Informatycy. Instrukcja obsługi

Po pierwszych kilku godzinach szukania materiału do tego tekstu, zaczęłam się obawiać, że będzie on najkrótszym i najmniej optymistycznym, jaki kiedykolwiek napisałam. Układał się mniej więcej tak: „Chcesz zarządzać zespołem, którego częścią są informatycy? Rób wszystko, czego sobie życzą, hołub, nagradzaj, oczekuj od pozostałych pracowników, że dostosują się do IT, bo informatycy są dziś bardzo cenni, drodzy i poszukiwani na rynku. Jeśli odejdą, trudno będzie znaleźć kogoś na ich miejsce. Innym pracownikom ta nierówność się nie podoba? To ich problem. Są łatwiejsi do zastąpienia”. 

W sieci znalazłam wiele artykułów o tym, jak trudno zrekrutować informatyków, jak dużo zarabiają i jak szybko się zniechęcają. O tym, że poza wysoką pensją i atrakcyjnymi bonusami trzeba dać im szkolenia, supersprzęt, wyzwania i dużą wolność. Należy się liczyć z tym, że ich lojalność wobec firmy jest zwykle bardzo mała i nie oczekiwać, że będą się trzymać zasad, które obowiązują innych. 

Kolega, który jest właścicielem małej firmy mówi, że w czasie pandemii jego firma ponosi ogromne straty, więc ze wszystkimi pracownikami umówił się na czasową obniżkę pensji, ale informatykowi nie śmiał tego zaproponować. Znajoma skarży się na szefa, który nie chce słyszeć, że podwładni mają za mało czasu na jakieś zadanie. „Zrób tak, żebyś zdążyła” – mówi. A jeśli informatyk oznajmi: „Nie dam rady w terminie”, szef po prostu przyjmuje to do wiadomości. 

Kaja Prystupa-Rządca, trenerka biznesu i wykładowczyni na Akademii Leona Koźmińskiego, przyznaje, że nieraz słyszała o podobnych nierównościach w organizacjach: – Pamiętam firmę, w której dział IT miał zupełnie inaczej i o wiele bardziej komfortowo urządzone biuro niż reszta. Zwróciłam na to uwagę, bo uczę o kulturze organizacyjnej, a jednym z jej symboli jest aranżacja przestrzeni. Inżynierowie, który przychodzili do IT z części magazynowej, musieli zdejmować buty przed wejściem na mięciutkie dywany, po których w swoich butach chodzili informatycy, co było przez tych inżynierów odbierane jako deprecjonujące – wspomina i dodaje: – Oczywiście różne kultury zawodowe potrzebują różnych rzeczy, żeby pracować w komforcie, ale nie może dochodzić do takiego przegięcia, że potrzeby jednych pracowników zaspakaja się kosztem innych. 

Zgadza się z tym dr Agnieszka Czerw, kierowniczka Zakładu Psychologii Pracy i Organizacji na Uniwersytecie SWPS. Mówi, że chociaż informatycy są grupą bardzo poszukiwaną i to zrozumiałe, że pracodawcy wiele zrobią, by ich utrzymać, to firma nie może być rządzona przez IT. – Nie można sobie pozwolić na to, żeby pewnej grupy nie dotyczyły zasady i wartości, które są ważne dla organizacji – twierdzi. To przeszkadza w realizacji celów i zagraża dobrostanowi innych pracowników. A to z kolei grozi stratą dobrych, znających firmę od lat fachowców i poważnym kryzysem. Dr Agnieszka Czerw przekonuje jednak, że jest wiele rozwiązań, które pozwalają takiej sytuacji uniknąć. 

Jak zarządzać informatykami - Nie wierz w mity

– Wiele historii o tym, jacy są informatycy i jak trzeba ich traktować jest mocno naciąganych. Tworzy się je na bazie indywidualnych doświadczeń – wyrazistych wydarzeń i osób, które w nich uczestniczyły. Tak samo jak tworzymy uproszczony wizerunek bibliotekarki-introwertyczki, tak tworzymy wizerunek informatyka – człowieka zainteresowanego wyłącznie własną karierą i swoim interesem. Ja jestem za tym, żeby podchodzić do każdego pracownika indywidualnie – mówi dr Agnieszka Czerw i zwraca uwagę, że być może nie dostrzegamy tego, że dziś informatycy są grupą bardziej zróżnicowaną. Chociażby dlatego, że kiedyś wybór studiów informatycznych wynikał w większej mierze z indywidualnych  specyficznych predyspozycji np. poznawczych. Natomiast od pewnego czasu informatyka jest popularnym kierunkiem studiów, który część osób wybiera głównie z powodu łatwości znalezienia dobrze płatnej pracy, a nie dlatego, że jest to zgodne z ich specyficznymi cechami czy wynika z ich pasji. 

