Sprzedawał modę, dziś buduje giganta automotive. CEO Autofixer: „W tej branży dane są cenniejsze niż towar"

Europejski rynek części samochodowych jest wart ponad 150 mld euro, ale jego cyfryzacja wciąż przebiega nierównomiernie. Problemem nie jest brak produktów. Kierowcy i warsztaty mają dostęp do milionów ofert, jednak dane o częściach, ich zamiennikach, kompatybilności, cenach i dostępności pozostają rozproszone między producentów, dystrybutorów oraz platformy sprzedażowe. W efekcie największym wyzwaniem nie jest znalezienie części, lecz upewnienie się, że wybrany produkt rzeczywiście pasuje do konkretnego samochodu.

Tę część rynku chce uporządkować Autofixer. Polska spółka łączy oferty wielu dystrybutorów, porządkuje dane produktowe i wykorzystuje technologię do dopasowywania części do konkretnych pojazdów. W ciągu ostatnich dwunastu miesięcy osiągnęła 160 mln zł przychodu, rośnie w tempie blisko 60 proc. rocznie i obsługuje ponad 100 tys. transakcji miesięcznie na dziewięciu europejskich rynkach. Plan na 2026 r. zakłada zwiększenie przychodów do około 230 mln zł.

Za Autofixerem stoi zespół, który wcześniej współtworzył jedną z największych polskich historii fashion e-commerce, rozwijając marki Renee i born2be. Tym razem jego doświadczenie w zarządzaniu dużymi katalogami produktowymi, sprzedażą omnichannel i zagraniczną ekspansją zostało przeniesione na znacznie bardziej złożony rynek motoryzacyjny.

O tym, czego motoryzacja może nauczyć się od fashion e-commerce, dlaczego przyszłość sprzedaży części zależy bardziej od danych niż od liczby produktów oraz jak z Polski zbudować jednego z najważniejszych graczy na europejskim rynku automotive, rozmawiamy z Szymonem Jezierskim, CEO Autofixera.

Szymon, zacznijmy od Waszych wcześniejszych doświadczeń. Zespół stojący za Autofixerem przez lata rozwijał marki Renee i born2be, a AZA Group osiągała w szczytowym momencie około pół miliarda złotych przychodu rocznie. Które doświadczenia z fashion e-commerce okazały się najbardziej wartościowe przy budowie Autofixera, a czego musieliście się wręcz oduczyć?

SJ: Z branży fashion przenieśliśmy przede wszystkim doświadczenie w skalowaniu e-commerce, automatyzacji procesów, pracy z dużą ilością danych i rozwijaniu wielu kanałów sprzedaży jednocześnie. Wiedzieliśmy już, jak zarządzać ogromnym katalogiem produktów, dużym ruchem i rosnącą liczbą zamówień, a także jak prowadzić ekspansję na kolejne rynki. To dało nam bardzo solidny punkt wyjścia.

Samej motoryzacji musieliśmy jednak nauczyć się praktycznie od początku. W fashion najważniejsze jest to, czy produkt podoba się klientowi i odpowiada jego potrzebom. W automotive pierwsze pytanie brzmi inaczej i sprowadza się do tego czy ta część na pewno pasuje do konkretnego samochodu. Liczba wariantów, zamienników i zależności między pojazdami a częściami sprawia, że ten rynek jest znacznie bardziej złożony technologicznie i operacyjnie. Musieliśmy też odejść od myślenia, że przewagę można zbudować głównie wokół produktu i marketingu. Czarna bluza może kosztować w jednym sklepie 100 zł, a w innym 500 czy nawet 2000 zł, ponieważ ogromną rolę odgrywają marka, zdjęcia, emocje i sposób prezentacji. W motoryzacji klient często porównuje dokładnie tę samą część, oznaczoną tym samym numerem katalogowym, u kilku sprzedawców. Cena i jakość obsługi są więc dużo bardziej transparentne. Przewagę trzeba budować technologią, dostępnością, logistyką oraz przede wszystkim pewnością, że klient kupuje właściwą część.

Rynek części samochodowych nie cierpi na brak produktów. Problemem wydaje się raczej nadmiar informacji, które są rozproszone, niespójne i często trudne do porównania. Czy Waszym zdaniem największą barierą dalszej cyfryzacji tej branży są dziś właśnie dane?

