Blisko, coraz bliżej klienta

Oferujecie produkt, który można streścić tak: likwidujemy bankowe oddziały i zastępujemy je kontaktami wideo. Czy LiveBank to wasz oryginalny pomysł?

Nie, to rozwiązanie powstało we współpracy z mBankiem, który chciał do bankowości internetowej, służącej do załatwiania prostych spraw, dorzucić to, co do tej pory możliwe było tylko w oddziale: klient przychodził, dokumentował swoją tożsamość i dopiero wtedy można mu było sprzedawać trudne produkty, jak kredyty hipoteczne. Wyzwanie polegało na opracowaniu narzędzia, dzięki któremu to wszystko da się zrobić zdalnie, rezygnując z kosztownych fizycznych placówek. Dziś w Polsce takie narzędzie oferujemy tylko my, ale na świecie mamy konkurentów. Ten produkt tylko pozornie nie jest przełomowy. To jest oprogramowanie zbliżone do Skype’a dla bankowości, zatem nie tylko wideo, ale także rozmowy głosowe, czat, dostępne z komputera i z komórki. Niemniej zaletą i wyróżnikiem tego rozwiązania jest bezpieczeństwo kanału. Wszystko rozgrywa się wewnątrz w zasobach i architekturze systemów banku, nie ma ruchu na zewnątrz. Jest autoryzowane, kontrolowane, nagrywane, a przede wszystkim – spięte z jego zapleczem. Osoba po drugiej stronie, która bank reprezentuje, ma pełną wiedzę, dostęp do transakcji, produktów, może w trakcie rozmowy przeprowadzać symulacje. Tak jak w oddziale, może pokazywać dokumenty, a te mogą być interaktywne. Strony mogą wymieniać się dokumentami, choćby za pośrednictwem telefonu, bo to najprostszy skaner. Chodzi też o to, by w ramach kontaktu wideo sfinalizować transakcję, czyli podpisać umowę. 

Macie wielkich i znanych konkurentów, np. Cisco, tymczasem często klienci wybierają właśnie was...

Każdy z naszych rywali ma miliardowe obroty. To bardzo duże firmy. Przy nich jesteśmy na razie maleńcy. A wygrywamy tym, że skupiliśmy się na jednej branży, że dobrze rozumiemy i uwzględniamy charakterystyczne dla banków problemy i procesy biznesowe. Oferujemy również wiedzę, jak tę technologię wdrożyć, by np. bankowiec skuteczniej sprzedawał swoją ofertę. Tymczasem nasi konkurenci są wielobranżowi. Sprzedają call center bankowi, szpitalowi itd. Podam przykład, który, jak sądzę, dobrze pokazuje, jak bardzo klienci doceniają specjalistyczne doświadczenie. Bank Narodowy Dubaju wybierał między nami a znacznie od nas większą firmą, która proponowała, że wdroży rozwiązanie za symboliczną kwotę. Ale zdecydowali się na nas, mimo że nie byliśmy konkurencyjni cenowo. 

Wy wiecie, o co chodzi w waszej usłudze. A jak są przygotowani do jej wdrożenia potencjalni odbiorcy?

Z tym bywa różnie. W Polsce mamy bardzo nowoczesne banki. Taka premia zacofania: wyszliśmy z komunizmu i przeskoczyliśmy od razu przez wiele etapów rozwoju, do współczesności. Na Zachodzie jest inaczej. W USA i Wielkiej Brytanii są banki, w których transakcji nie widać od razu na rachunku, tylko dopiero nazajutrz. Skomplikowane, stare systemy nie pozwalają łatwo integrować najnowszych rozwiązań, tak by np. przedstawiciel banku mógł na spotkaniu wideo pokazać wszystko, co akurat jest potrzebne. W wielu bankach w krajach rozwiniętych nie jest to na razie możliwe. Natomiast klient końcowy jest jak najbardziej gotów na naszą usługę. Choć myślę, że jeszcze nie odwykliśmy od rozmów z agentem. Kiedy to się stanie, nie będzie rozmów, tylko czaty. 

Najbardziej gotowi są chyba odbiorcy w Azji?

Tak, to nasz bardzo ważny kierunek. Weźmy taki  Wietnam. Od razu zrobił przeskok technologiczny  do ery smartfonowej. Ludzie nie mają gdzie mieszkać, nie mają łazienek, ale mają smartfony, a internet jest dosłownie wszędzie...

