Szefie, już się nie wyrabiam

Ewa Pągowska: Nasi pracownicy narzekają na nadmiar pracy i są z tego powodu coraz bardziej sfrustrowani, a my nie mamy pieniędzy, żeby zatrudnić dodatkowe osoby. Co robić?

Bruno Żółtowski, psycholog biznesu, trener i coach: O, to jest problem, z którym ostatnio często spotykam się u swoich klientów!

Jak pan go rozwiązuje?

Szukam miejsc, w których marnotrawiony jest czas pracowników. Tego, co można zrobić inaczej, szybciej, z użyciem innych narzędzi, a czasem tego, z czego można zrezygnować bez większej szkody dla firmy. 

Jak może to znaleźć szef firmy, który nie ma przecież dystansu zewnętrznego konsultanta?

Jednym z najprostszych rozwiązań jest stworzenie tabelki w Excelu i poproszenie pracowników, by wpisywali, ile czasu zajmowały im poszczególne zadania i co robili w kolejnych godzinach pracy. Potem przegląda się ten rejestr i analizuje go z każdym pracownikiem. Tylko żeby była jasność: przydatność tego zadania zależy od tego, czy szef potrafi odpowiednio przekazać swoje intencje, wytłumaczyć podwładnym, że celem jest pomoc im, a nie złapanie ich na tym, jak okradają firmę z czasu. Jeśli przełożony widzi, że jakieś zadanie zajmuje pracownikowi zbyt dużo czasu, zastanawia się razem z nim, jak można ten czas skrócić, czy można coś wyeliminować albo użyć lepszego narzędzia. 

Proszę podać przykład.

Powiedzmy, że jeden dziennikarz tworzy teksty dłużej niż inni. Wtedy trzeba sprawdzić, co dokładnie mu tyle czasu zajmuje. Rozłożyć to pisanie na czynniki pierwsze. Podliczyć, ile robi research, rozmawia z ekspertami, pisze, autoryzuje. Może np. prowadzi długi small talk, bo chce wprowadzić rozmówcę w dobry nastrój i uzyskać lepszą wypowiedź? Albo bardzo wnikliwie sprawdza, czy ekspert jest godny zaufania? Może jakąś czynność da się skrócić? 

Tylko żeby w tej pogoni za czasem nie wylać dziecka z kąpielą. Słyszałam o sytuacji, kiedy w redakcji kolejne osoby czytające po sobie ten sam tekst z braku czasu nie upewniły się, czy dziennikarz poprawnie napisał nazwisko rozmówcy. Zostało wydrukowane na okładce z błędem. Skończyło się wielką aferą.

Oczywiście szukając tego, co pozwoli zaoszczędzić czas, zawsze trzeba porównywać korzyści ze stratami. Może dzięki długiemu small talkowi, dziennikarz ma dobre relacje z rozmówcami, więc jego teksty są dużo lepsze i chętniej czytane niż artykuły innych i przynoszą więcej korzyści firmie? Niestety zarządzanie czasem pracowników kreatywnych to zawsze największe wyzwanie. Pewną pomocą może być ustalenie listy czynności, których absolutnie nie można pominąć np. „upewnij się, jak się pisze nazwisko rozmówcy” albo „jeśli naukowiec mówi o badaniach, poproś o źródło”. 

O wiele prościej jest znaleźć sposoby na zaoszczędzenie czasu w firmach, gdzie efekty pracy są łatwiejsze do zmierzenia. Podam przykład z hurtowni budowlanej. Pani, która zajmowała się sprzedażą internetową, poszła na L4. Zastąpiła ją koleżanka z działu administracyjnego. W ciągu tygodnia dodała trzy razy więcej produktów do sklepu. Przełożony to zauważył i zainteresował się, jak ona to robi. Okazało się, że ułatwiła sobie pracę, tworząc odpowiedni dokument w Excelu i listę zadań oraz stosując skróty klawiaturowe. Można powiedzieć: żadna filozofia, a różnica ogromna. 

Jak tę wiedzę dobrze wykorzystać, żeby kobieta, która wróci z L4 i dowie się, jak wypada w porównaniu z koleżanką, nie straciła motywacji ani nie poczuła się zagrożona?

Jeżeli od przełożonego otrzyma przekaz: „Pani tak wolno pracuje, a tu przyszła koleżanka i rach-ciach zrobiła wszystko trzy razy szybciej”, to faktycznie może się poczuć dotknięta. Natomiast jeżeli szef powie: „Zobacz, zauważyliśmy, że można dołączać produkty do oferty szybciej w taki i taki sposób”, zachęci ją do wypróbowania nowej metody, a przede wszystkim cały czas będzie odnosił się do niej z szacunkiem, to nie powinno być problemu.

