznych, którym chodzi po głowie mieszanie interesów z odrobiną przyjemności. Arcuri zaprzeczyła, jakoby ich znajomość miała charakter seksualny, powiedziała natomiast dziennikarzom, że łączy ich „bliska więź” oraz że Johnson odwiedzał ją w jej mieszkaniu w Londynie, by rozmawiać o Shakespearze i podszkolić się z nowych technologii…

WE ARE THE CHAMPIONS, czyli o tym, że czasem ktoś faktycznie jest najlepszy

Praca ze znajomymi czy przyjaciółmi bywa całkiem dobrym pomysłem. Gdy ktoś naprawdę sądzi, że jego znajomy spisze się znakomicie, zdecydowanie warto, by go polecił, potem jednak powinien odciąć się od procesu wyboru dostawcy i negocjowania warunków umowy. Niech inni zajmą się wyborem potencjalnych dostawców, wśród których znajdzie się wspomniany znajomy. Jeśli te inne osoby uznają, że znajomy rzeczywiście zasługuje na nawiązanie z nim współpracy, wszystko będzie w porządku, zasady konkurencji zostaną zachowane. Premier Boris Johnson nie podejmował osobiście decyzji o przyznawaniu grantów firmie swojej znajomej, co nieco poprawia jego sytuację, ale w takich przypadkach zawsze wskazana jest jak największa przejrzystość, a on mógł zdecydowanie jaśniej uzasadnić, dlaczego bywał na konferencjach organizowanych przez Arcuri, a na inne eventy, na które był zapraszany, nie jeździł (oczywiście, jeżeli w ogóle istniał po temu dobry powód).

Podstawowym elementem dobrego procesu nabywczego jest wybór w imieniu organizacji najlepszego możliwego dostawcy, który zaoferuje jej największą możliwą wartość. Z pominięciem przypadków najdrobniejszych zamówień, oznacza to konieczność stosowania jakiegoś procesu konkurencyjnego – porównywania ofert składanych przez różnych potencjalnych dostawców. W przypadku zakupów o niewysokim koszcie może się to sprowadzać do krótkiej rozmowy telefonicznej albo ustnej wymiany informacji o cenach, w przypadku średniej wielkości kontraktów technologicznych można oczekiwać, by potencjalni dostawcy złożyli oferty na piśmie, a na przykład kontrakt na budowę myśliwca bojowego może wymagać formalnej oferty przetargowej, takiej na 200 albo nawet 2000 stron.

Konkurencja to znakomite narzędzie znajdowania najlepszych dostawców oraz uzyskiwania od nich korzystnych warunków. W ten sposób otrzymuje się wartość, której organizacja potrzebuje i na której jej zależy.

You got the wrong man, czyli to nie tego szukacie

Kiedy firma ma już podpisaną umowę i kiedy wypłaciła już pieniądze, niejednokrotnie się zdarza, że przedstawiciele najwyższego kierownictwa kręcą głowami i stwierdzają: „Wybraliśmy złego dostawcę”. Po czasie dla wszystkich staje się jasne, że została podjęta zła decyzja. Powodów może być wiele. Często wynika to z braku przemyślenia, analiz lub procedury due diligence po stronie nabywcy.

Skupmy się na zwykłych trudnościach związanych z przekuwaniem sformułowanej na piśmie oferty w faktyczny produkt lub usługę. Stosunkowo łatwo można napisać: „Zrobimy to, to i jeszcze to” – przy odrobinie doświadczenia w zakresie formułowania ofert przetargowych można stworzyć coś, co zabrzmi naprawdę przekonująco. Taka oferta nie musi jednak oznaczać, że firma rzeczywiście ma możliwości, wiedzę, finansowanie, zasoby czy choćby determinację, by to wszystko zrealizować. W procesie oceny dostawców i ich ofert najtrudniejsze jest to, że ważna jest nie tylko wartość samej oferty, ale także prawdopodobieństwo, że dany dostawca będzie w stanie wywiązać się ze swoich deklaracji.

