Trzeba mieć obsesję na punkcie klienta. Wywiad z Adamem Manikowskim

Adam Manikowski
Adam Manikowski, fot. Artur Forecki
Pandemia nie wywróciła świata do góry nogami, ale sprawiła, że trendy, które rysowały się już wcześniej, niezwykle przyspieszyły. Dlatego przyszłość mają firmy, które są elastyczne i umieją się błyskawicznie dostosować do zmieniających się warunków – mówi Adam Manikowski, wiceprezes Żabka Polska.
ARTYKUŁ BEZPŁATNY

z miesięcznika „My Company Polska”, wydanie 12/2021 (75)

Zyskaj dostęp do bazy artykułów z „My Company Polska” Zamów teraz!

Zanim został pan wiceprezesem Żabki, był pan członkiem zarządu kanadyjskiej sieci Walmart, największego prywatnego przedsiębiorstwa na świecie. 

Z menedżerskiego punktu widzenia to absolutnie unikatowe doświadczenie. Nauczyłem się tam wielu rzeczy, ale najważniejsza z nich to „obsesja na punkcie klienta”.

Obsesja?

Kanada to bogaty kraj, tamtejszy rynek jest bardzo trudny. Ze względu na dużą liczbę imigrantów, sieci handlowe są bardzo skupione na cenie oferowanej klientom.

To znaczy?

Wygrywa ten, kto zaoferuje najniższą cenę. Ci, którzy przyjeżdżają do Kanady, często są ludźmi „na dorobku”, a żywność w tym kraju jest dość droga. W dużej mierze konkurencja na rynku jest więc walką cenową. Tak więc w Walmarcie musieliśmy dbać o to, by klient miał poczucie, że każdy cent wydany u nas jest dobrze ulokowany.  

Czego jeszcze nauczył się pan w Kanadzie?

Dostrzegłem jakim atutem jest różnorodność zespołu. Walmart to firma, którą stać na zatrudnienie najlepszych na świecie. Siłą rzeczy reprezentują oni różne kultury organizacji, mają rozmaite doświadczenie. To bardzo poszerza horyzonty, uczy współpracy i otwartości. Myślę, że w Kanadzie nauczyłem się też, że jako Polak i jako menedżer, nie muszę mieć kompleksów, bo dobrze zostałem przygotowany do swojej roli.

Co się panu najbardziej przydawało?

Procentowało głównie moje doświadczenie wielokanałowe. Bardzo przydatne okazało się to, że w  przeszłości pracowałem na rynku sieci dyskontów, małych i średnich formatów, ale też hipermarketów. Mam poczucie, że jako menedżer wniosłem tam wartość dodaną. Gdy dziś odwiedzam Kanadę, odwiedzam tamtejsze sklepy i z satysfakcją widzę, jak zaproponowane kiedyś przeze mnie rozwiązania nadal funkcjonują. 

A umiejętności miękkie? Które okazały się szczególnie cenne?

Od lat ćwiczę aikido… 

… czyli sport walki.

Ale bardzo specyficzny. To tradycyjna japońska sztuka walki bez przemocy. Wyklucza ona rywalizację, głównym celem jest zmiana kierunku lub neutralizacja ataku przeciwnika. W filozofii aikido ważna jest też umiejętność budowania relacji.

Tak, jak w biznesie?

Owszem. Jako menedżer wiele zawdzięczam aikido. To sport, który nauczył mnie  samodyscypliny, systematyczności, szacunku dla drugiej osoby, ale też mądrego zarządzania konfliktem. W wymiarze osobistym sport też pomaga zrozumieć, że nic nie jest możliwe bez systematycznej pracy i wyznaczania sobie cząstkowych celów. Milion dolarów składa się z miliona jednodolarówek. 

Powiedział pan, że aikido jest walką bez rywalizacji. W biznesie rywalizacja wydaje się bardzo ważna.

