Praktyczne case study

Autor: Michał Zimiński, Senior Director z warszawskiego biura Simon-Kucher & Partners

Działając na rynkach charakteryzujących się dużą konkurencyjnością, oferowanie najbardziej atrakcyjnych cen nie wystarczy do realizacji zadań biznesowych naszej organizacji. Żeby odpowiednio dobrać ceny do warunków rynkowych i wyznaczonych celów firmy, potrzebujemy opracować odpowiednią strategię komercyjną i wynikającą z niej strategię cenową”. Marek zamknął dokument ze swoimi notatkami. Wciąż dźwięczały mu w głowie słowa „(…) odpowiednią strategię komercyjną i wynikającą z niej strategię cenową”. Marek, doświadczony revenue manager, właśnie rozpoczął nową pracę u producenta FMCG i otrzymał zadanie opracowania nowej strategii cenowej. W pierwszych momentach wątpił w siebie, czy podoła. Często miewał takie emocje. Wiedział, że musi sięgnąć głęboko do swoich doświadczeń i sprawdzić wiele elementów przy budowie nowej strategii cenowej.

Revenue Manager tworzy strategię do wdrożenia

Marek wiedział, że prawidłowo zaplanowana strategia cenowa powinna zaadresować każdy z następujących elementów:

• identyfikacja okazji sprzedażowych

• określenie strategii portfela marek

• pozycjonowanie cenowe produktów i marek

• wybór kanałów sprzedaży

• opracowanie komunikacji i działań promocyjnych

Biorąc pod uwagę mnogość powyższych tematów, Marek uzmysłowił sobie, że warto się przygotować do planowania strategii cenowej poprzez zebranie odpowiednich danych. Efektywne zarządzanie sprzedażą i polityką cenową możliwe jest jedynie poprzez utworzenie ujednoliconej bazy zbierającej informacje o: produktach i usługach, klientach i konkurencji, transakcjach i kosztach oraz warunkach makroekonomicznych i trendach sektorowych. W tym ćwiczeniu pomogły mu osoby z jego działu.

Poprzez identyfikację okazji sprzedażowych nasz revenue manager rozumiał określenie rynków z potencjałem i obszarów do rozwoju. By to zrobić, należy ustalić pozycję naszej firmy na różnych podrynkach i określić poziom konkurencyjności oraz atrakcyjność tych podrynków. Warto tego dokonać na poziomie segmentów klientów, grup produktowych oraz kanałów dystrybucji. Szczególnie istotne jest ustalenie, jaki jest obecny i przyszły potencjał analizowanych rynków (revenue pools) oraz czy istnieją nisze rynkowe lub obszary, w których jesteśmy nieobecni (white spots). Marek szybko odkrył, że jego nowy pracodawca ma to dobrze zaadresowane.

Następnie Marek musiał sprawdzić, jak wygląda strategia portfela marek i czy pozwala ona na efektywną realizację celów komercyjnych. Posiadając kilka brandów w portfelu, trzeba określić zależności pomiędzy nimi ze względu na wartość i adresowaną misję zakupową. Szczególnie istotne jest określenie roli marek i produktów pod względem poziomu cenowego i potencjalnego odbiorcy – przypisanie do segmentów economy, mainstream lub premium i określenie stopnia substytucyjności. 

Przy ustalaniu cen ważne jest też odniesienie się do produktów konkurencji poprzez stworzenie indeksów cenowych. Im dłużej Marek zagłębiał się w elementy strategii cenowej, tym widział jak wiele rzeczy jego firma nie robi w sposób kompleksowy. Czekało go jeszcze dużo pracy.

Dla Marka istotne było też określenie, które produkty chcemy sprzedawać i w jakich kanałach. W zależności od kanału dystrybucji, dostępność i ceny naszych produktów mogą być różne. Możemy dywersyfikować nasz asortyment pod względem gramatury. Zwłaszcza w przypadku segmentu economy, tam, gdzie nie jesteśmy w stanie już obniżyć cen, warto rozważyć zmniejszenie opakowań. Ważne jest jednak, by zachować prawidłowe relacje cenowe pomiędzy różnymi opakowaniami podobnych produktów.

