Firma niesiona wolnością

Nakatomi LLC to agencja tworząca kampanie reklamowe przede wszystkim w mediach społecznościowych. Wystartowała niecałe dwa lata temu z poziomu „zero”, a dziś ma sześć biur: po jednym w Warszawie i Londynie, dwa w Gdańsku i dwa w USA – w Nowym Jorku i Los Angeles. – To ostatnie, otwarte 1 lipca, powstało zarówno z chęci rozwoju, jak i z konieczności, bo pozyskaliśmy klientów w tym mieście i w Santa Monica – mówi Ewelina Kołoda, założycielka i prezes Nakatomi. 

Spółka chce jeszcze w tym roku uruchomić kolejne biuro w Warszawie, a zatrudnienie w niej przekroczy 50 osób. – I to będzie wszystko na 2017 r., bo wdrożenie nowych pracowników i stworzenie oddziału trwa kilka miesięcy – mówi Agnieszka Tymczyszyn, związana z Nakatomi od pierwszego dnia. 

Trudno byłoby jednak podać, jakie pełni stanowisko, bo w tej firmie stanowisk nie ma. Jest pani prezes jako liderka, reprezentantka agencji, która ma decydować o najważniejszych sprawach, oraz rekrutowany przez nią zespół, w którym każdy funkcjonuje na takich samych zasadach. 

Wcześniej Ewelina Kołoda prowadziła jednoosobowo biuro tłumaczeń, ale to było dla niej za mało. Pomysł na to, czym będzie się zajmował jej nowy biznes, miała może niezbyt wyjątkowy, ale nie da się tego samego powiedzieć o koncepcji zarządzania nim. Zainspirowana książką „Pracować inaczej” Frederica Laloux, założyła bowiem „turkusową firmę”. – Pomyślałam, że warto stworzyć system oparty na samoorganizacji pracy, bez konieczności nieustannego nadzoru i konstruowania struktur hierarchicznych, że może właśnie taka koncepcja firmy jest tym, czego w Polsce potrzeba – wspomina i dodaje, że jej dalekosiężnym celem jest uczynienie z Nakatomi wielkiego, może nawet gigantycznego przedsięwzięcia. Samodzielność pracowników jest tu jej zdaniem nieodzowna, gdyż najbardziej napędza ich to, że mają dużo swobody i w pełni odpowiadają za siebie. 

Sprawiedliwie, czyli po równo

Nakatomi zatrudnia więc osoby, które chcą się rozwijać, nie boją się nowych wyzwań i widać po nich, że są samodzielne albo mogą się takimi szybko stać. Nie jest istotne, jakie skończyły studia ani ich dotychczasowe doświadczenie. Każdy tu startuje z „czystą kartą”. Wiek też nie gra roli. Natomiast konieczny jest uśmiech, „bo zjednuje klientów, poprawia atmosferę w biurze, codzienność czyni lepszą”, i znajomość choć jednego języka obcego, gdyż firma aż 95 proc. kampanii swoich klientów prowadzi za granicą. 

– Wskaźniki osobowościowe przy doborze pracowników w pewnych branżach są wystarczające – potwierdza dr Lidia D. Czarkowska, kierownik studiów podyplomowych Coaching Profesjonalny na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Według niej są jednak takie obszary rynku i momenty w rozwoju każdej firmy, gdy trzeba szukać ludzi mających zróżnicowane, konkretne cechy czy umiejętności. Pożądane mogą się np. okazać krytyczne myślenie i analityczne podejście. 

Ewelina Kołoda nie obawia się o takie zróżnicowanie: w jej firmie jest ono akurat stanem faktycznym. Podkreśla za to, że w Nakatomi ogromne znaczenie ma kilkumiesięczny staż dla nowicjuszy, po którym pracownikowi przydziela się klientów i projekty (jedną firmę lub kilka, maksymalnie pięć). 

Działają też tylko dwa zespoły do obsługi największych kampanii, ale bez liderów. Ich członkowie dzielą się zadaniami na początku danego miesiąca. – Pod koniec każdego dnia wprowadzamy do systemu CRM zakres wykonanych prac, a na koniec miesiąca przygotowujemy raport dla pani prezes – opisuje Agnieszka Tymczyszyn. 