Ale co najmniej równie ważna jest umiejętność współpracy. Kiedyś mówiono o tym zbyt mało, nawet w nauce o zarządzaniu eksponowano niemal wyłącznie rywalizację, niekiedy bezwzględną. Dziś wiemy, że owszem, jest ona istotna, ale musi się odbywać na zdrowych zasadach, które zakładają też pracę zespołową. Jestem zwolennikiem zasady, że ludzi trzeba umieć motywować, szukać w nich mocnych stron i starać się je wzmacniać.

A propos rywalizacji – Żabka jest dziś zdecydowanie najmocniejszym liderem na rynku convenience, czyli – jak to się czasem określa – „sklepów za rogiem”. Można powiedzieć, że w Polsce nie macie w tym segmencie konkurencji. To motywuje czy rozleniwia?

To prawda, na rynku convenience inne sieci są za nami daleko w tyle. Ale staram się na to patrzeć także z innej perspektywy. Motywuje nas klient i jego zmieniające się potrzeby. Oczywiście, bardzo się cieszymy, że Żabkę odwiedza 2,5 mln klientów, ale nasz potencjał jest o wiele większy. Nieustannie pracujemy więc nad tym, aby przyciągać konsumentów nowościami produktowymi czy rozwiązaniami, których nie znajdą nigdzie indziej. Żabka ma być dla nich pozytywnym doświadczeniem, ułatwieniem ich codziennych trosk. 

Jak o to walczycie?

Skupiamy się na misji impulsowej.

Brzmi skomplikowanie.

W przeciwieństwie do dyskontów, nie rywalizujemy jedynie ceną. Nasi klienci przychodzą do naszych sklepów, by szybko i wygodnie zaspokoić potrzebę impulsową, np. kiedy są głodni i wstępują do sklepu po kanapkę w drodze do pracy, albo kiedy np. przygotowują kolację dla znajomych i nagle okazuje się, że brakuje im jednego składnika, a Żabka jest najbliżej.  

Dużym wyzwaniem dla sieci handlowych była i jest pandemia. Czy da się już zauważyć jakieś trendy?

Rzeczywiście pandemia była dla nas dużym wyzwaniem, musieliśmy reagować szybko i elastycznie dostosowywać się do bardzo zmieniającego otoczenia. Przeznaczyliśmy ponad 100 mln zł na zabezpieczenie sklepów m.in. w szyby pleksi, maseczki, przyłbice, środki dezynfekcyjne oraz oznaczenia sklepów. Nasi franczyzobiorcy mogli liczyć na nasze pełne wsparcie i kontynuować swój lokalny biznes. Dzięki współpracy, wielu rozwiązaniom technologicznym oraz zaangażowaniu naszych przedsiębiorców franczyza Żabki okazała się odporna na kryzys. Jeśli miałbym wskazać trend, który przyspieszył w wyniku pandemii, to rozwój e-commerce, który dziś rośnie już dwucyfrowo. Jak to wpływa na rynek convenience? Wcześniej, kiedy klient był głodny, wchodził do Żabki i w ciągu kilku minut mógł zrobić szybkie zakupy. Dziś chętnie zrobi u nas zakupy przez internet, pod warunkiem, że ktoś mu je dostarczy do domu lub będzie mógł je odebrać w ramach click&collect. To właśnie jest nowe convenience.

Też „za rogiem”, tyle że nie fizycznie, a wirtualnie.

Właśnie. Wszystkie badania pokazują, że paradoksalnie, mimo pracy zdalnej, żyjemy dziś w większym stresie i mamy mniej czasu. Już nie cena, ale czas staje się nową walutą!

Jak na to odpowiadacie?