Są jednak osoby, które pracują trzy razy wolniej nie dlatego że nie znają odpowiednich narzędzi czy patentów tylko dlatego, że im się nigdy nie spieszy – powoli zabierają się do pracy, robią długą przerwę na kawę, niespiesznie wykonują zadania. Czasem współpracownicy się irytują. Mówią: „Dlaczego mam przez nich robić więcej?!”.

No, mówią tak, mówią… Przyczyn tej powolności może być kilka. Może ta osoba jest flegmatykiem, tak działa jej system nerwowy, że nie potrafi szybko pracować? I tutaj powiedziałbym: natury nie zmienisz. Jeśli masz takiego pracownika, porozmawiaj z nim o tym, zapytaj, czy jest tego świadom. Podsuń narzędzia, które pozwolą mu pracować troszkę szybciej, ale nie spodziewaj się spektakularnych sukcesów. Przede wszystkim zastanów się, jakie zadania możesz mu zabrać, a jakie dać w zamian. Może on pracuje wolno, ale dokładnie i jakość tego, co oddaje, jest bardzo wysoka. Są takie aspekty działania firmy, gdzie to będzie ogromnym atutem. 

Co innego jeśli ktoś wolniej pracuje, bo robi sobie wiele przerw, ucina długie pogawędki, wciąż wychodzi na papierosa, często zagląda do prywatnego telefonu. To jest coś, co współpracownicy o wiele gorzej znoszą. Trzeba to poruszyć na indywidualnej rozmowie, bo to już są zachowania na które pracownik ma wpływ. 

Co jeszcze jest powodem, że pracownicy nie wyrabiają się z obowiązkami?

Nadprodukcja. W przedsiębiorstwach produkcyjnych wytwarza się dużo więcej towarów niż potrzebują klienci. Nadprodukcją może być także przygotowywanie na zebranie obszernych prezentacji z treściami, które można przekazać werbalnie w 15 minut. Czasami wykonujemy jakąś pracę z przyzwyczajenia, nie zadając sobie pytania, czy to jest nadal konieczne. Też mam na koncie takie błędy. Kiedy moja firma pracowała głównie dla korporacji, zawsze wysyłaliśmy ofertę w formie pięknej prezentacji, której przygotowanie zajmowało sporo czasu. Potem, gdy do naszych klientów zaczęli dołączać mniejsi przedsiębiorcy, nadal chciałem utrzymać ten sam standard. Byłem oburzony tym, że nasza konkurencja potrafi wysłać ofertę w formie sms-a z datą i ceną szkolenia. Potem zrozumiałem, że w korporacjach działy HR mają zwykle więcej czasu na analizę ofert, a w małych firmach często odpowiada za to szef, który ma mnóstwo innych obowiązków i zależy mu przede wszystkim na tym, żeby jak najszybciej poznać kluczowe elementy oferty. 

Znajomy dziennikarz przed każdą czynnością zadaje sobie pytanie: „Czy na pewno muszę to robić?” np. „Czy w tym konkretnym tekście muszę mieć dwóch ekspertów? W poprzednim to było istotne, ale czy w tym także jest to potrzebne?”. Podobno bardzo to poprawia efektywność.

Tak myślę, bo to świetnie pytanie. Myślę, że szef też powinien czasem pytać podwładnych: „Czy musisz to robić?”, „Co ci to da, że zrobisz to, czym się teraz zajmujesz?”.

Nadprodukcja często dotyczy komunikacji wewnętrznej – firmy tworzą mnóstwo e-maili, notatek i dokumentów. Znam szkołę językową, w której pracownicy sekretariatu, kiedy ktoś zapisywał się na kurs, wpisywali to do określonego rejestru, potem drukowali potwierdzenie zapłaty, wkładali do odpowiedniego segregatora i wpisywali do kolejnego rejestru – tym razem dokumentów przychodzących. Kiedyś prowadzono tam tylko tradycyjną dokumentację. Potem, kiedy zaczęto używać komputerów, dołączono dokumentację elektroniczną, ale z papierowej nie zrezygnowano. Takie marnotrawstwo czasu jest prawie w każdej firmie. Pracowałem kiedyś dla telewizji. Tam wszystkie ustalenia były przesyłane e-mailem. Każdy dostawał ich mnóstwo, bo np. do ostatniego momentu nie było wiadomo, który operator będzie pracował przy danym programie. Na wszelki wypadek więc wszystkim wysyłano każdy scenariusz. Czytanie tego to ogromna strata czasu. Poza tym generowanie tylu informacji powoduje, że te ważne giną. 

Jak to zostało rozwiązane?

Zachęciłem właścicieli do używania darmowej aplikacji do zarządzania zadaniami. Dzięki temu szum informacyjny znacząco się zmniejszył i udało się zaoszczędzić sporo czasu. Wszystkim firmom polecam zainteresowanie się tymi programami, bo większość bardzo na ich używaniu korzysta. Poza tym część komunikacji e-mailowej warto przenieść do komunikatorów.