Gdy mowa o bankach, ujmę to tak: jeśli chodzi o szybkość podążania w kierunku banku cyfrowego, między azjatyckimi i amerykańskimi bankami a polskimi i europejskimi jest przepaść. W tych drugich proces podejmowania decyzji o wdrożeniu trwa co najmniej rok. 

Jeżeli zaś chodzi o rodzime banki, pokutuje zasada „cudze chwalicie...”. W jednym z dużych polskich banków zabiegaliśmy trzy lata temu o zainteresowanie naszą ofertą, ale wtedy uznano, że zrobią to ze znanym, zagranicznym, „poważnym partnerem”. Powiedzieliśmy – dobrze i poszliśmy w świat wdrażać nasze rozwiązanie w znacznie większych bankach. M.in. Commerzbanku, niemieckim kolosie, gdzie pomogło nam to, że polscy inżynierowie zrobili świetne jakościowo wdrożenie w mBanku, który do niego należy. Teraz sprawa polskiego gracza sprzed trzech lat wróciła i... podpisaliśmy z nim umowę. W sumie to jest trochę przykre, że u nas nie ceni się swoich, dopóki nie docenią ich za granicą. Ciągle się z tym borykamy. Nie jesteśmy dyskryminowani, ale też nie ma strategii wspierania „naszych”. To nie leży w naturze Polaka. Dlaczego nie idziemy ze swą ofertą na rynek amerykański? Bo wiemy, że z Cisco nie wygramy. Jeśli bowiem bank Citi wybrałby nas, to do prezesa zadzwoniłby natychmiast senator powiązany z Cisco z radą, żeby się nie wygłupiał. U nas, niestety,  nie ma tego typu telefonów. Chociaż ostatnio dostrzegam w tym względzie pewną zmianę...

Popiera pan taki protekcjonizm?

Oczywiście! Dlaczego stawiamy na innych, nie dając najpierw szansy naszym? Jeśli nasi nie dadzą rady, wtedy weźmy graczy z innych rynków. Ale u nas na razie działa mechanizm odwrotny. 

Podobno kilkanaście banków korzysta już z waszego rozwiązania. 

Z dużych polskich są to mBank, Bank Zachodni WBK, ING oraz PKO Bank Polski, w którym trwa wdrożenie.  W Niemczech jest wspomniany Commerzbank. Ze Standard Chartered zrealizowaliśmy wdrożenia w Malezji i Singapurze, i podpisaliśmy umowę na kolejne siedem krajów, łącznie z pierwszym afrykańskim. Mamy m.in. kontrakt z największym bankiem Emiratów Arabskich.  To jest dopiero początek. 

Jaką tu macie strategię, oprócz atutu, jakim jest specjalizacja?

Skupiamy się na tym, by obsługiwać wiodące banki na świecie. W pierwszej kolejności staramy się rozmawiać z głównymi bankami w poszczególnych krajach. Potem dopiero rozglądamy się za mniejszymi podmiotami na danym rynku. Drugi nasz kierunek to technologia wspierająca organizmy o złożonej strukturze. Np. istnieją banki obecne w 50 państwach, ale tylko w nielicznych działają ich centra z odpowiednimi specjalistami.  Z wieloma bez technologii wideo komunikacja jest utrudniona. Przecież nie wszystko da się wytłumaczyć na piśmie. Chcemy się zatem skupić także na bankach globalnych i być najlepsi na świecie...

Czy kiedyś zdecydujecie się wejść ze swoim  rozwiązaniem wideo w inne branże?

Kiedyś zapewne tak, ale nieprędko, bo bankowość jest potężna, wielka, na całym świecie. Warto się na niej skupić. Jeśli ktoś się rozprasza, jest średni we wszystkim. Co prawda, zrobiliśmy jeden projekt dla branży medycznej: wirtualną przychodnię. Ale dopóki nie ma elektronicznej recepty, nie ma to sensu. Gdy taka recepta się pojawi, to 30 proc. wizyt lekarskich będzie można obsłużyć zdalnie. Poza tym, jeśli odpowiednio się rozwiną sensoryka i sztuczna inteligencja, to będziemy mogli zrobić z każdego lekarza bardzo dobrego medyka. Dzisiaj idziemy do doktora, ten bada nas stetoskopem, robi mądrą minę, lecz nie wiemy, co on właściwie umie, co słyszy, wychwytuje. Technologia „słuchająca” precyzyjnie mu wszystko powie. Zresztą, jak wiemy, technologia już teraz ulepsza diagnostykę... To jest kierunek, o którym myślimy, ale nie pracujemy nad tym intensywnie, bo mamy za dużo pracy na świecie z sektorem bankowym. 