Przykładem może być uruchomiona pilotażowo aplikacja Jush, w ramach należącego do Grupy Żabka startupu Lite e-Commerce. Dzięki aplikacji mieszkańcy wybranych dzielnic Warszawy mogą otrzymać zakupy w ciągu 15 min. Zgodnie z filozofią Smart City chcemy też w jednym miejscu zaoferować jak najwięcej i jak najszybciej. Zależy nam, żeby w Żabce można było nie tylko zrobić zakupy, ale też kupić przekąskę, wypłacić pieniądze czy odebrać paczkę. Inny trend, który teraz niezwykle przyspieszył, to dbałość o zdrowie. Pandemia sprawiła, że bardziej zwracamy uwagę na jakość życia, a więc także na to, co jemy. Nasi klienci zaczęli uważniej czytać etykiety, a także zwracać jeszcze większą uwagę na to, czy produkty są zdrowe i ekologiczne. Warto dodać, że Żabka była pierwszą siecią, która usunęła ze sklepów plastikowe opakowania i zaproponowała darmowe torebki papierowe na pieczywo, warzywa i owoce. 

W jakim kierunku zamierzacie iść jako sieć? 

Nadal zamierzamy się rozwijać. W zeszłym roku otworzyliśmy tysiąc nowych sklepów, ten rok zamkniemy jeszcze lepszym wynikiem. Chcemy być bliżej klientów, na co pozwala nam nasza elastyczność. Otworzyliśmy np. autonomiczny sklep Żappka Store, który pozwala zrobić zakupy w sklepie bez kasjera i sprzedawcy. Z dużym sukcesem testujemy też Mobilne Żabki, które możemy uruchamiać na koncertach czy targach. W ostatnim czasie otworzyliśmy także pierwszą pilotażową Żabkę na stacji benzynowej Rakieta – przy okazji tankowania można zrobić szybkie zakupy, zamówić kawę czy hot doga. Lokalizacje są dla nas istotne nie tylko ze względu na bliskość klientów, to także olbrzymi atut dla podejmujących z nami współpracę franczyzobiorców. Nie zapominajmy, że Żabka ma dwa serca.

To znaczy?

Klienta i franczyzobiorcę. 

No właśnie – jak pandemia wpływa na sieć franczyzobiorców? Wielu się obawiało, że w okresie niepewności Polacy będą się bali otwierać swoje biznesy.

Polacy nadal są bardzo przedsiębiorczy i dostrzegają korzyści wynikające z prowadzenia własnego biznesu. Sytuacja pandemiczna sprawiła, że stabilność i bezpieczeństwo finansowe  stały się kluczowe w podejmowaniu decyzji o uruchomieniu własnej działalności gospodarczej. Dodatkowo, o czym już wspominałem, model współpracy franczyzowej pokazał, jak ważne może być wsparcie ze strony sieci w bieżącym prowadzeniu biznesu. To przyciągnęło do nas kolejnych franczyzobiorców. 

Mamy tę przewagę, że w niepewnych czasach redukujemy poziom niepewności. System franczyzowy Żabki zapewnia  bezpieczeństwo. W naszej ofercie dla franczyzobiorców przychód gwarantowany wynosi 17 tys. zł. Do tego współpracującym z nami przedsiębiorcom zapewniamy 10 tys. zł na start. Przedsiębiorcy podejmujący współpracę z nami nie muszą  inwestować w wyposażenie sklepu, otrzymują lokal w atrakcyjnej lokalizacji, bariera wejścia w biznes jest stosunkowo mała. Razem z TUW PZU wprowadziliśmy też ubezpieczenie „Polisa na Biznes”, dzięki któremu minimalizujemy ryzyko finansowe. Do tego zapewniamy profesjonalny i kompleksowy system szkoleń i wdrażania nowych franczyzobiorców. Dzięki temu współpraca z nami jest możliwa także dla młodych, początkujących przedsiębiorców, np. dopiero po studiach, bez doświadczenia.

Z obserwacji życia codziennego widzimy, że wiele niezależnych, małych sklepów na osiedlu jest zamykanych. Dlaczego w przypadku Żabki ma być inaczej?

Żabki to również małe, często osiedlowe czy lokalne sklepy. Rywalizują np. z dyskontami na tym samym rynku co sklepy niezależne. Naszą rolą, jako franczyzodawcy, jest zapewnienie wsparcia franczyzobiorcom m.in. w zakresie marketingu, asortymentu czy logistyki, dzięki którym mogą skupić się na jakości obsługi klientów. 

