Ku przestrodze: wczesne sygnały alarmowe

Zgromadzony majątek niekoniecznie chroni przed bankructwem. Może się okazać wart znacznie mniej, niż się spodziewamy, jeśli przedsiębiorstwo straci płynność finansową. To trochę jak z samochodem: nawet luksusowa limuzyna nie pojedzie bez paliwa w baku i oleju w silniku. Innymi słowy, dopóki w firmie są pieniądze, to choćby jej straty były wyższe od przychodów, wciąż ma ona szanse na przetrwanie. I dlatego przepis na zdrowy biznes zaczynamy od omówienia płynności. 

Złote zasady płynności

Najważniejszą jej miarą jest płynność natychmiastowa, zwana także gotówkową. Podręczniki nakazują utrzymywać saldo gotówki na poziomie nie mniejszym niż 20 proc. zobowiązań krótkoterminowych (czyli przewidzianych do spłaty w najbliższych 12 miesiącach). Przekładając tę regułę na kalendarz – trzeba mieć stale takie zasoby gotówki, aby prosperować bez jej nowych zastrzyków przez co najmniej 2,5 miesiąca. 

Firmy różnią się jednak między sobą, m.in. pod względem branży, w której działają, i struktury właścicielskiej. Jeśli właściciel jest w stanie, w razie potrzeby, zasilić swe przedsiębiorstwo dodatkową gotówką, może ono sobie pozwolić na utrzymywanie niższego wskaźnika płynności. Podobnie będzie w przypadku firm, które zajmują się produkcją dóbr szybko zbywalnych (jak pieczywo) czy świadczeniem usług takich jak np. fryzjerskie. Tu należności krążą szybciej (często szybciej niż zobowiązania) i nie ma potrzeby utrzymywania przesadnie wysokiej płynności. Nawet wśród spółek giełdowych znajdziemy np. producentów żywności, którzy niemal w ogóle nie trzymają gotówki w banku, polegając za to na kredytach obrotowych. Oczywiście wiąże się z tym pewne ryzyko – w razie wystąpienia nieoczekiwanych wydarzeń (jak powtórka z kryzysu finansowego), bank potrafi odmówić przedłużenia takiego kredytu. Może tak się stać również wtedy, gdy wyniki firmy znacznie się pogorszą i spadnie jej zdolność do obsługi zadłużenia (o czym dalej). 

Zupełnie odwrotnie powinni postępować właściciele przedsiębiorstw, których oferta długo czeka na nabywcę – np. działających w branży nieruchomości. Tu utrzymywanie podwyższonej płynności gotówkowej jest konieczne. Najwięksi deweloperzy stale dysponują gotówką pozwalającą im prosperować nawet przez rok bez wpływów ze sprzedaży. 

Jak zatem widać, obok gotówki duże znaczenie dla płynności ma wielkość aktywów obrotowych ogółem (składają się głównie z zapasów, należności i gotówki). Przyjmuje się, że ich łączna wartość powinna przekraczać krótkoterminowe zobowiązania 1,4–1,6-krotnie (stosunek aktywów obrotowych do krótkoterminowych zobowiązań zwany jest płynnością bieżącą, a czasem płynnością I stopnia). Oczywiście nic się nie stanie, jeśli ten wskaźnik będzie wyższy. Nadpłynność jest bezpieczniejsza dla firmy niż płynność zbyt mała. 

Znów jednak wiele zależy od rodzaju zapasów. Jeśli w grę wchodzą dobra szybko zbywalne, można pozwolić sobie na utrzymywanie niższej płynności niż wtedy, gdy zapasami są grunty, mieszkania czy luksusowe łodzie, które długo czekają na kupca, zwłaszcza w okresie dekoniunktury. Ten ostatni element również jest istotny: np. trzy, cztery lata temu zbyt duże zapasy mieszkań odbierane były jako balast dla deweloperów, a dziś postrzega się je jako zapowiedź przyszłych zysków. 

Po odjęciu zapasów od aktywów obrotowych majątek obrotowy zwykle nieco się zmniejsza. Po porównaniu go z krótkoterminowymi zobowiązaniami otrzymujemy wskaźnik szybkiej płynności, nazywany też płynnością II stopnia. Oczekiwana wartość powinna znaleźć się w przedziale 0,8–1,2, co oznacza, że gotówka i należności muszą z grubsza pokrywać wartość krótkoterminowych zobowiązań (do zapłaty w ciągu 12 miesięcy). Utrzymywanie aktywów obrotowych (pomniejszonych o zapasy) na poziomie niższym niż wartość krótkoterminowych zobowiązań grozi utratą płynności. 