Przez wiele lat zajmował się pan także łowieniem ciekawych spółek w ramach przedsięwzięć venture capital. Dalej pan to robi?

Nie. A to dlatego, że mamy wystarczająco dużo fajnych projektów, które wymagają międzynarodowego rozwoju – na tym się teraz skupiamy. Jeśli widzimy ciekawe, skalowalne inicjatywy, to do nich podchodzimy. Rozmawiamy w tej chwili o paru, żeby w nie zainwestować, ale synergicznie: z poziomu firm, które już mamy, w ramach sektorów, w których działamy. Trzeba wykorzystać wiedzę, którą zdobyliśmy, by efektywnie poszukiwać finansowania, rozwijać lub przejmować przedsiębiorstwa, które nie potrzebują wyłącznie pieniędzy, ale i naszego doświadczenia dotyczącego np. zdobywania rynków zagranicznych, skalowania firmy, dobrego zarządzania itd. 

Może pan podać przykład projektu, który uważa pan za fajny?

W 2008 r. zainwestowałem w Meble.pl, firmę  realizującą model masowej kastomizacji: klient sam ustala przez internet, jaki chce dostać mebel, wszystkie parametry może dowolnie konfigurować, zmieniać, od razu widzi, ile to będzie kosztowało przy danym wariancie. A potem produkt jest bardzo szybko wytwarzany i dostarczany zwykle w dwa dni. Możliwy jest zatem ekskluzywny wyrób, meble na wymiar, dla zwykłego Kowalskiego – za przystępną cenę. To chwyciło. W Polsce mamy takie zainteresowanie, że ledwo nadążamy z rozbudową zasobów produkcyjnych. I to mimo że tego przedsięwzięcia nie reklamujemy. Nie mamy czasu, żeby komunikować się marketingowo z rynkiem, bo jesteśmy „zapchani wykonawczo”. Ale pracujemy nad tym, żeby to zmienić. 

Dlaczego akurat meble?

E-commerce meblowy ma wielką przyszłość. Uznaliśmy, że w świecie wirtualnym możemy stworzyć lepszy tzw. customer experience, czyli doświadczenie klienta z całym procesem kupowania. Człowiek chce np. zobaczyć, jak dany mebel będzie wyglądał u niego w pokoju, a nie jedynie, w jakim jest kolorze i rozmiarze. Online jest to możliwe. Interesują go pomarańczowe krzesła? Nie musi ich szukać po salonach itd. W tym zakresie zmieniamy tę branżę. Poza tym ten segment rynku europejskiego wart jest 60 mld euro. A my patrzymy na biznesy, które, znów to powtórzę, są skalowalne i coś zmieniają. Chociaż... chyba każdy na to patrzy?

Rafał Styczeń

Obecnie prezes zarządu giełdowej spółki Ailleron SA. 

W latach 2002–2004 zarządzał firmą BillBird, która była operatorem sieci MojeRachunki. 

Od stycznia 2000 r. działa na stanowisku prezesa i dyrektora zarządzającego IIF SA, jednego z pierwszych funduszy venture capital w Polsce. Jest jego głównym założycielem i największym akcjonariuszem. 

Współzałożyciel firmy Comarch SA. Zajmował w niej stanowisko wiceprezesa, przygotowywał spółkę do wejścia na giełdę, prowadził też dział badań i rozwoju w departamencie telekomunikacji. Przed debiutem giełdowym przez dwa lata piastował stanowisko prezesa zarządu.

W latach 1996–1997 uczęszczał na Minnesota State University, Moorhead – MBA, program realizowany wspólnie z SGH, natomiast w 2005 r. ukończył Stanford University Graduate School of Business EPGC, Executive Program for Growing Companies. 

Jest magistrem informatyki  Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, a w 1996 r. ukończył Podyplomowe Studia Zarządzania Finansami w Przedsiębiorstwie w Szkole Głównej Handlowej  w Warszawie.