Niech słowo ciałem się stanie. Akademia przedsiębiorczości

Aż 60–70 proc. projektów, które są dla firm ważne czy wręcz strategiczne – kończy się klapą. Wysoki odsetek porażek obserwowano również w czasach bardzo łaskawych dla biznesu. Naukowcy zbadali np. losy spółek notowanych na nowojorskiej giełdzie w latach 90., czyli w dekadzie niebywałej, wspominanej do dziś z sentymentem, prosperity. Wydawało się wówczas, że jeśli jakaś firma ma dobrą strategię i utalentowanych, zmotywowanych pracowników, to jest skazana na sukces. A jednak to nie wystarczało: swoje cele finansowe potrafiło wtedy osiągać – regularnie, przez co najmniej pięć lat z rzędu – zaledwie 13 proc. spółek. Powodem fiaska była zazwyczaj fatalna realizacja przyjętego planu. Czyli nie tyle nieudane „co”, ile kiepskie „jak” (jak chcemy dojść do celu: w jakim czasie, jak ustalimy priorytety, jak je zakomunikujemy, jakich użyjemy środków i zasobów, jak zmierzymy uzyskiwane postępy itp.). 

Pietą achillesową większości przedsiębiorstw jest bowiem nieumiejętność przekładania przyjętych strategii na skuteczne działania operacyjne, niezależnie od okoliczności. Niektórzy twierdzą zresztą, że dobra i powtarzalna realizacja to właśnie kluczowa firmowa strategia. Coś w tym jest, biorąc pod uwagę, jak bardzo konkurencyjny i dynamiczny jest współczesny biznes. Trzeba myśleć dalekosiężnie i elastycznie, szybko przy tym wprowadzając zmiany. Do tego lepiej nie ryzykować braku skuteczności w działaniu, bo rynek coraz szybciej i coraz bardziej bezwzględnie z tego rozlicza.  

Te przedsiębiorstwa, które znalazły swoją metodę, potrafią z marszu zasypywać tzw. lukę realizacyjną, czyli rozziew między tym, co chcą osiągnąć, a tym, co ostatecznie uzyskują. Badania pokazują też, że np. firmy, które weszły na ścieżkę trwałego i szybkiego wzrostu, przykładają ogromną wagę do wszystkich „jak”. Ich podejście jest tutaj wręcz obsesyjnie analityczne, drobiazgowe i zdyscyplinowane. 

Wybierz narzędzie 

Obserwując, jak działają najbardziej efektywne firmy, opracowano też sporo rozwiązań, które wiele biznesów zdążyło już na wszystkie strony przetestować. Do najbardziej znanych należą zrównoważona (lub strategiczna) karta wyników (BSC), zarządzanie przez cele (MBO) i 4 Dyscypliny Realizacji (4D). Bardzo dobre w przekładaniu strategii na rzeczywistość jest również podejście Lean (wymyślone dawno temu w japońskich fabrykach Toyoty, a dziś stosowane nie tylko w produkcji, lecz także w handlu i usługach). 

Po BSC chętnie sięgają m.in. firmy, które chcą stosować u siebie zarządzanie projektowe – coraz popularniejsze, gdyż pomaga lepiej konkurować na rynku. W dużej mierze dlatego, że zwykli pracownicy zyskują tu dużą samodzielność, więc proces podejmowania decyzji jest zdecentralizowany i silnie przyspiesza. Jednak gdy w przedsiębiorstwie realizuje się równocześnie różne projekty, może się wkraść chaos. I właśnie nad tym pozwala zapanować BSC, która porządkuje priorytety i dyscyplinuje wszystkie „jak”, pomagając zarazem wdrożyć pracowników do samodzielności. 

Cele strategiczne są tu rozpisywane na zadania poszczególnych osób i zespołów, przy czym konkretnym działaniom nadaje się odpowiedni stopień znaczenia, spójny z interesem firmy. Dzięki temu zarówno szefowie, jak i ich podwładni mogą zrozumieć siłę i znaczenie zależności pomiędzy różnymi funkcjami i procesami w przedsiębiorstwie, postrzeganym kompleksowo jako całość. To holistyczne podejście przejawia się też w pogrupowaniu celów i zadań w ramach czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz  rozwoju i uczenia się. Realizacja rozpisanej w ten sposób strategii jest monitorowana na bieżąco za pomocą odpowiednio dobranych wskaźników. Pozwalają one oceniać postępy na drodze do danego celu, a także wpływ podejmowanych czynności na otrzymywane rezultaty, by wprowadzać ewentualne modyfikacje. 

Wszystko to da się zmierzyć, ponieważ cele są ujmowane liczbowo. Zarówno generalne (np. „w ciągu roku dynamika sprzedaży naszej firmy będzie większa od dynamiki sprzedaży w branży o 5 proc.”), jak i cząstkowe (np. „w ciągu  miesiąca skrócimy czas odpowiedzi na zapytania klientów do maksymalnie dwóch dni”). 