Każdy pracownik może zobaczyć, co zapisano w CRM. Ułatwia to wychwytywanie ewentualnych błędów czy problemów. Ale edytować to, co wprowadziła dana osoba, może tylko ona sama albo pani prezes, według której taki system pomaga w rozplanowaniu sobie pracy i monitorowaniu jej postępów, uczy też samodzielności (na dodatek można generować na bieżąco raporty dla klienta). A szefowa firmy może z każdego miejsca na Ziemi rejestrować efekty działań poszczególnych osób. – To prawdziwie turkusowe rozwiązanie – mówi o takim wykorzystaniu CRM Agnieszka Tymczyszyn. 

Teoretycznie praca w Nakatomi trwa od godz. 8 do 16, ale przedłuża się, jeśli zaczyna np. brakować czasu na realizację celów (które każdy planuje dla siebie miesiąc wcześniej). Trzeba też czasem posiedzieć dłużej, jeśli zespół zdobywa akurat nowe umiejętności w ramach wzbogacania firmowej oferty. Tak jak to ostatnio było z nauką obsługi dronów w biurze w Nowym Jorku. Za to jest krótszy tydzień pracy – czyli wolne piątki. 

Pracownicy jednego oddziału dostają takie samo wynagrodzenie. – Zarobki przekraczają znacznie średnią krajową, mamy też prywatne ubezpieczenia, karty zniżkowe, prezenty na urodziny, premię 750 zł, jeśli praca jest wykonana w terminie i samodzielnie. Taki system w zupełności wystarcza, żeby chcieć pracować i dawać coś z siebie – podsumowuje Ewelina Kołoda. 

Zdaniem dr Czarkowskiej kwestia sprawiedliwego wynagradzania często jednak budzi emocje i napięcia w zespole, bo ludzie przy ustalaniu jego zasad posługują się mnóstwem kryteriów, jak np. indywidualny wkład pracy, trudność danego zadania, unikalność kompetencji na rynku, staż, doświadczenie czy wykształcenie. Każdy ma swoje zdanie o zarobkach. 

Ale w Nakatomi nie widać takich napięć, bo w każdej jednostce firmy wszyscy robią tyle samo. – Jest poczucie spójności, bycia grupą, a to podstawa firmy turkusowej – podkreślają obie moje rozmówczynie. 

Babski skład

W ich firmie największym problemem jest co innego. Niektórym osobom przestaje się chcieć, a w dodatku ich postawa wpływa na zachowanie innych. Wkrada się lenistwo, zaczyna brakować pozytywnego nastawienia do zadań i klientów, a o godz. 16 w biurze nie ma już nikogo. 

Taka sytuacja panuje w oddziale w Gdańsku. Zdaniem Agnieszki Tymczyszyn wiąże się to z dość powszechnym w tym mieście „podchodzeniem do życia na luzie”. Niełatwo tu znaleźć osoby, które, nawet pchane pasją, nie zatrzymują się na pewnym poziomie i jest im z tym dobrze. Próby zmotywowania gdańskich pracowników, np. obietnicą przeniesienia za dobre wyniki do Warszawy i podwyższenia zarobków, niewiele zmieniły. Dlatego tylko w ich biurach nie ma wolnych piątków – potrzebują dodatkowego czasu na wykonanie zadań. Niemniej wciąż mają szansę, bo w firmie z założenia nikogo się nie zwalnia, a ludzie najwyżej odchodzą sami. – Może należałoby zatem pomyśleć o innej formie naprawy sytuacji? – zastanawia się dr Czarkowska. – Na przykład o wpuszczeniu do tego oddziału „inspiratora”, który pociągnie ludzi za sobą, zarazi ich swoją energią i dokona odnowy... 

W firmie pracują same kobiety. Mężczyźni też w niej byli, ale się nie utrzymali. – Panie lepiej potrafią rozłożyć sobie pracę i zorganizować czas. Są bardziej sumienne i zdyscyplinowane. A Nakatomi ma być „naj” i do tego potrzebujemy właśnie samodyscypliny – mówi Ewelina Kołoda. 