SJ: Tak, to jeden z największych problemów tego rynku. Nie chodzi przy tym o brak danych, ale o ich jakość, strukturę i możliwość łączenia. Informacje o częściach są rozproszone między producentami, dystrybutorami i zewnętrznymi bazami, a do tego często opisane według różnych standardów. Największym wyzwaniem jest więc ich normalizacja, prawidłowe powiązanie zamienników i przede wszystkim wiarygodne dopasowanie części do konkretnego samochodu lub numeru VIN.

Dzisiaj samo potwierdzenie kompatybilności już jednak nie wystarcza. Jeżeli klient widzi pięć części pasujących do jego samochodu, chce wiedzieć, czym faktycznie się różnią, skąd wynika różnica w cenie i czy w jego przypadku warto dopłacić. Technologia powinna więc nie tylko ograniczać ryzyko błędnego zakupu, ale również pomagać w podjęciu świadomej decyzji. Klient chce rozumieć, za co płaci i który produkt będzie najlepszym wyborem w jego konkretnej sytuacji.

W większości e-commerce dużo mówi się o szybkości dostawy i doświadczeniu zakupowym. W przypadku części samochodowych nawet przesyłka dostarczona następnego dnia nie rozwiązuje problemu, jeśli produkt nie pasuje do auta. Czy można powiedzieć, że największym wyzwaniem tej branży nie jest ostatnia mila, lecz pewność, że klient zamówił właściwą część?

SJ: Zdecydowanie. Możemy dostarczyć część nawet następnego dnia, ale jeśli nie pasuje ona do samochodu, cały proces zakupowy traci sens. Cena, dostępność i szybkość dostawy są bardzo ważne, jednak w tej branży fundamentem dobrego doświadczenia klienta pozostaje pewność dopasowania. Dlatego inwestujemy w rozwój dopasowania po numerze VIN, porządkowanie danych produktowych, automatyczne sprawdzanie kompatybilności oraz rozwiązania wykorzystujące AI. Technologia ma ograniczyć ryzyko błędu jeszcze przed zakupem, a nie dopiero usprawniać proces zwrotu niewłaściwej części.

To jednocześnie jedno z największych wyzwań tego modelu. Musimy stale synchronizować miliony produktów oraz informacje o cenach, dostępności i kompatybilności pochodzące z wielu różnych źródeł. Jest to znacznie bardziej złożone technologicznie i integracyjnie niż zarządzanie ofertą opartą na jednym własnym magazynie. Właśnie dlatego przewaga w tej branży powstaje dużo wcześniej niż na etapie samej dostawy.

Wasz model różni się od podejścia zagranicznych firm jak np. AutoDoc, który przez lata budował skalę przede wszystkim na własnym inventory. Autofixer agreguje natomiast oferty wielu dystrybutorów i kupuje produkt dopiero po złożeniu zamówienia przez klienta. Jakie przewagi daje Wam taki model i gdzie widzicie jego ograniczenia?

SJ: Największą przewagą tego modelu jest to, że nie musimy angażować ogromnego kapitału w budowę magazynów i utrzymywanie własnych zapasów. Korzystamy jednocześnie ze stanów wielu dystrybutorów, dzięki czemu możemy budować szeroką ofertę i wybierać produkty na podstawie ich aktualnej dostępności. Kapitał nie jest zamrożony w częściach, które mogą przez wiele miesięcy czekać na klienta. Taki model ułatwia również skalowanie działalności i wejście na kolejne rynki. Nie musimy za każdym razem od początku budować pełnego zaplecza magazynowego. Możemy integrować lokalnych i międzynarodowych dostawców, a następnie udostępniać ich ofertę klientom w ramach jednego, spójnego procesu zakupowego.

Ceną za tę elastyczność jest znacznie większa złożoność technologiczna i operacyjna. Musimy na bieżąco integrować ceny, stany magazynowe, dane produktowe oraz logistykę wielu dostawców. Informacje muszą być stale aktualizowane, ponieważ część dostępna rano wieczorem może już być wyprzedana albo mieć inną cenę. Własny magazyn daje większą kontrolę nad pojedynczym zapasem. Nasz model daje znacznie szerszy dostęp do rynku, ale wymaga dużo bardziej zaawansowanej technologii i automatyzacji.

Dystrybutorzy mają produkty, magazyny, relacje z producentami i wiedzę o rynku. Teoretycznie mogliby więc samodzielnie zbudować własny marketplace lub inny kanał sprzedaży online. Dlaczego większość z nich tego nie robi i co sprawia, że nie będzie im łatwo skopiować Autofixera?