Kolejne popularne podejście, MBO, od dziesiątków lat stosowane zwłaszcza w dużych korporacjach, jest zasadniczo podobne do BSC. Tu także mamy powiązanie indywidualnych celów pracowników z celami firmy (krótko- i długookresowymi), tak by cała organizacja spójnie działała. W tym przypadku chodzi przede wszystkim o wprowadzenie trwałej zmiany – przejście z punktu A, w którym się obecnie znajdujemy, do zaplanowanego punktu B. Zmienia się więc np. jakiś sposób działania, procedurę, podejście, natomiast realizacja standardowych procesów, takich jak administracja, produkcja czy sprzedaż, w rozumieniu MBO celem nie jest. Metodę tę jeszcze w latach 50. opracował najsłynniejszy guru zarządzania Peter Drucker. Cztery dekady później zaczął jednak przestrzegać przed jej automatycznym stosowaniem. Priorytety mogą się bowiem zacząć samorzutnie „rozmnażać”, może też dojść do sytuacji, że „każdy sobie rzepkę skrobie”. Na przykład ustalając dany miernik, należy uważać, by nie utrudniał potem realizacji innych celów firmy. Weźmy wskaźnik, który monitoruje wysokość jednostkowych kosztów przewozu towarów do klientów, gdyż pragniemy obniżyć je o 10 proc. w ciągu kwartału. Może się zdarzyć, że szef przewozów zacznie kumulować składane zamówienia, by jak najwięcej z nich obsłużyć jednym transportem. W ten sposób będzie taniej, ale mocno wzrośnie ryzyko, że klienci, oczekując dłużej na przesyłkę, będą niezadowoleni. Jeśli jednocześnie firmie zależy na ich jak najlepszej obsłudze, mamy konflikt priorytetów. Klasyczne MBO zaczęto też oskarżać o to, że służy wprawdzie menedżerom do kontrolowania postępów podwładnych, ale nie angażuje tych ostatnich i raczej nie służy klientom. 

Aby zminimalizować tego rodzaju zagrożenia, we wdrażanie MBO musi się w pełni zaangażować całe kierownictwo przedsiębiorstwa, należy też włączyć w to szeregowych pracowników. W wersji minimum przełożony powinien chociaż zbierać wśród nich informacje zwrotne na temat wykonalności danych zadań, potrzebnych środków itd., a także upewnić się, że dobrze rozumieją priorytety czy mierniki. Wszyscy muszą się również nauczyć rezygnowania z działań, które nie wspierają bezpośrednio realizacji kluczowych celów, nawet jeśli te działania wydają się naglące. Szczególnie, jeśli zasoby firmy są mocno ograniczone. 

Odchudzeni i sprawni

Podejście Lean również zakłada zmiany, tyle że wszędzie i ciągle. Z grubsza biorąc, polega na nieustannym eliminowaniu zbędnych czynności czy procedur i związanych z nimi kosztów – stąd „lean”, co po angielsku znaczy „szczupły”.  Odchudzając w ten sposób firmę, trzeba jednak pamiętać, że stanowi ona jeden organizm, w którym działania prowadzone w jednej jej części wpływają na to, co się dzieje w pozostałych. Kolejną podstawą tego podejścia jest więc znakomita komunikacja i współpraca w całym przedsiębiorstwie, bez względu na stanowiska zajmowane przez poszczególne osoby. Zwłaszcza że szeregowi pracownicy powinni tu w pierwszym rzędzie wychodzić z inicjatywą i proponować swoje ulepszenia.

Lean to zatem ciągłe usprawnianie wszystkiego, by działać prościej, oszczędniej i zwinniej, ale nie kosztem jakości. Równie ważne jest bowiem jej ciągłe śrubowanie w dążeniu do zera błędów i usterek. To dotyczy produktów lub usług, ale także każdego działania czy relacji. Ponieważ takie podejście wydaje się ludziom zdroworozsądkowe i naturalne, chętnie szukają ulepszeń. Teraz tylko należy zadbać o to, aby dobrze rozumieli strategiczne cele danej firmy, i realizacja powinna pójść gładko. Tym bardziej że w przypadku prawidłowo stosowanego Lean pracownicy mają bardzo dużo do powiedzenia przy ustalaniu celów cząstkowych i powiązanych z nimi mierników. 

Przy tej metodzie wskaźniki mierzą zarazem jakość (np. to, o ile skrócił się średni czas dokonania naprawy serwisowej od chwili zgłoszenia awarii przez klienta) i koszty (czy podejmowane działania nie są nieproduktywne, nie powodują gdzieś usterek, strat, marnowania czasu, pieniędzy lub intelektualnego potencjału firmy). 

Kolejny warunek: cele mają być ambitne, ale i praktyczne. Zaplanowany czas ich realizacji musi być na tyle długi, by dało się je osiągnąć, i zarazem na tyle krótki, żeby dany okres był dla przedsiębiorstwa przewidywalny. W przypadku MSP nie powinien przekraczać dwóch, trzech lat. 

