Sedno dobrej strategii

Strategia biznesowa pod wieloma względami przypomina zdobywanie góry. Możesz mieć ambicję zdobycia określonego szczytu, ale droga nań wymaga pokonania wielu trudności. Wspinacze również często nazywają je „problemami”. A w miarę pokonywania trudności pojawiają się kolejne problemy, ale i otwierają nowe możliwości. A jeśli uda się zdobyć jeden szczyt, twoje ambicje rosną. Następnym razem spróbujesz wejść na północną ścianę lub zdobyć wyższą górę. 

Strategia – zarówno ta osobista, jak i firmowa – to ciągły proces radzenia sobie z krytycznymi wyzwaniami i decydowania o tym, jakie działania podjąć. Niektóre wyzwania są długoterminowe i mają szeroki zakres. 

Inne to bardziej bezpośrednie blokady i przeszkody lub nagle pojawiające się okazje. We wszystkich przypadkach strategia jest procesem stawiania czoła krytycznym wyzwaniom i rozwiązywania ich. 

Podkreślam to, ponieważ panuje powszechne błędne przekonanie, że strategia biznesowa jest czymś w rodzaju dalekosiężnego i szczegółowego planu dotarcia do ściśle określonego punktu docelowego. Zachęcam cię do myślenia o strategii jako o podróży złożonej z ciągłego pokonywania całej sekwencji wyzwań. Gdybyś był dyrektorem generalnym firmy Intel w 2014 r., mógłbyś powiedzieć: „Intel realizuje prawo Moore’a, tworząc najlepsze na świecie półprzewodniki”. Ale w 2017 r. można by zapytać o strategię firmy Intel dotyczącą radzenia sobie ze spowolnieniem wynikającym z prawa Moore’a. A w 2019 r. można by zapytać o strategię firmy Intel dotyczącą radzenia sobie z konkurencją w postaci procesorów specjalnego przeznaczenia, opracowanych przez firmy Google i Microsoft. W 2021 r. pojawiłoby się pytanie o utratę przez firmę pozycji lidera na rzecz Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). Idea, że firma Intel ma jedną niezmienną „strategię”, która obejmuje te wszystkie wyzwania, sprowadziłaby ją do sloganu lub motta, takiego jak „Być najlepszym”. Strategia to rozwiązywanie problemów, które najlepiej wyrazić w odniesieniu do konkretnego wyzwania. 

Strategia powinna być procesem ciągłym. Taka koncepcja strategii pozwala firmie na prowadzenie procesu strategicznego, który nie jest ciągłym przeformułowywaniem jakiegoś niejasnego ogólnego celu i zamiaru. Proces tworzenia strategii staje się więc zadaniem wymagającym większej przedsiębiorczości – zadaniem polegającym na rozwiązywaniu problemów i wykorzystywaniu pojawiających się możliwości. Organizacja nie toczy jednej „bitwy” ani nawet jednej „wojny”. Jeśli ma się utrzymać na powierzchni przez dłuższy czas, będzie musiała stawić czoło całemu szeregowi wyzwań, z których każde powinno zostać rozwiązane. Istnienie jest ciągłym poszukiwaniem, a tworzenie strategii jest ciągłą pracą. Nie ma jednego podejścia czy „strategii”, która pozwoliłaby poradzić sobie ze wszystkimi wyzwaniami, czego dowodzą przykłady takich firm jak Salesforce.com i Ryanair. 

Salesforce jak ze snu

Rozwój Salesforce.com dobrze ilustruje sekwencję wyzwań i strategicznych reakcji, które kształtują każdą firmę na przestrzeni czasu. Stwierdzenie, że Salesforce.com kierowało się jakąkolwiek „strategią” podczas swojego rozwoju, uprościłoby tę koncepcję do tego stopnia, że termin ten całkiem straciłby swoje znaczenie. 

Marc Benioff był jednym z dzieciaków piszących gry przygodowe na swoje Atari. Na studiach udało mu się zaczepić na lato w firmie Apple przy pisaniu kodu dla mającego wkrótce pojawić się na rynku Macintosha. Po ukończeniu nauki podjął pracę w firmie Oracle w dziale obsługi klienta, a następnie awansował na stanowisko wiceprezesa działu klient/serwer. Podczas pracy w Oracle Benioff zapoznał się z systemem OASIS do zarządzania relacjami z...