Startupy: nowa kultura w biznesie?

Dzisiejsza moda na startupy to w dużej mierze pochodna sukcesów Google i Facebooka, które szybko wyrosły na giganty. Za 10 lat szumu wokół nich będzie znacznie mniej – mówi Julia Krysztofiak-Szopa, prezes fundacji Startup Poland reprezentującej rodzime startupy w dialogu publicznym. Jej zdaniem korporacje prą do innowacji i współpracy ze startupami z dwóch powodów. Pierwszy to czysty PR – stara marka przykleja się do innowatorów i próbuje wykreować swój wizerunek jako nowoczesnej firmy. W tym przypadku mamy do czynienia z modą. 

Jednak korporacje widzą też, że jeśli nie sięgną po innowacje powstające poza ich własnymi strukturami, mogą przegrać z nowymi, mniej skostniałymi graczami. Tworzy się więc miejsce dla startupu jako czynnika transformacji przedsiębiorstwa w stronę kultury podwyższonego ryzyka biznesowego z potencjałem szybkiego wzrostu, w warunkach dużej rynkowej niepewności. Chodzi tu zwłaszcza o zwiększanie elastyczności. 

– Korporacje mają skalę, pieniądze, zasoby i relacje z klientami, natomiast to, czego im brakuje, to zwinność, jeśli chodzi o eksperymentowanie z nowymi  modelami biznesowymi – wskazuje Tomasz Rudolf, szef The Heart Warsaw, centrum współpracy korporacji i startupów, które szuka dla tych pierwszych, pragnących się rozwijać, stosownych projektów w całej Europie. 

Wielkie firmy działały dotąd tak, że wypracowały określony model działania, który powielały na kolejnych rynkach. Rozwój ograniczał się do drobnych zmian (np. w sieci fast foodów pojawiał się nowy rodzaj hamburgera albo gdzieniegdzie – regionalne dania). 

Oczywiście giganci zdawali sobie sprawę, że w cyklach życiowych pewnych branż i firm przychodzi moment, kiedy obecna działalność nie prowadzi już do rozwoju, a nawet może zaniknąć. Tylko że kiedyś te procesy zachodziły powoli, czasem obejmowały dziesięciolecia. Dziś, przy dynamicznym rozwoju technologii, dokonują się bardzo szybko. – Ktoś, kto ma wielomiliardowy biznes, za kilka lat może go już nie mieć, co dobrze obrazują przykłady Kodaka albo Nokii, która przegapiła smartfonową rewolucję – mówi Tomasz Rudolf. Udział fińskiego producenta w sprzedaży telefonów komórkowych spadł z 50 do 3 proc. Właśnie tego obawiają się korporacje: transformacji rynku, która podważy fundamenty ich biznesu. Jednocześnie szukają nowych obszarów wzrostu,  na których często znają się o wiele słabiej niż startupy. 

Bartłomiej Gola, partner generalny w SpeedUp Group, dodaje, że współczesna gorączka startupowa jest w dużym stopniu napędzana chciwością. – Jeśli inwestorzy widzą, że w kilka lat można zbudować taką firmę jak Uber, dającą kapitalizację na poziomie 6 mld dol., to szukają projektów, które mogą im przynieść podobne zyski. To jest jak gorączka złota w Kalifornii. Wszyscy tam pędzą i chcą to złoto wykopać. 

Gola wskazuje przy tym na startupy software’owe. Najpierw okazały się bańką, gdy w pierwszej dekadzie XXI w. płynęły do nich pieniądze i pomysły, ale nie użytkownicy. Teraz tą bańką przestają być, właśnie z powodu pojawienia się użytkowników (do sieci podłączamy już nie tylko komputery, ale też telewizory czy auta). – Otwarta pozostaje kwestia, kto ich zmonetyzuje – zauważa Gola. 

Według niego startupy to nie tylko gorączka, ale również trwały trend zmieniający przedsiębiorczość, pozwalający na budowanie firm w warunkach niepewności związanej z tworzeniem się nowych branż. Na tych nieistniejących wcześniej rynkach nie można planować z wieloletnim wyprzedzeniem, typowym dla korporacji. – Zanim pojawiła się firma Google, nikt nie pomyślał, że na świecie będzie ktoś na tyle szalony, aby płacić za słowa wyszukiwane w internecie – przypomina Gola. Pod ten nowy rynek stworzono metodologię, tzw. lean startup, zgodnie z którą planowanie to cykl weryfikowanych na bieżąco hipotez i eksperymentów biznesowych, a od wyników tej weryfikacji zależy kolejny krok. 

Ramię w ramię z gigantami

Biorąc to wszystko pod uwagę, korporacje i startupy szukają okazji do korzystnej symbiozy. Weźmy brytyjską pocztę Royal Mail, która, chcąc uruchomić nowe kanały zarobkowania, postanowiła zaoferować małym przedsiębiorstwom usługi druku 3D. Ponieważ nie znała się na tej technologii, namówiła do współpracy startup iMakr, który wniósł do tego partnerstwa cały biznes: od drukarek 3D, przez oprogramowanie, po projekty wydruków. Klient nie wiedział, że usługa nie jest realizowana przez Royal Mail, a jedynie świadczona pod jej marką. – Takich modeli komercyjnej współpracy dystrybucyjnej widzimy coraz więcej – zauważa Rudolf. 

Przytacza on także przykład odwrotny, kiedy to startup staje się kanałem dystrybucji dla korporacji, a mianowicie holenderski projekt Peerby, który umożliwia sąsiadom wzajemne pożyczanie sobie różnych rzeczy. Stał się on kanałem dystrybucji dla firm ubezpieczeniowych, gdyż umożliwia dołączanie do poszczególnych przedmiotów odpowiedniej polisy. 