Wiele pomysłów na zarządzanie i współpracę z informatykami opiera się na przekonaniach, że tę grupę motywuje coś innego niż resztę świata. Tymczasem wymieniane często jako szczególnie dla nich ważne: autonomia i możliwość zdobycia kompetencji, to dwie z trzech podstawowych rzeczy, które według naukowo udowodnionej teorii autodeterminacji motywują wszystkich ludzi. 

Badania przeprowadzane wśród pracowników IT też nie potwierdzają częstych obiegowych opinii, że dla informatyków najważniejsze są wyzwania czy, że dobra atmosfera w firmie ma dla nich najmniejsze znaczenie. Z badania przeprowadzonego wśród 5554 specjalistów IT i osób przygotowujących się do pracy w tej branży przez Bulldogjob wynika, że tym, co najbardziej motywuje informatyków do zmiany pracy są pieniądze. Na drugim miejscu jest możliwość rozwoju technicznego (zaznaczano ją jednak dużo rzadziej). Natomiast do pozostania w danej firmie juniorów i „mid-ów” najbardziej skłaniała miła atmosfera, a seniorów pieniądze. Kiedy jednak mieli określić jedną rzecz, którą najbardziej cenią w pracy – najczęściej był to „rozwój”. W badaniu przeprowadzonym wśród 1444 specjalistów IT przez No Fluff Jobs wynika, że tym, co mogłoby sprawić, że zostaliby w firmie, z której wcześniej chcieli odejść, byłoby wyższe wynagrodzenie. Wyzwania zajmowały trzecie miejsce.

Kaja Prystupa-Rządca przypomina, że to, co każdego z nas motywuje zależy także od osobowości i sytuacji życiowej. Jeśli mamy mało pieniędzy – podwyżka będzie bardziej atrakcyjna, jeśli mamy ich wystarczająco – często wolimy inną nagrodę. Przekonuje, że nie warto zakładać, że wszystkich informatyków motywuje to samo ani, że są rzeczy, których od nich nie można wymagać jak np. dobra komunikacja. Zwłaszcza że sytuacja na rynku zmienia się bardzo dynamicznie. – Współpracuję z wieloma firmami IT i widzę, że te wiodące oczekują już od zatrudnianych informatyków, że będą umieli porozumieć się z klientami, będą mieć intencję przekazania informacji w zrozumiały sposób – mówi.

Jak zarządzać informatykami - Sztuka komunikacji

Marketing: Kiedy na naszej stronie internetowej zamieścisz ofertę?

IT: Jest na produkcji.

Marketing: Ale kiedy będzie gotowa?

IT: Przecież piszę, że jest na produkcji.

To fragment autentycznej wymiany e-maili pomiędzy specjalistką od marketingu a informatykiem. Programista użył określenia „na produkcji”, które w języku informatycznym oznacza: „jest już gotowe”, a specjalistka od marketingu zrozumiała: „jeszcze nad tym pracujemy”. Problem z komunikacją jest jednym z najczęstszych jakie według Piotra Baranowskiego, CTO w firmie IT-Leaders, rodzą się na styku IT i nie-IT.

