Innowacje wspierają idee

Innowacyjne projekty w reklamie powstają dziś coraz częściej tam, gdzie celem jest zwrócenie uwagi na jakiś problem. Ich wrogami są skostniałe struktury korporacji i nadmierna kalkulacja – wyliczali uczestnicy konferencji Innovation zorganizowanej pod koniec kwietnia przez SAR.

Żeby przełamać skostniałe podejście do tworzenia kampanii, agencje reklamowe i domy mediowe sięgają po pomoc startupów. Jednak współpraca z nimi to działania podejmowane na nowym polu, do którego agencje często nie umieją się szybko przyzwyczaić, bo system pracy startupów bardzo różni się dziś od tego, jaki przez lata wypracowały sobie wielkie agencje reklamowe i mediowe. – Kiedy niedawno dzwoniłem do jednego ze znanych mi twórców startupów, żeby spytać, jak wygląda teraz jego projekt, usłyszałem, że owszem, działa, ale on skupiony jest już na zupełnie nowym pomyśle, który też może okazać się przydatny – opowiadał Christoph Duscynski, globalny dyrektor strategiczny londyńskiej agencji Blue449. I dodawał: – Szczerze mówiąc, dokładnie tego się po nim spodziewałem.

Jak wyliczał, współpraca dużej agencji ze startupem może przyprawiać o ból głowy, bo często nie są to firmy oferujące do końca profesjonalne usługi: np. mają zazwyczaj mało pracowników i w związku z tym nie są oni dostępni na każde zawołanie. Są jednak otwarci na nowe rozwiązania i pełni świeżych idei.

Takie zasady pielęgnują w sobie też firmy w rodzaju Facebooka czy Google’a. – Żeby wygenerować 10 mln dol. przychodów Google i Facebook potrzebują 10 pracowników. WPP potrzebuje do tego ponad 100 osób – mówił Igor Lutz, założyciel rosyjskiej firmy The Untitled Ventures, która pomaga startupom współpracować z dużymi koncernami.

Eric Schmidt, były prezes Google’a, wypunktował te zasady firmy, które pozwalają jej być wciąż innowacyjną, w książce „Jak działa Google”. – Zatrudniamy ludzi, których można określić jako smart creatives – takich, którzy posiadają wiedzę, doświadczenie, bo tego nic nie zastąpi, oraz są kreatywni – wyliczała Magdalena Dziewguć, territory manager w Google w Polsce, Czechach i na Słowacji. Jak dodawała, w Google tak ważna zazwyczaj w korporacjach struktura jest właściwie nieistotna. Jej zdaniem większość korporacji, które chciałyby być innowacyjne, nie ma na to szans z uwagi na ograniczony dostęp do rozmaitych danych, dlatego że każdy nowy projekt traktują od razu jak ryzyko, a kluczowe decyzje podejmują w nich tzw. tłuste koty. – Czyli ludzie, którzy mają już w życiu wszystkiego aż za dużo i w związku z tym nie mają motywacji, by cokolwiek w swoim otoczeniu zmieniać – mówiła.

Zdaniem Igora Lutza wielkie korporacje, chcąc inwestować w innowacyjne projekty, powinny przestrzegać znanej zasady 70/20/10. – 70 proc. ich wysiłku wkładane powinno być w podstawowy obszar działania firmy, 20 proc. – w działania, które pozwolą na rozwijanie jego obecności na rynku, a brakujące 10 proc. – w zupełnie nowe aktywności – mówił. On także podkreślał rolę właściwego dobierania ludzi do innowacyjnych zadań. – Środowisko startupów jest bardzo ryzykowne, dlatego potrzebuje ludzi, którzy bardzo szybko się uczą, są bystrzy i zmotywowani – wyliczał.

Google pozwala pracownikom 20 proc. ich czasu pracy w każdym roboczym tygodniu poświęcać na własne projekty rozwijane wewnątrz korporacji. Nie wszystkie wypalają, podobnie zresztą jak w innych firmach. – W półtora roku i 150 tys. dol. wydanych od uruchomienia naszego projektu „Idea to beta”, którego hasłem było „nie pozwól dobrym pomysłom utknąć w szufladzie”, z promowanych projektów przetrwał jeden. W Meksyku 150 tys. dol. to znacznie więcej pieniędzy niż w USA. To kwota, za którą można zginąć. Wtedy zrozumiałem, że nasze pomysły były „papierowe” – mówił Edwin Garcia, dyrektor generalny meksykańskiej firmy Idea to beta. Co przepadło? Na przykład mobilna aplikacja Alerta Ciudadana, która pokazywała Meksykanom aktualny stan przestępczości w meksykańskich miastach. Ludzie po prostu nie chcieli z niej korzystać.

Innowacyjne rozwiązania sprawdzają się często tam, gdzie firmy szukają ciekawych pomysłów na projekty społecznie odpowiedzialne. Sukcesem „Idea to beta” okazał się np. projekt MomLancers, pomagający znaleźć pracę meksykańskim mamom małych dzieci, oraz opaska Alive wysyłająca sygnały w czasie trzęsienia ziemi. Pomagała dzięki temu nie tylko zidentyfikować osoby zasypane pod gruzami, ale także umożliwiała wymianę informacji na temat stanu bliskich osób w takiej sytuacji.

