Agenci do zadań specjalnych

Zmiana w firmie jest jak przeprowadzka rodziny do nowego domu – mówi Katarzyna Korpolewska, właścicielka firmy szkoleniowo-doradczej Profesja Consulting. – Nawet jeśli nowe mieszkanie jest wygodniejsze, stres związany z pakowaniem się, rozpakowywaniem i przystosowywaniem do nowych warunków wytrąca wszystkich na jakiś czas z równowagi.  

Na szczęście, zazwyczaj jest ktoś, kto nie tylko koordynuje przeprowadzkę, ale też przekonuje do niej, wyjaśnia jej sens i reaguje na związane z nią problemy i frustrację. Zwykle tym kimś są rodzice. – W firmie ich odpowiednikiem są tzw. agenci zmian – wyjaśnia Katarzyna Korpolewska. Są to osoby z autorytetem, które wywierają wpływ na postawy i opinie innych: menedżerowie, lecz również nieformalni liderzy, w tym szeregowi pracownicy. To od nich, tak naprawdę, zależy, czy zmiana będzie właściwie przeprowadzona.

Zmiana rodzi opór

Po drodze będzie mnóstwo zdarzeń i przeszkód wymagających szybkiej reakcji, których nie da się z góry przewidzieć. Jakby tego było mało, nieuchronnie pojawi się opór wobec zmian. Wbrew temu, co sugeruje nazwa, opór ten nie jest skutkiem złej woli czy lenistwa. To naturalna reakcja psychiczna na stres i lęk: efekt niepewności i wielu nowych rzeczy naraz, które trzeba sobie przyswoić i się wśród nich odnaleźć. Nawet mała modyfikacja dotychczasowej rutyny, związana np. z reorganizacją przestrzeni biurowej, łączy się z dyskomfortem, który potrafi osłabić motywację i koncentrację. Większe zmiany, dotyczące struktur czy procesów, rodzą dodatkowo różne reakcje obronne i patologie, jak spychologia, konflikty czy ukrywanie problemów. Mogą też skłonić wartościowych członków zespołu do odejścia, jeśli mają dość chaosu i niejasności albo nie są przekonani do nowego.  

W 2012 r. DOOR Group przeprowadziła badanie zdolności polskich firm do wdrażania zmian, którym objęto 252 osoby. Okazało się, że zarządzającym dość szybko umykają cele zmian (choćby wskutek tempa, w jakim muszą się dziś przeobrażać przedsiębiorstwa). Pracownikom z kolei, trudno jest te cele zrealizować, bo gubią się w tym, co jest priorytetem, a co nie. Na dodatek, firmy słabo sobie radzą z oporem ludzi i ich motywowaniem (nie informują np., jakie będą zasady wynagradzania za wdrożenie). Ponad połowa respondentów oświadczyła, że gdy ich pracodawca wprowadza zmiany, nie dostają żadnego wsparcia, za to  czują silną presję. 

Potrzebna jest bardzo dobra komunikacja

– W małych i średnich firmach jest jeszcze gorzej – podkreśla Katarzyna Korpolewska. – Plany wprowadzania zmian są często od samego początku nieprecyzyjne, a pracowników stawia się przed faktami dokonanymi. Tymczasem, potrzebna jest tu bardzo dobra komunikacja. Przede wszystkim wiele rozmów w atmosferze zaufania i bezpieczeństwa, najlepiej w cztery oczy. Powinni je prowadzić odpowiednio dobrani i przygotowani agenci zmian – ale zwykle nikt się tym nie kłopocze. 

Agenci muszą znać szczegóły nowej strategii, rozumieć jej cele i związane z nimi korzyści, wiedzieć, jak to się przełoży na sytuację konkretnych osób i zespołów. 

Dlaczego ta zmiana? Co nam da? Co z dotychczasowymi procedurami? Co z premiami? Co z przywilejami? A co, gdy będzie jakiś problem? Jak będą rozwiązywane konflikty? Jak można zdobyć potrzebne umiejętności? Agenci powinni móc sensownie odpowiedzieć na najróżniejsze pytania pracowników i działać tak, by zmniejszać lęk, niepewność i opór. 

Zjednać agentów

Co oczywiste, sami muszą być przekonani do zmiany, bo tylko wtedy będą w stanie zaangażować w nią pozostałych. W zasadzie wprowadzanie zmian należy zacząć od dwóch rzeczy: opracowania precyzyjnej strategii i taktyki oraz zjednania agentów. 