Czy warto też ustalić schemat pisania e-maili i zasady ich wysyłania np. nowy temat to nowy e-mail, zawsze piszemy czego oczekujemy od odbiorcy e-maila – czy ma na niego odpowiedzieć czy jedynie go przeczytać?

Tak! To jest jedno z zaleceń, które daję prawie każdej firmie. Zwłaszcza te małe rzadko mają ustalone zasady wewnętrznej komunikacji. Poza zasadami, o których pani wspomniała, jednymi z podstawowych są: tytuł powinien odzwierciedlać zawartość e-maila; używaj pogrubień dla podkreślenia najważniejszych informacji; jeśli w rubryce „do wiadomości” są adresaci, użyj guzika „odpowiedz wszystkim”; odpowiadaj na e-maile – brak odpowiedzi to częsty problem. No i jest jeszcze jedna rzecz – moi zleceniodawcy często są zaskoczeni, gdy o niej mówię, tymczasem ona jest bardzo ważna, a czasem się o niej zapomina. To życzliwość wobec współpracowników. Proszę sobie wyobrazić, że przesyłam pani e-maila z trzema literkami FYI, czyli „do pani informacji” i nie tłumaczę, o co chodzi. Jestem zadowolony, bo właśnie przerzuciłem gorący węgielek na pani poletko. A w tym e-mailu jest długa korespondencja, w której uczestniczyło kilka osób, podpinało i komentowało załączniki, których pani już nie widzi. Ile czasu zajmie pani analizowanie tego i dociekanie, co ma pani z tym zrobić?! A mógłbym dopisać jedno zdanie: „Ewa, tutaj jest korespondencja Ani z Antkiem, dotyczy tego i tego, proszę zapoznaj się z nią w razie, gdyby klient z reklamacją wrócił do twojego działu.”

Co powinien zrobić szef, gdy jednej osobie często brakuje tej życzliwości, co widać nie tylko w e-mailach. Ma silną pozycję, bo np. przynosi pieniądze do firmy, więc uważa, że nie musi się zastanawiać nad tym, czy komuś dokłada pracy czy nie.

Nie można unikać rozmowy z pracownikiem, który ma taką niekoleżeńską postawę, obojętnie jakie stanowisko zajmuje i w jakim jest dziale, bo ona negatywnie wpływa na zespół. Trzeba z nim porozmawiać delikatnie, ale stanowczo. Pokazać negatywne konsekwencje dla zespołu np., że jego zachowanie demotywuje innych i w dalszej perspektywie traci na tym cała firma, a więc także on.

W poszukiwaniu dziur, przez które wycieka czas przyjrzeliśmy się komunikacji wewnętrznej, postawom pracowników i ich osobowości, sensowności podejmowania różnych zadań, sposobom ich wykonywania. Jaki jeszcze aspekt można wziąć pod lupę?

Ergonomię. Zostałem kiedyś poproszony o konsultację przez firmę z branży motoryzacyjnej. Miałem przyjrzeć się m.in. pracy działu sprzedaży telefonicznej. Panowie – bo pracowali tam sami mężczyźni – sprzedawali firmom poleasingowe samochody. Dzwonili do potencjalnych klientów, oferując im wymianę floty. Siedzieli w ciągu – jeden blisko drugiego. Za nimi był stolik, na którym znajdowały się czajnik, kawa, łyżeczki, szklanki i kubki. Kiedy któryś ze sprzedawców robił przerwę, to włączał czajnik i stukał naczyniami, więc siedzący najbliżej przestawali słyszeć klientów. Mieli wrażenie, że oni też ich nie słyszą, dlatego zaczynali mówić głośniej. Inni też musieli podnieść głos. Klienci skarżyli się na „jakiś szum w tle”. Rozmowy się przedłużały. Usunięcie stolika z kawą i ustalenie wspólnych przerw dla wszystkich skróciło czas poświęcany na rozmowy telefoniczne. Sam przecierałem oczy ze zdumienia, kiedy zobaczyłem zmianę – w firmie był zainstalowany system do monitorowania czasu pracy i długości rozmów. A proszę pomyśleć o wartości dodanej, jaką są wspólne przerwy. Panowie spędzali je, omawiając klientów i dzieląc się pomysłami na ich obsługę. 

Podobny przykład mam ze stolarni zatrudniającej 60 osób. Kierownik produkcji po szkoleniu z wyszczuplania produkcji kupił pracownikom smartbandy i policzył, ile kroków robią w ciągu dnia. Okazało się, że najwięcej czasu tracą nie na pracę, tylko właśnie na chodzenia np. jeden pracownik szedł 30 kroków, żeby zanieść listewkę do obróbki. Kiedy przestawiono maszyny, wydajność pracy ogromnie wzrosła. Takie proste i tanie rozwiązania, które pomagają odciążyć pracowników i poprawić efektywność, można znaleźć w wielu firmach.