W Austrii innowacyjnym rozwiązaniem wykorzystanym przez grupę komunikacyjną Serviceplan w projekcie dla magazynu „Vangardist” było wydrukowanie jednego z wydań w 2015 r. z wykorzystaniem atramentu wymieszanego z próbkami krwi osób seropozytywnych. – Takie rozwiązania wymagają współpracy ze światem nauki, bo trzema było opracować metodę stworzenia atramentu zawierającego krew – mówił Jason Romeyko, globalny szef kreatywny Serviceplan. Potem grupa współtworzyła we współpracy z ekspertami i firmą Ravensburger Fittle puzzle do nauczania niewidomych i niedowidzących osób posługiwania się alfabetem Braille’a oraz mobilną aplikację SeaHeroQuest, która pozwala ćwiczyć pamięć osobom z demencją. – Dziś aplikacja ma już 3 mln pobrań. Ani naukowcy, ani gamersi nie mieliby szans stworzyć takiej aplikacji samodzielnie – zauważył.

W Polsce podobnym w charakterze innowacyjnym projektem, który wymagał od agencji zaznajomienia się z zupełnie nowym rynkiem, była gra komputerowa „Wojna z rakiem” opracowana przez agencję Saatchi & Saatchi IS dla Fundacji Onkologicznej Alivia. Dostała dwie złote nagrody w konkursie Innovation (w podkategorii „kontent” i „UX”). – Potraktowaliśmy temat walki z rakiem bardzo dosłownie i stworzyliśmy w grze raka-potwora i bohaterkę, która z nim walczy – mówiła Marta Frączek z Saatchi & Saatchi IS. Podobnie jak drukowany z użyciem atramentu z domieszką krwi numer „Vangandist”, także gra zebrała podzielone opinie. – Pojawiały się zarzuty o to, że to kontrowersyjna forma promocji, która może powodować urazy – mówiła Frączek. Jednak po jej wprowadzeniu na rynek fundacja zebrała w 2016 r. dwa razy więcej pieniędzy z 1 proc. podatku przekazywanego organizacjom pożytku publicznego przez podatników (2,9 mln zł). Twórcy gry przyznają jednak, że podczas jej powstania przecierali zupełnie nowe szlaki. – Stworzenie gry trwało półtora roku. Jedną z przeszkód, którą napotkaliśmy, jest polski system finansowy (gra przewiduje wykorzystywanie mikropłatności, którymi wspiera się wybrane osoby chore na nowotwór) – mówiła Marta Frączek. Jak dodawała, przy tworzeniu gier tego rodzaju ważne jest to, by nie przeważały w nich elementy związane z promocją marki. Trzeba też dać sobie czas na to, by stworzyć grę konkurencyjną na przepełnionym już rynku.

Z zupełnie nieznanymi wcześniej barierami musieli też walczyć twórcy nowego modelu sprzedaży kart kredytowych w Citi Banku z agencji Performics, który dostał złotą nagrodę w konkursie Innovation w podkategorii „model biznesowy”. Karty były oferowane klientom e-sklepów przy przeglądaniu ich oferty. Klient decydujący się na zakup takiej karty dostawał zniżkę na zakupy, bank – nowego użytkownika, a sklepowi podnosiła się średnia wartość koszyka zakupowego. Choć ostatecznie rozwiązanie okazało się korzystne dla wszystkich trzech stron takich transakcji, początkowo e-sklepy nie chciały wchodzić w taką współpracę.

Eksperymentujące z projektami dla klientów non profit agencje podkreślają, że akcje w rodzaju Nieustraszonej dziewczynki (rzeźba, która stanęła na dziedzińcu nowojorskiej giełdy, by promować fundację She walczącą z nierównym traktowaniem płci) czy produkty typu Esusa (urządzenie kompatybilne z Fordem Ecosport, które pozwala podlewać sztuczny las stojący w domu, gdy samochód wyjedzie na wycieczkę poza miasto) nie są projektami CSR-owymi. Fundacja She zyskała dzięki Nieustraszonej dziewczynce dodatkowe przychody od ofiarodawców. A Esus? – Oczywiste jest, że celem tej akcji nie było rozpoczęcie sprzedaży jakichś urządzeń, tylko budowanie wizerunku marki – mówił Paulo Areas, generalny dyrektor kreatywny hiszpańskiej agencji Ogilvy & Mather. Podobny efekt dała produkcja alarmów antypożarowych w hiszpańskich lasach w kształcie budek dla ptaków rozpoczęta przez Generali Insurance oraz biodegradowalna karta bankowa fińskiego banku Bank of Åland stworzona z myślą o ochronie Morza Bałtyckiego.

Osobną grupą innowacyjnych projektów marketingowych są te, które wykorzystują nowe technologie, takie jak np. sztuczna inteligencja i systemy kognitywne. Nagrodzony w konkursie Innovation złotem w podkategorii „algorytmy i narzędzia optymalizacyjne” telebot Lydia banku Credit Agricole wyręcza telemarketerów w przeprowadzaniu wstępnych wywiadów telefonicznych z klientami, dzięki czemu spada liczba osób, do których tradycyjni telemarketerzy dzwonią bezefektywnie. Z kolei Tymbark, który złoto dostał w kategorii „content”, stworzył sprzężony z mechanizmami sztucznej inteligencji system dwóch algorytmów, które pozwalały użytkownikom mobilnej aplikacji FunBot generować adekwatne do przesyłanych przez nich zdjęć hasła rodem z zawleczek tego napoju.

To przykłady innowacyjnych działań wprowadzanych po to, by zwiększać sprzedaż. Jednak coraz więcej takich rozwiązań wspiera dziś kampanie prowadzone po to, by promować szczytne idee. Znajduje to odzwierciedlenie w nagrodach na festiwalu w Cannes. Jak przypominał Andres Vergara, międzynarodowy dyrektor kreatywny w agencji McCann w Rumunii, w 2017 r. nagrody dla takiego rodzaju kampanii stanowiły już ponad połowę wszystkich wręczonych w Cannes statuetek lwów.