– Najgorsze co w takiej sytuacji można zrobić, to założyć złą wolę pracowników – mówi Kaja Prystupa-Rządca. – Nieporozumienie naprawdę może wynikać z niewiedzy, nieświadomości czy braku umiejętności. Kiedy podczas zajęć z komunikacji pytam studentów, jak definiują sformułowanie „za chwilę”. Słyszę zarówno: „W ciągu pięciu minut” jak i „za tydzień” – wspomina. Jeśli w grupie studentów tego samego kierunku tak popularne sformułowanie może być tak różnie rozumiane, to co dopiero mówić o sytuacji, gdy jeden z rozmówców posługuje się na co dzień technicznym slangiem. Dlatego szef powinien promować i premiować wysiłek komunikacyjny pracowników, zachęcać do tego, by się dopytywali i upewniali, przynajmniej na początku, czy zostali dobrze zrozumiani. Jeśli zespół jest bardzo różnorodny warto zainwestować w warsztaty z komunikacji. Dobrze też wprowadzić zasadę z koszykówki: „za skuteczność podania odpowiada podający”. Nadawca komunikatu powinien troszczyć się o to, by odbiorca komunikatu miał szanse go dobrze zrozumieć. – Jeśli więc informatycy mówią językiem technicznym, a pozostali pracownicy firmy  językiem biznesu, to programista chcąc przekonać szefa o konieczności zainwestowania w jakieś rozwiązanie techniczne, powinien powiedzieć np. ile dzięki temu firma zaoszczędzi – tłumaczy Piotr Baranowski. Przyznaje jednak, że trudno oczekiwać od informatyków, że w komunikacji e-mailowej przestaną używać swojego slangu. Warto więc, by reszta firmy chociaż trochę go poznała. – Można chociażby umieścić słowniczek najczęściej używanych pojęć na serwerze – podpowiada. 

Programiści z kolei często skarżą się na bardzo niedokładne opisy tego, czego się od nich oczekuje. Nierzadko dostają wiadomości typu: „Daj na stronie z ofertą formularz dla klienta”. Nie wiadomo, jak dokładnie ma wyglądać formularz, jakie rubryki ma zawierać, gdzie ma zostać umieszczony itd. W tej sytuacji albo programiści robią tak, jak uważają, że powinno być i potem zwykle muszą to poprawiać albo rozpoczyna się długa korespondencja. 

– W tej sytuacji namawiam do zorganizowania spotkania, podczas którego informatycy będą mogli powiedzieć, w jaki sposób najlepiej zgłaszać im problem czy zadanie – mówi Kaja Prystupa-Rządca.

Ale problem z komunikacją to nie tylko kwestia innego języka i formy przekazu, ale też tego, by o tej komunikacji nie zapominać. – Dość często zdarza się, że dwa działy wymyślają nowy projekt i na końcu, gdy już dokładnie wiedzą, jaki ma być ostateczny efekt, mówią informatykom: „Zróbcie to i to w ciągu tygodnia”. A kiedy okazuje się, że z jakichś przyczyn nie jest to możliwe, są zdziwieni. Lepiej na początku przedstawić pracownikom IT zarys projektu, w który mają być zaangażowani. Wtedy mogą od razu zareagować np. powiedzieć szefowi: „Tylko pamiętaj, że wcześniej trzeba dokupić to i to” – tłumaczy Piotr Baranowski.  

Jak zarządzać informatykami - Akcja: rozpoznanie

– Wiele problemów wynika też z kompletnego braku zrozumienia, na czym polega praca innych – mówi Piotr Baranowski. – Często szef ma wizję, że programista zrobi coś w jeden dzień, bo w innej firmie to się udało. Nie bierze pod uwagę np. tego, że w innej firmie system do zarządzania treścią jest inny. Z kolei informatyk nie rozumie, że czasem trzeba coś przyspieszyć i zmienić priorytety, bo klient narzucił krótki termin i jeśli firma go nie utrzyma narazi się na stratę – wyjaśnia. 

Dr Agnieszka Czerw podkreśla, że bardzo ważne jest, by pracownicy mieli poczucie, że wszyscy są od siebie zależni, a decyzja „odłożę to do jutra”, może spowodować fiasko jakiegoś projektu. – Sposobem na 

to jest m.in. job shadowing, czyli towarzyszenie współpracownikowi przez cały dzień jego pracy. Często słowa kolegi: „To naprawdę dla mnie bardzo ważne” nie robią tak dużego wrażenia, jak zobaczenie tego, dlaczego to jest ważne – zdradza i podaje kolejną metodę. – Można usiąść razem nad kartką papieru i rozpisać procesy, jakie zachodzą w firmie. Zaznaczyć: „Tu wchodzę ja, a tu potrzebuję tego od ciebie”. Ważne, żeby to tworzyć wspólnie. Nawet niech to będzie podczas spotkania online. Wysłanie grafiki, która ilustruje procesy, nie będzie już miało takiej mocy. 