Ile długu w firmie?

O wskaźnikach płynności rozstrzyga więc wielkość nie tylko majątku obrotowego, ale także krótkoterminowych zobowiązań. Pilnujmy, by wartość tych ostatnich finansowała jak najmniejszą część majątku firmy ogółem. Oczywiście nie da się ich całkowicie uniknąć. Faktury od dostawców, pensje dla pracowników, ZUS, podatki – to trzeba regulować. Chodzi jednak o to, aby nie dopuścić do sytuacji, w której kredyt obrotowy finansuje wieloletnią inwestycję, która może wydać owoce dopiero po terminie jego spłaty. Generalnie im dłuższy jest okres, w którym mają pojawić się przychody z inwestycji, tym skromniejszą rolę w jej finansowaniu powinny odgrywać krótkoterminowe kredyty (obrotowe). Im mniejszą część aktywów trwałych finansują krótkoterminowe zobowiązania, tym bardziej stabilne jest finansowanie firmy, a jej przyszłość – bezpieczniejsza. 

Pytanie jednak, na ile w ogóle ma sens finansowanie biznesu długiem, a na ile – z pieniędzy jego właściciela. Według danych NBP polscy przedsiębiorcy wolą to drugie rozwiązanie – 57 proc. z nich aktywa trwałe finansuje własnym kapitałem. Jest to oczywiście najbezpieczniejsze (jeśli dba się o odpowiednią płynność), ale nie zawsze najbardziej efektywne. 

Największe firmy pozwalają, aby wskaźnik ogólnego zadłużenia (stosunek całkowitych zobowiązań do majątku firmy) sięgał dwóch trzecich, choć może być to również znacznie niższy poziom, np. 50 proc. A więc przedsiębiorstwo finansowane jest w dużej części majątkiem właścicieli, ale w nieco większej – kapitałem obcym. Poza zobowiązaniami wobec dostawców, pracowników i urzędów, tworzą go także zobowiązania finansowe (kredyty, pożyczki, obligacje, leasing). Można przyjąć, że komfortowa wartość netto tych ostatnich (pomniejszonych o posiadaną gotówkę) powinna być równa wartości środków włożonych przez właścicieli w formie udziałów (a nie pożyczek) lub być niższa. 

W ten sposób ryzyko dla przedsiębiorcy jest wciąż kontrolowane. Nagła utrata np. 20 proc. majątku firmy (bo, powiedzmy, upadł kontrahent, który nie opłacił faktur) byłaby bolesna, ale nie musiałaby zagrażać jej istnieniu. Finansowanie zewnętrzne na poziomie 50 proc. pozwoliłoby zaś podwoić jej możliwości inwestycyjne. Nie należy jednak przesadzać z lewarowaniem. Zwróćmy uwagę, że jeśli dług netto przekracza kapitał własny spółki np. 4-krotnie, utrata 20 proc. aktywów grozi już przepadkiem całego majątku jej właściciela, a reszta majątku ledwie wystarczy na spłatę kredytów. Ich wypowiedzenie byłoby w takim wypadku nader prawdopodobne. 

Obsługa zobowiązań

W pewnych sytuacjach można funkcjonować nawet przy ujemnej rentowności, ale na dłuższą metę tak się nie da. Zbyt długi okres generowania strat oznacza wyciekanie gotówki i kurczenie się majątku firmy. Lecz nawet osiąganie zysków operacyjnych nie jest gwarancją przetrwania, ponieważ ich wysokość musi być taka, aby wystarczyło na obsługę zobowiązań finansowych. 

Przyjmuje się, że dług netto firmy (zobowiązania finansowe pomniejszone o posiadaną gotówkę) nie powinien przekraczać trzykrotności jej rocznego zysku operacyjnego powiększonego o amortyzację (która nie jest przecież kosztem gotówkowym, a pomaga zaoszczędzić na podatkach). I tak, dług netto wart 1 mln zł powinien mieć pokrycie w tak rozumianym zysku operacyjnym na poziomie 333 tys. zł – to bardzo podwyższa prawdopodobieństwo, że przedsiębiorstwo będzie wszystkie odsetki i raty kapitałowe regulować w terminie i może być niezłym argumentem za wydłużeniem mu terminu spłaty. 