SJ: Dystrybutorzy mają ogromne kompetencje w logistyce, zakupach i budowaniu relacji z producentami, ale ich podstawowym biznesem pozostaje dystrybucja B2B. Prowadzenie e-commerce B2C jednocześnie w wielu krajach wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji: sprzedaży na marketplace’ach, performance marketingu, obsługi klienta, normalizacji milionów ofert oraz zarządzania cenami i dostępnością w czasie rzeczywistym.

W naszym przypadku technologia nie jest dodatkiem do dystrybucji, ale jednym z fundamentów całego modelu. Łączymy wielu dostawców w jednym systemie, budujemy wspólny katalog produktowy, rozwijamy mechanizmy dopasowania części po numerze VIN, silnik cenowy i algorytmy zarządzające ofertą. Jednocześnie obsługujemy wiele kanałów sprzedaży i rynków, z których każdy ma własną specyfikę. Znaczenie ma również efekt danych. Wraz ze wzrostem liczby transakcji nasze systemy otrzymują coraz więcej informacji, dzięki którym możemy skuteczniej optymalizować ceny, dostępność, strukturę oferty i sprzedaż. To przewaga, która narasta z czasem.

Cały ten ekosystem jest wynikiem kilku lat pracy, tysięcy decyzji, testów i błędów oraz doświadczenia całego zespołu. Można zainwestować duży kapitał i zatrudnić bardzo dobrych specjalistów, ale nie da się skompresować kilku lat budowania technologii, danych i know-how do kilku miesięcy. Dlatego skopiowanie naszego modelu byłoby trudne nawet dla dużego gracza dysponującego znacznymi zasobami.

Autofixer osiągnął 160 mln zł przychodu w ostatnich dwunastu miesiącach, obsługuje ponad 100 tys. transakcji miesięcznie i rośnie o blisko 60 proc. rocznie. Plan na 2026 r. zakłada około 230 mln zł przychodu. Co jest dziś głównym silnikiem tego wzrostu: kolejne rynki, nowe kanały sprzedaży czy większa skala na rynkach, na których już działacie?

SJ: Wszystkie te elementy napędzają wzrost jednocześnie. Wchodzimy na kolejne rynki i rozwijamy nowe kanały sprzedaży, ale równie mocno zwiększamy skalę w krajach, w których już jesteśmy obecni. Inwestujemy więcej w marketing, rośnie rozpoznawalność Autofixera, a przede wszystkim zwiększa się liczba klientów, którzy do nas wracają. I to właśnie powracający klienci są dla mnie szczególnie ważni, ponieważ najlepiej pokazują, czy rzeczywiście rozwiązujemy ich problemy. Wracają wtedy, gdy pomagamy im znaleźć właściwą część, zapewniamy dobrą dostępność i konkurencyjną cenę, a cały proces zakupowy jest prosty i przewidywalny. Im lepiej poznajemy tę branżę, tym więcej takich problemów potrafimy rozwiązywać za pomocą technologii. Każde usprawnienie przekłada się później na wyższą konwersję i większą lojalność klientów.

Nasz wzrost nie polega więc wyłącznie na otwieraniu kolejnych krajów i dodawaniu nowych marketplace’ów. Chcemy coraz lepiej działać na każdym rynku, na którym jesteśmy obecni, rozwijać własne kanały sprzedaży i budować bezpośrednią relację z klientami. Najważniejsze jest dla nas to, żeby mieli konkretny powód, aby po kolejną część ponownie wrócić do Autofixera.

Szybki wzrost przychodów jest pozytywnym sygnałem, ale wiąże się również z większym zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy, współmiernie rosnącą odpowiedzialnością za sprawną realizację zamówień oraz większą zależnością od zewnętrznych platform. Co jest dziś największym zagrożeniem dla dalszego skalowania Autofixera i jak próbujecie je ograniczać?

SJ: Przy takim tempie wzrostu jednym z największych wyzwań jest właśnie kapitał obrotowy. Dlatego kluczowe są dla nas dyscyplina finansowa oraz utrzymanie możliwie lekkiego kapitałowo modelu. Nie chcemy skalować działalności poprzez zamrażanie ogromnych środków w zapasach. Zamiast tego wykorzystujemy technologię, integracje z dystrybutorami i efektywne zarządzanie przepływami finansowymi.

Tak jak mówisz, kolejnym wyzwaniem jest utrzymanie jakości operacyjnej przy szybko rosnącej liczbie zamówień. Wraz ze skalą rośnie liczba procesów, danych i potencjalnych punktów, w których może pojawić się błąd. Dlatego inwestujemy w automatyzację i rozwiązania technologiczne, które pozwalają zwiększać skalę biznesu szybciej niż złożoność samej organizacji.