Ostatnim elementem, który skoordynował z marketingiem, było zaplanowanie komunikacji i budżetu marketingowego w podziale na kanały i marki. 

Marek z każdym kolejnym miesiącem pracy zjednywał sobie sojuszników, bo wiedział, że opracowana strategia cenowa powinna być wynikiem współpracy działów pricingu, marketingu, sprzedaży, category managementu i finansów. Marek przygotował kilka wariantów strategii cenowej różniących się zakresem, horyzontem czasowym, łatwością implementacji, a także estymowanym wynikiem finansowym. Potwierdził z zarządem priorytety i wybór strategii, która w najskuteczniejszy sposób zrealizuje cele firmy. Mając określony i możliwy do zrealizowania plan postępowania, Marek przystąpił do wdrożenia strategii cenowej.

Zgrany zespół wdraża strategię, zachowując czujność

Nasz revenue manager ponownie zajrzał w swoje notatki i przypomniał sobie, że planując strategię cenową, kluczowe jest wyznaczenie jednostki, która będzie odpowiedzialna za wdrożenie strategii, a następnie za monitorowanie jej dopasowania do sytuacji bieżącej i ewentualne modyfikacje w przyszłości. Jednostką tą powinien być zespół pricingowy. Zwłaszcza dla firm B2B, które chcą odnieść sukces na szerszą skalę, posiadanie wykwalifikowanego zespołu ds. pricingu jest koniecznością i gwarancją zrównoważonego i rentownego wzrostu firmy. Jak wynika z badania Global Pricing Study przeprowadzonego przez firmę Simon-Kucher, organizacje, które dysponują wydzielonym zespołem pricingowym, odnotowują EBITDA wyższą o 14–30 proc. niż te, które nie mają takiej jednostki. 

Stwórz, Wdróż, Aktualizuj!

Marek wiedział, że preferencje klientów i warunki rynkowe zmieniają się w czasie. Tak samo powinna zmieniać się nasza strategia cenowa. Strategia cenowa powinna być też aktualizowana w krótkim okresie (np. kwartalnie). Dostosowania powinny wynikać z oceny postępów realizacji zadań (np. zmiana głębokości rabatów, zwiększenie wydatków marketingowych), zmiany warunków makroekonomicznych (np. podniesienie cen celem utrzymania minimalnego poziomu narzutu w czasach inflacji), zmiany zachowań klientów (zmiana skłonności do zapłaty, przesunięcie kluczowych progów cenowych poparte badaniami ilościowymi i jakościowymi), czy aktywności konkurencji (np. dostosowanie indeksów cenowych po pojawieniu się nowych konkurencyjnych produktów na rynku).

Korzystaj ze strategii do momentu powstania kolejnej

Minęły trzy lata od kiedy Marek rozpoczął pracę u producenta FMCG. Wygląda przez okno i wydaje mu się, że pracuje tutaj całe życie. Tyle się działo. Zbieranie danych i ciągła analiza rynku okazały się kluczowe w skutecznym zarządzaniu polityką cenową. Firma zaczęła szybciej reagować i odpowiadać na ruchy konkurencji oraz oczekiwania klientów. Pomogły w tym jasno określone role wewnątrz organizacji, opracowane procesy, narzędzia raportujące i monitorowanie najważniejszych wskaźników. Wdrożona strategia cenowa pozwoliła Markowi awansować i rozbudować zespół, aby jeszcze lepiej mógł wykonywać swoje zadania. Wiedział, że nawet najlepiej zaplanowana strategia cenowa powinna być stosowana tak długo, jak jest skuteczna, a nasze cele biznesowe są aktualne. W zeszłym tygodniu właśnie zatwierdzono nową strategię firmy. Marek jest gotowy na kolejne wyzwanie.