Kiedy wspominam, że w wielu firmach unika się angażowania informatyków w takie aktywności, bo godzina ich pracy zbyt wiele kosztuje, psycholożka protestuje: – Pokazanie pracownikom jak wiele od nich zależy jest kluczowe do    budowania poczucia solidarności i zadbania o kondycję firmy. 

Według Piotra Baranowskiego szefowie niesłusznie uważają też za stratę czasu tworzenie dokumentacji i jej aktualizację. – Szef niby wie, że trzeba to robić, ale jeśli usłyszy, że to zajmie kilka godzin, rezygnuje. Są pracownicy, którzy to wykorzystują i mówią wprost: „Nie możesz mnie zwolnić, bo wszystko padnie. Tylko ja wiem, jak to zostało zrobione” – zauważa i tłumaczy, że każdy informatyk ma swój styl konfigurowania różnych elementów i jeśli ktoś, kto potem ma go zastąpić, nie dostanie dokumentacji, może stracić tygodnie, by dojść do tego, co zostało wcześniej zrobione. 

Jak zarządzać informatykami - Co warto przejąć od IT

Na ile dogłębnie szef, który nie ma informatycznego wykształcenia powinien poznać to, czym zajmują się pracownicy IT? Tu zdania są podzielone, ale przeważa pogląd, że powinien się dokształcić. – Nieraz widziałam startupy, na czele których stały osoby bez wiedzy technologicznej i widziałam do jakich to może prowadzić nadużyć. Oczywiście nie można zakładać, że informatyk chce nas oszukać, ale też niebezpiecznie jest twierdzić, że to się nie może zdarzyć – mówi Kaja Prystupa-

-Rządca i dodaje, że świadomość tego, na czym polega praca naszych ludzi i ile czasu zajmuje, pozwala lepiej nimi zarządzać. 

– Informatycy często skarżą się na „wrzutki”, czyli dodatkowe nieplanowane zadania. Dlatego dobre są wszystkie systemy i aplikacje, w których można zaznaczać, czym pracownicy się zajmują lub ile czasu poświęcili na konkretne zadania, w tym właśnie na „wrzutki" – sygnalizuje Piotr Baranowski. Tutaj na pewno właśnie informatycy mogą coś podpowiedzieć.

– Jeśli kierujemy firmą, w której jest kilka działów, to warto poznać dokładnie, jakie panują w każdym zasady, bo one mogą się różnić i czasem warto objąć niektórymi całą firmę – radzi Kaja Prystupa-Rządca. Tłumaczy, że właśnie w informatyce wykorzystywane są często najnowsze i bardzo skuteczne metody zarządzania. Warto też zastanowić się, czy nie rozszerzyć przywilejów, które mają pracownicy IT na pozostałych pracowników. – Przed pandemią w wielu firmach tylko informatycy mogli pracować zdalnie. Mimo że z punktu widzenia bezpieczeństwa danych, lepiej by było pozwolić na pracę z domu pracownikowi marketingu. Wśród menedżerów panowało jednak często przekonanie, że praca zdalna nie jest efektywna. Dlaczego więc godzili się na nią w przypadku informatyków? Bo nie mieli wyjścia. To był standard w firmach IT, więc szefowie uważali, że nie mogą tego zmienić – tłumaczy. 

Świetnym przykładem są też zebrania. Czy argument „Nie zaprosiłem IT, bo ich czas jest zbyt cenny, żeby go marnować” nie brzmi kuriozalnie? Tymczasem w takiej lub podobnej formie nierzadko pada. Ale po co w ogóle organizować zebranie, które ma być stratą czasu? Może lepiej nauczyć się tak je prowadzić, żeby było superkrótkie i efektywne? Kiedy Elżbieta II pierwszy raz przyjmowała na audiencji Winstona Churchilla i zaproponowała, żeby usiadł, ten ponoć (przynajmniej tak twierdzą scenarzyści „The Crown”) odmówił, tłumacząc: „Nie ma takiego problemu, którego nie można rozwiązać w 20 min”. Czy nie jest więc przypadkiem tak, że szefowie, którzy czują się niewolnikami informatyków, są bardziej niewolnikami swoich przekonań?