Takie sytuacje rodzą wielorakie ryzyko. Firma konsultingowa, z którą wielokrotnie się już współpracowało, może znakomicie sprawdzać się w fuzjach i przejęciach, natomiast jeśli chodzi o doradztwo w kwestii rozwoju organizacji może okazać się tylko przeciętna (za to bardzo kosztowna). Być może dotychczasowa firma remontowa nie zajmuje się naprawami i obsługą klimatyzacji, ale mimo to podejmie się tego zadania, bo potrzebuje przychodów. Później po prostu zleci tę pracę komuś innemu i doliczy do tego 25 procent narzutu dla siebie.

The winner takes it all, czyli zwycięzca bierze wszystko

Uruchamiając proces wyboru dostawców, co tak naprawdę chcemy osiągnąć? Staramy się znaleźć takiego dostawcę, który najlepiej odpowiada naszym potrzebom. Tylko co w tym wypadku znaczy „najlepiej”? Gdy kupuję ołówki albo papier do drukarki, to pewnie będzie mnie interesować wyłącznie cena. Chociaż widywałem już papier, który zacinał się w drukarkach i kserokopiarkach, a potem naprawy kosztowały więcej niż papier...

Ale kiedy trzeba kupić coś bardziej skomplikowanego – czy to elementy urządzeń na linii produkcyjnej, czy usługi sprzątania albo usługi prawne, nawet nie wspominając o myśliwcach bojowych albo budowie elektrowni atomowej – trzeba przyjrzeć się również innym czynnikom, nie tylko cenie.

Inne czynniki wiążą się z jakością, obsługą, innowacyjnością, stabilnością procedur administracyjnych po stronie dostawcy, a nawet z tym, na ile dobrze się z danym dostawcą pracuje (jeżeli relacja ma działać na zasadach partnerskich). W branży IT liczą się bezpieczeństwo danych, elastyczność, lokalizacja usług hostingowych itd. Sposób wyboru najlepszego dostawcy nie zawsze jest prosty, tak samo jak nie zawsze jest oczywisty.

Proces ten składa się z kilku trudnych elementów, ponieważ trzeba się zastanowić, czego szuka się we właściwym dostawcy, jakie pytania należy mu w związku z tym zadać, a następnie jak ocenić uzyskane odpowiedzi. Proces oceny dostawców zwykle składa się z trzech etapów:

1. Definiowanie oczekiwań wobec dostawców oraz określenie sposobu oceniania ich ofert pod kątem interesujących nas kryteriów (cena, jakość itp.).

2. Zadawanie pytań dotyczących wskazanych kryteriów (pisemnie, ustnie albo w obu formach) w celu uzyskania interesujących nas informacji od potencjalnych dostawców.

3. Ocena odpowiedzi według ustalonej wcześniej skali, a następnie ich przetworzenie i wskazanie zwycięskiego dostawcy (możliwe są iteracje, na przykład, gdy konieczne będzie doprecyzowanie uzyskanych odpowiedzi albo uzyskanie dodatkowych informacji).

Jednym z potencjalnych źródeł problemów jest tutaj ważenie rozpatrywanych kryteriów i czynników. Pewien ekspert w tych kwestiach pracował na rzecz wielkiej organizacji wojskowej przy olbrzymim kontrakcie opiewającym na kilkaset milionów funtów. Organizacja wojskowa, będąca w tym przypadku nabywcą, poprosiła go o analizę jej wewnętrznego procesu oceny dostawców.

Ekspert przeanalizował wewnętrzny system oceniania ofert, po czym stwierdził: „Czy bylibyście gotowi dopłacić 20 milionów funtów dostawcy, którego oferta zostałaby oceniona jako »bardzo dobra«, jeśli obecnie wybrany dostawca został oceniony jako »dobry«?”. Oczywiście, że nie, usłyszał w odpowiedzi. „Dobry” w zupełności wystarczy, a oni nie mogą wydać dodatkowych 20 milionów funtów od podatników tylko po to, by wybrać odrobinę lepszego dostawcę.

Ekspert poinformował ich wtedy, że z ich procesu oceny oraz systemu oceniania ofert wynika, że za tę lepszą ofertę zapłaciliby znacznie powyżej 20 milionów funtów. Czynnik kosztowy otrzymał niewystarczającą wagę, więc wysokie noty w innych kategoriach dawały dobrym jakościowo ofertom dużo punktów.