Oczywiście, jeżeli dług netto ma niższą wartość, np. odpowiadającą wielkości zysku operacyjnego (plus amortyzacja) z jednego roku, to tym lepiej. I na odwrót: im niższe jest pokrycie długu netto tym zyskiem, tym większe jest ryzyko, że w niesprzyjających okolicznościach firma straci zdolność do obsługi zobowiązań finansowych, a w efekcie – płynność. 

Ową zdolność można również sprawdzić, porównując zysk operacyjny i koszt odsetek. Modelowo przyjmuje się, że ten pierwszy powinien przekraczać ten drugi 5,5-krotnie, ale w praktyce rynkowej tolerowana jest nawet sytuacja, gdy jest większy 3-krotnie. Lecz poniżej tej granicy mogą zacząć się problemy. Jeśli firma zarabia 1 mln zł i przeznacza połowę zysku na obsługę odsetek, to po opodatkowaniu zostaje jej do dyspozycji 30 proc. wypracowanego zysku operacyjnego. To może być za mało, by spłacać raty kapitałowe kredytów, nie mówiąc już o wypłacie dywidendy czy finansowaniu kolejnych inwestycji. Trudno byłoby nie tylko o zdrowy rozwój, ale może też o przetrwanie. 

Jak policzyć wskaźniki płynności

Płynność bieżąca (I stopnia) – aktywa obrotowe (zapasy, należności i aktywa finansowe) należy podzielić przez zobowiązania krótkoterminowe (wobec pracowników, dostawców, urzędów i banków). Wzorcowa wartość to 1,4–1,6. Im wyższy jest ten wskaźnik, tym większa płynność firmy. 

Płynność szybka (II stopnia) – od aktywów obrotowych należy odjąć zapasy i wynik podzielić przez zobowiązania krótkoterminowe. Książkowa, modelowa wartość mieści się w przedziale 0,8–1,2. 

Płynność natychmiastowa (gotówkowa, III stopnia) – środki pieniężne (gotówka w kasie, lokaty bankowe, weksle, płynne aktywa finansowe) należy podzielić przez wartość krótkoterminowych zobowiązań. Otrzymany wynik powinien być wyższy niż 0,2, ale wiele zależy od rodzaju prowadzonej działalności. 

Jak policzyć wskaźniki zadłużenia

Wskaźnik ogólnego zadłużenia – informuje o stosunku środków własnych do obcych w aktywach firmy. Aby go policzyć, należy sumę zobowiązań podzielić przez wartość aktywów. Wynik na poziomie np. 0,5 oznacza, że połowa majątku firmy finansowana jest kapitałem jej właścicieli, a połowa – kapitałem obcym (zobowiązaniami). 

Dług netto/kapitał własny – aby obliczyć tę relację, od sumy wszystkich zobowiązań finansowych (kredyty, pożyczki, leasing) należy odjąć wartość posiadanej gotówki. To, co otrzymamy, dzielimy przez kapitał własny. Im niższy jest wynik końcowy, tym niższe jest zadłużenie finansowe. W miarę bezpieczny jest przedział 1–2, ale wiele zależy od branży. Wartości grubo poniżej 1 lub nawet brak długu odsetkowego netto (więcej gotówki niż kredytów) nie są wcale rzadkością. 

Jak ocenić zdolność do regulowania rat

Dług netto/zysk EBITDA – aby obliczyć ten wskaźnik, należy zsumować zobowiązania finansowe i pomniejszyć je o posiadaną gotówkę. To, co otrzymujemy, dzielimy przez zysk operacyjny powiększony o amortyzację (w obu przypadkach w skali roku; ćwiczenie można powtarzać np. co kwartał, biorąc pod uwagę wyniki z ostatnich 12 miesięcy). Wynik poniżej 3 oznacza wysoką zdolność do regulowania zobowiązań, o ile zysk operacyjny ma charakter gotówkowy, a nie pochodzi np. z przeszacowania wartości aktywów. 

Wskaźnik pokrycia odsetek – zysk operacyjny z danego okresu (najlepiej roku) dzielimy przez wartość naliczonych w tym czasie odsetek. Jeśli zysk operacyjny pokrywa koszty odsetkowe więcej niż 5-krotnie, możemy mówić o wysokiej zdolności do obsługi zadłużenia.