Obszarem ryzyka jest także wspomniana zależność od zewnętrznych platform, dostawców lub pojedynczych kanałów sprzedaży. Ograniczamy ją poprzez dywersyfikację. Współpracujemy z wieloma dystrybutorami, rozwijamy równolegle różne kanały sprzedaży i stopniowo wzmacniamy własne kanały oraz bezpośrednią relację z klientami. Nie wyeliminujemy wszystkich ryzyk związanych ze skalowaniem, ale możemy budować model, w którym żaden pojedynczy partner, dostawca ani kanał nie decyduje o kondycji całego biznesu.

Dziś korzystacie zarówno z własnych sklepów, jak i zewnętrznych marketplace’ów, takich jak Allegro czy Amazon. Platformy dają szybki dostęp do klientów, ale jednocześnie przejmują dużą część relacji z kupującym. Jak chcecie rozwijać własne kanały, żeby z czasem nie uzależnić dalszego wzrostu od decyzji zewnętrznych graczy?

SJ: Marketplace’y są dla nas ważnym kanałem sprzedaży i pozwalają szybko docierać do dużej liczby klientów. W przypadku części samochodowych pełnią jednak przede wszystkim funkcję rozbudowanej tablicy ogłoszeń. Pokazują tysiące ofert, ale nie zawsze rozwiązują najważniejsze problemy klienta: czy dana część na pewno pasuje do jego samochodu, co wynika z numeru VIN, czym różnią się podobne produkty i kiedy warto zapłacić więcej. Właśnie dlatego mocno inwestujemy we własne serwisy. Chcemy oferować w nich coś więcej niż samą możliwość zakupu części. Możemy zaprojektować cały proces pod specyfikę tej kategorii i przeprowadzić klienta od identyfikacji samochodu, przez pewne dopasowanie części, aż po świadomy wybór najlepszego produktu. To właśnie jakość tego doświadczenia ma dawać mu powód, żeby wracać bezpośrednio do Autofixera.

Marketplace’y z natury obsługują wiele różnych kategorii i trudno im wejść równie głęboko w każdą z nich. Nasza przewaga polega na specjalizacji. Własne kanały pozwalają nam nie tylko prezentować produkty, lecz przede wszystkim rozwiązywać konkretne problemy kierowców, budować z nimi bezpośrednią relację i stopniowo uniezależniać dalszy wzrost od pojedynczych platform.

Działacie już na dziewięciu rynkach, do końca 2027 r. chcecie być obecni we wszystkich kluczowych krajach Europy, a w perspektywie trzech do pięciu lat przekroczyć miliard złotych rocznego przychodu. Co musi wydarzyć się w Autofixerze, żeby ta ambicja stała się realnym planem, a nie tylko efektownym slajdem w prezentacji?

SJ: Żeby osiągnąć taką skalę, kilka elementów musi rozwijać się równolegle. Musimy wejść na najważniejsze rynki europejskie, podłączać kolejnych zagranicznych dystrybutorów i zwiększać udział własnych kanałów sprzedaży. Jednocześnie będziemy dalej rozwijać technologię, szczególnie dopasowanie po numerze VIN, AI i automatyzację procesów.

Kluczowy pozostaje jednak zespół. Potrzebujemy bardzo kompetentnych osób, które będą potrafiły zarządzać biznesem o znacznie większej skali. Nie traktujemy miliarda złotych przychodu jako efektownego slajdu. Przy obecnym tempie wzrostu to kolejny poziom, do którego już dziś przygotowujemy technologię, procesy i całą organizację.

Technologia może skalować się szybko, ale wraz z wejściem na kolejne rynki rośnie też organizacja. Jakiego zespołu potrzebuje dziś Autofixer, żeby z firmy osiągającej 160 mln zł przychodu stać się jednym z najważniejszych europejskich graczy na rynku aftermarket?

SJ: Przede wszystkim potrzebujemy bardzo mocnego zespołu technologicznego oraz kompetencji w obszarach danych, AI i rozwoju produktu. Równolegle rozwijamy zespoły odpowiedzialne za e-commerce, ekspansję międzynarodową, sprzedaż, logistykę i operacje. Szukamy osób samodzielnych, które potrafią brać odpowiedzialność za całe obszary, a nie tylko wykonywać konkretne zadania. Chcemy, żeby skala biznesu rosła znacznie szybciej niż zatrudnienie, dlatego potrzebujemy połączenia świetnych ludzi, technologii i automatyzacji. Przy naszej ambicji cały zespół musi od początku myśleć nie w skali Polski, lecz Europy.