Powstaje też mnóstwo startupów, które są nastawione wprost na to, żeby pomagać dużym firmom: chodzi o tzw. enterprise startups, tworzące rozwiązania do usprawniania w nich wewnętrznych procesów. Nierzadko zakładają je ludzie, którzy sami wyszli z korporacji, bo mieli innowacyjne pomysły, ale brakowało im przestrzeni do działania. – Mimo że wielkie przedsiębiorstwa mają wielu świetnych ludzi i pieniądze, to procesy decyzyjne, niezbędne, by zaangażować zasoby w nowy projekt, są często długie i nieefektywne – wyjaśnia Rudolf. Na dodatek korporacje boją się eksperymentować, gdyż nie chcą utracić biznesu, który już mają. Uwaga menedżerów skupiona jest na podstawowej działalności: kiedy na co dzień walczą o miliony, nie chce im się schylać po biznesy, które są bardzo małe. 

Niektóre wielkie firmy, szukając dróg współpracy ze startupami, zakładają fundusze venture capital i inwestują w obiecujące rozwiązania, prowadzą inkubatory i akceleratory czy podejmują współpracę partnerską. Tak zrobił m.in. Bank Zachodni WBK, który uruchomił program startMEup, dzięki czemu twórcy fintechowych projektów mogą je sprawdzać w bankowych realiach. – Większość banków prowadzi programy digitalizacji, dzięki którym klient nie musi fizycznie odwiedzać oddziału, żeby załatwić swoje sprawy. Wiele z takich innowacji powstaje wewnątrz tych instytucji, ale jeszcze więcej na zewnątrz – mówi Jan van der Saar, menedżer ds. projektów innowacyjnych w BZ WBK. 

Startup ma do dyspozycji klientów korporacji i może sprawdzić, czy jego pomysł ma komercyjny sens oraz czy jest gotowy technicznie – jest to tzw. Proof of Concept (wykazanie słuszności konceptu). Jeśli jego wyniki są pozytywne, a warunki finansowe postawione przez startup są do przyjęcia dla drugiej strony, ta często wykupuje taką młodą firmę albo samo jej rozwiązanie czy też licencję na korzystanie z niego. Jeżeli zapada decyzja, że dalszej współpracy nie będzie, startup otrzymuje dowód partnerstwa potwierdzający jego wiarygodność (oraz stworzonego przezeń rozwiązania). 

Rywalizujące ekosystemy

Rudolf przewiduje, że w najbliższych dziesięcioleciach rywalizować będą ze sobą nie pojedyncze wielkie przedsiębiorstwa, jak dawniej, ale ekosystemy, czyli grupy, w których skład wchodzą nie tylko mniejsi partnerzy skupieni wokół danej firmy, ale też komplementarne korporacje czy wręcz dotychczasowi konkurenci, na zasadzie sojuszy i aliansów. To takie alianse będą walczyć o przywództwo w nowych branżach. Widać to choćby na przykładzie konkurujących dziś ze sobą ekosystemów Apple i Samsunga, które gromadzą wokół siebie mnóstwo mniejszych podmiotów. Muszą to robić, gdyż same nie byłyby w stanie prowadzić równolegle tylu projektów. Chodzi zarówno o zasoby, jak i o czas. 

Oczywiście trzeba być w tym wszystkim przygotowanym na porażki. Dziewięć na 10 startupów upada. – To historie sukcesu tych niewielu pobudzają marzenia i nadzieje. Wiele razy przejadą się na tym zarówno korporacje, zachłyśnięte trendem, że trzeba wszystko robić ze startupami, tworząc nieraz niepotrzebne rozwiązania, jak i przekonani o swoim geniuszu startupowcy – przestrzega szef The Heart Warsaw. 

Skądinąd w Polsce nie ma na razie mowy o bańce startupów. Choć sprzyjający im ekosystem rośnie szybko, to wciąż jest na wczesnym etapie. Na jeden startup przypada u nas 15 tys. mieszkańców (w Dolinie Krzemowej – 500). Poza tym w naszym kraju są one finansowane w pierwszej kolejności ze środków własnych ich założycieli (ryzykujących własne pieniądze, a więc mocno stojących na ziemi), następnie za pomocą funduszy unijnych, a dopiero potem przez fundusze venture capital. 

To nie jest zabawa dla studentów

Kto tak naprawdę tworzy startupy? Nie ma tu dominującego stereotypu, choć można znaleźć kilka wspólnych cech ich założycieli. – Nie są oni wąskimi ekspertami w jednej dziedzinie, lecz mają głęboką wiedzę na wielu innych polach, jak finanse, programowanie, miękkie umiejętności zarządzania zespołem czy projektowania produktu – mówi Julia Krysztofiak-Szopa, prezes fundacji Startup Poland, która nie zgadza się z poglądem, że wodą na młyn dla startupów będą, oprócz rozwoju technologii, tzw. milenialsi i młodsze pokolenia mające inne oczekiwania wobec życia niż poprzednie generacje. – Być może zakładają oni własne przedsiębiorstwa, ponieważ nie chcą pracować na swojego szefa, ale większość z tych biznesów to nie startupy, tylko zwykłe firmy. 

Wbrew rozpowszechnionym przekonaniom startupy to nie jest zabawa dla osób bez żadnego doświadczenia biznesowego. – To nie są firmy studenckie. Przedsiębiorczość jest bardzo trudna. Wymaga dojrzałości i doświadczenia zarówno biznesowego, jak i życiowego. W Stanach wiek przeciętnego startupowca to 35 lat, w Polsce – ok. 30. Niechętnie inwestujemy w projekty ludzi, dla których jest to pierwsze przedsięwzięcie biznesowe – podsumowuje Bartłomiej Gola, partner generalny w SpeedUp Group.