Jak konkretnie to robicie?

Bardzo pomagają nam nowe technologie. Nasz franczyzobiorca może zarządzać sklepem za pomocą telefonu. Mamy też system, dzięki któremu możemy przewidzieć, jaki towar sprzeda się w danym sklepie. W efekcie początkujący przedsiębiorca jednym kliknięciem może złożyć zamówienie, które zapewni dostępność towarów, na który będzie popyt, a jednocześnie zminimalizuje ryzyko strat na produktach, których ludzie nie kupią. 

Przecież nie siedzicie w głowach klientów.

My nie siedzimy. Od tego jest sztuczna inteligencja.

To znaczy?

Aż 15 proc. osób zatrudnionych w Żabce zajmuje się wyłącznie nowymi technologiami. Przyznam, że nie znam drugiej takiej firmy. Dzięki temu jesteśmy w stanie efektywnie zarządzać 7,6 tys. sklepów, mając aż 2,5 tys. planogramów.

Wyjaśnijmy czytelnikom: planogramy to wzorcowe układy sklepu z uwzględnieniem lokowania produktu. Jak je dostosować do danego segmentu klienta?

Właśnie w tym m.in. pomaga nam sztuczna inteligencja. Innego asortymentu będzie potrzebował sklep, k–tóry funkcjonuje w naszym biurowcu  (w poznańskiej siedzibie Żabki, gdzie odbywała się rozmowa – red.), inny będzie na dworcu kolejowym, a jeszcze inny na pobliskim osiedlu. Technologia pozwala nam to określić. Niemal ze stuprocentową pewnością możemy też na podstawie lokalizacji przewidzieć, jaki obrót będzie generował dany sklep. Nasz system bierze pod uwagę miliony czynników, łącznie z tym, z której strony o określonej porze dnia pada na dany budynek słońce i czy w związku z tym potencjalny klient będzie szedł prawą czy lewą stroną ulicy. Dzięki temu nasze sklepy są naprawdę skrojone na miarę.

Rozumiem, że w pandemii nie zwalniacie tempa?

Nie tylko nie zwalniamy, ale wręcz przyspieszamy, bo musimy błyskawicznie się dostosowywać do zmieniającego się klienta. Tak, jak mówiłem, w dzisiejszych czasach najważniejsza jest elastyczność. Wygrają ci, którzy, tak jak Żabka, nie koncentrują się na sobie, lecz są obsesyjnie skupieni na kliencie, do tego otwierają się na nowe technologie i są elastyczni. 

---------------------------------------------

Adam Manikowski jest wiceprezesem zarządu oraz dyrektorem zarządzającym Żabka Polska. 

Od stycznia 2021 r. nadzoruje funkcjonowanie sieci sklepów i odpowiedzialne za nią zespoły, w tym jednostki związane z działaniem sieci Żabka od ekspansji przez adaptację, łańcuch dostaw aż po asortyment i komunikację. 

Przedtem pełnił funkcję Executive Vice President Marketing w firmie Walmart, która jest największym globalnym detalistą na świecie. Wcześniej był związany z firmą Tesco, gdzie był prezesem i dyrektorem zarządzającym Tesco Polska, a także jako Chief Operations Officer wspierał rozwój sieci w Chinach. 

W 2017 r. uzyskał tytuł Doctor Of Business Administration w Cranfield School of Management w Wielkiej Brytanii oraz dyplom MBA w ramach programu University of Illinois at Urbana Champaign.

Jest absolwentem Stanford University i Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz SGH w Warszawie. 

My Company Polska wydanie 12/2021 (75)

Więcej możesz przeczytać w 12/2021 (75) wydaniu miesięcznika „My Company Polska”.


Zamów w prenumeracie

ZOBACZ RÓWNIEŻ

POLECAMY