Andrzej Pawlik przepracował kilkanaście lat w firmie zajmującej się danymi o sprzedaży i marketingu na rynku farmaceutycznym. Wystartowała ona w 1992 r. z trzyosobowym zespołem, jako Medical Data Management (MDM). Po kilku latach liczyła już ponad stu pracowników,  a w 2003 r. została przejęta przez międzynarodową spółkę Dendrite, rozszerzając swą działalność na inne kraje Europy 

Środkowo-Wschodniej. Przedsiębiorstwo to wdrażało wiele zmian typowych dla rosnącej organizacji, jak hierarchizacja początkowo płaskiej i płynnej struktury, tworzenie działów czy kolejne reorganizacje, przy czym większość z tych wdrożeń okazała się sukcesem. – Zawsze dbaliśmy, by do tych przeobrażeń przygotować i przekonać wszystkich, którzy w danym przypadku, jako agenci zmian, mogliby je wesprzeć – wspomina Andrzej Pawlik, który w MDM był kolejno client service managerem, business unit managerem, associate group directorem i general managerem.

Na początku było to proste – w małym, zaprzyjaźnionym ze sobą zespole wszyscy współtworzyli strategię i taktykę i byli agentami – właściciele i pracownicy. Z czasem trzeba było jednak zacząć wyławiać liderów  istotnych dla danej zmiany. 

Przetasowania, które zwiększyły efektywność

Andrzej Pawlik wspomina, jak MDM postanowiła zmienić dotychczasowy sposób działania polegający na tym, że poszczególne zespoły świadczyły konkretną usługę i jednocześnie zajmowały się jej sprzedażą. Np. dział badań marketingowych realizował te badania, a zarazem – szukał na nie klientów i dbał o tych już pozyskanych. Utrudniało to koordynację działań, gdyż zdarzało się, że jednym klientem zajmowało się aż trzech handlowców. Postanowiono więc zwiększyć ich efektywność, tworząc dział handlowy wspólny dla wszystkich jednostek. 

Agentami zmiany byli w tym wypadku menedżerowie dotychczasowych działów i ci, których wytypowano do przeniesienia do nowej struktury. Tych pierwszych mogła sfrustrować strata cennych pracowników i kurczenie się kompetencji ich zespołów. Ci drudzy musieli zaczynać niejako od nowa i jeszcze nauczyć się wielu dodatkowych rzeczy o ofercie MDM. Wszyscy oni mieli autorytet i przywódczą osobowość. Gdyby z niechęcią podeszli do zmiany, do tego przetasowania relacji i obowiązków, mogliby ją spowolnić  i zniweczyć jej cele, nie wspominając już o odejściu najlepszych handlowców. 

Lecz jeśli by zmiany zaakceptowali i poparli,  efektywność sprzedaży stosunkowo szybko poszłaby w górę. Kierownictwo firmy z każdym z agentów przeprowadziło więc nawet po kilka rozmów, aby poznali szczegóły całej strategii i się do niej przekonali.  Realizacja zmian i rozmowy z agentami ruszyły niemal jednocześnie, gdyż czas naglił, a konkurencja deptała po piętach. Większość zdążono jednak przekonać do nowej koncepcji i MDM, w ciągu około roku, odnotowała wyraźny skok w efektywności sprzedaży. 

Idealny agent zmiany

• Funkcjonuje w obszarze, którego zmiana dotyczy
• Ma autorytet i jest opiniotwórczy
• Zna cel zmiany, plan jej wdrożenia i zakładane korzyści
• Zna wszelkie szczegóły związane ze zmianą, wie, jakie powinna mieć ona skutki w przypadku firmy, ale też poszczególnych osób i zespołów
• Ma wsparcie zarządu/szefa firmy
• Ma duże umiejętności interpersonalne, rozumie ludzi i jest wrażliwy na to, co się z nimi dzieje
• Ma cechy przywódcze i ogromne pokłady cierpliwości. Wytrwale wszystko innym wyjaśnia, pomaga, prowadzi trudne rozmowy, mobilizuje współpracowników do zmiany zachowań czy przyswojenia nowych umiejętności
• Wie, że zmiana nie zajdzie od razu, musi stopniowo przeniknąć do struktury firmy, a po drodze wiele się może wydarzyć
• Jest przekonany do tej zmiany