Najwyraźniej ten sposób działania odpowiada klientom, bo firma rośnie i planuje w przyszłym roku wejść na rynki norweski i australijski. 

– Wyniki są imponujące. Warto jednak zastanowić się, czy nie odzwierciedlają wstępnej fazy rozwoju firmy? Czy nie działa tu „paliwo zachwytu ojców założycieli”? – zauważa dr Czarkowska. – Przed firmą tą widzę teraz jedno kluczowe zadanie: zachować swojego ducha i nie stracić na jakości. Im więcej pracowników, tym bardziej trzeba dbać o wspólnotę wizji, aby nadal funkcjonować w kolorze turkusowym. 

Dr Lidia D. Czarkowska, kierownik studiów podyplomowych Coaching Profesjonalny na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie oraz dyrektor Instytutu Jakości Życia. 

Firmy nazywane turkusowymi sprawdzają się w nieprzewidywalnych i złożonych warunkach charakteryzujących współczesny świat. Określa się ten stan akronimem VUCA, przeniesionym do biznesu z realiów militarnych. Armia amerykańska opisywała w ten sposób sytuację na Bliskim Wschodzie w latach 80.: V (volatility) to wielokierunkowa zmienność, U (uncertainty) – niepewność, C (complexity) – kompleksowość, A (ambiguity) – niejednoznaczność. W dzisiejszym biznesie też mamy nieustającą płynność, dlatego wśród najbardziej poszukiwanych cech ludzkich są elastyczność, umiejętność dostosowywania się do wciąż nowych okoliczności i podnoszenia się z niepowodzeń oraz odporność psychiczna, na którą składają się: zaangażowanie, poczucie kontroli, radzenie sobie z wyzwaniami i poczucie pewności siebie (4C: Commitment, Control, Challenge, Confidence). 

W tej rozedrganej rzeczywistości coraz częściej praca nad projektem zaczyna się, zanim możliwe jest jednoznaczne sformułowanie celu. Klienci mają ogólną wizję swojej potrzeby, ale może być ona modyfikowana w trakcie realizacji projektu. 

Najlepszymi sprzymierzeńcami takich klientów są właśnie firmy turkusowe, w których każdy pracownik ma pozostawiony mu własny obszar odpowiedzialności, kreatywności i sprawstwa. Angażuje się weń i poprzez niego wyraża. Jest liderem tej przypisanej do niego przestrzeni. Uzyskał ją dzięki szefowi – przywódcy firmy, który bazuje na takich wartościach, jak: zaufanie do pracowników, dawanie im przestrzeni do samozarządzania, wspieranie ich rozwoju osobistego i podejmowanie działań mających na celu współtworzenie dobrego życia. To pracownicy mogą razem z klientem odkrywać, czego w danej chwili potrzebuje, czerpać ze swojej kreatywności i mają uprawnienia, aby te potrzeby spełniać. 

O Nakatomi

Agencja ta tworzy marketin­gowy wizerunek marek, firm i instytucji oraz zajmuje się promocją usług i produktów. Głównie w internecie (np. pozycjonowanie stron, blogi filmowe, kampanie AdWords i inne). Produkuje także spoty, projektuje billboardy, filmuje z powietrza. Wśród 2,2 tys. jej dotychczasowych klientów były m.in. firmy związane z przemysłem, budownictwem, medycyną, rozrywką, turystyką czy handlem online. Współpracowała z nimi w 29 krajach, a 80 kampanii miało zasięg globalny. W lipcu 2017 r. obroty Nakatomi r.d.r. wzrosły o 750 proc., a w kolejnych latach spodziewane są wzrosty na poziomie ok. 300 proc. W końcówce lata 2017 r. sięgały ok. 200 tys. dol. miesięcznie (przy czym za 80 proc. tej kwoty odpowiadał biznes w USA). Nakatomi zwyciężyła też w konkursie Mikroprzedsiębiorca Roku 2016, którego partnerem była redakcja „My Company Polska”.