Mówi się, że przy wsparciu specjalistów zmiana kultury pracy na „odchudzającą” zajmuje nie więcej niż kilka miesięcy. A bez pomocy ekspertów? Nawet parę lat, zwłaszcza gdy taka kultura kształtuje się samorzutnie, co zresztą miało miejsce nie tylko w Toyocie. Jednym z bardziej spektakularnych przykładów takiego spontanicznie wytworzonego Lean jest firma Dabbawala z Bombaju, która codziennie dostarcza do klientów kilkaset tysięcy posiłków i zatrudnia kilka tysięcy osób. Mimo że wszyscy w niej, od kierownictwa po kurierów, są prostymi ludźmi bez wykształcenia, zdołali wspólnie uporać się z wieloma zadaniami i skomplikowaną logistyką. Między innymi szeregowi pracownicy wymyślili specjalny system znakowania zamówień. Firma pobiła również rekord: wskaźnik błędów, jeśli chodzi o dostawy, wynosi w niej jeden na 6 mln przesyłek. 

Lecz Lean też nie zawsze się sprawdza. Głównie tam, gdzie szwankuje komunikacja lub działają marni liderzy średniego szczebla i nikt nie kontroluje tego, co robią. Zdarza się, że zamiast oddać inicjatywę swoim podwładnym, monopolizują pomysły na usprawnienia, zamieniając swoich pracowników w swoiste, coraz bardziej „udoskonalane” narzędzia. To się jednak kończy spadkiem morale, coraz większą rotacją kadr i oczywiście zamianą dobrego systemu w jego nieskuteczną karykaturę.  

4 Dyscypliny

Metody przekuwania planów w rzeczywistość stają się coraz łatwiejsze w stosowaniu. W ten trend wpisują się wręcz modelowo 4 Dyscypliny Realizacji, które sprawdziły się m.in. w sieci Marriott. W przypadku tej metody chodzi przede wszystkim o to, by usunąć cztery główne przyczyny luki realizacyjnej. Czyli sytuacje, w których pracownicy nie znają lub nie rozumieją danego celu (zdarza się to częściej, niż się wydaje), nie wiedzą, co zrobić, by go osiągnąć, nie potrafią monitorować wyników czy też nie czują się współodpowiedzialni za realizację celu swojej firmy albo zespołu.

Stosując 4D, ustala się (we współpracy z pracownikami) tylko jeden cel kluczowy, który musi być osiągnięty. Gdyby się to nie udało, realizacja innych ważnych celów siłą rzeczy nie miałaby znaczenia. Sposobem na wzmacnianie poczucia współodpowiedzialności za rezultaty są cotygodniowe, krótkie sesje, w których uczestniczą tylko osoby współpracujące przy realizacji danego celu. Podczas sesji dzielą się swoimi postępami, ewentualnymi problemami, zastanawiają się razem z innymi, jak je rozwiązać czy zmodyfikować swoje działania. Następnie podejmują dobrowolne zobowiązania na kolejny tydzień. Ponieważ nikt im ich nie narzuca, są bardziej zmotywowani, aby je wypełnić. Mają poza tym dodatkowe wsparcie, bo oprócz stosowanych powszechnie wskaźników wynikowych, korzystają równolegle z tzw. wskaźników kierunkowych, zwanych też wyprzedzającymi. Te pierwsze, informując, jakie postępy już poczyniono, dotyczą przeszłości, na którą nie ma się wpływu. Natomiast te drugie pokazują na bieżąco, czy dane działania przybliżają pracownika do celu, czy nie, zanim jeszcze pojawią się wyniki. Można więc poprawiać swoje rezultaty z wyprzedzeniem, a sama realizacja jest bardziej skuteczna. W przypadku szkoleń pracowników miernikiem wynikowym może być np. odsetek tych, którzy zaliczyli dany test na co najmniej 80 proc. – czyli uzyskali potrzebne kompetencje. A kierunkowym – liczba godzin poświęconych na ćwiczenie nowych umiejętność i podejmowanie się coraz bardziej ambitnych zadań. 

Albo weźmy pewną firmę budowlaną, której celem kluczowym był spektakularny wzrost bezpieczeństwa pracy. Wskaźnik kierunkowy mierzył zgodność postępowania robotników z ośmioma standardami bezpieczeństwa. Brygadziści kontrolowali się nawzajem i notowali: ile osób nosi kaski, specjalne buty i gogle. Czy na dachu zamontowano klamry, aby narzędzia się nie ześlizgiwały. Brygady, które wypadały najgorzej, szybko zmieniały swój sposób wykonywania pracy. I podczas gdy wskaźnik kierunkowy (zgodność ze standardami) rósł, miernik wynikowy (liczba wypadków i ich dotkliwość) spadał. W efekcie w całej firmie niebywale poprawiło się bezpieczeństwo, a na jednym z placów budowy przez półtora roku nie było żadnego wypadku, który spowodowałby jakąkolwiek przerwę w pracy.

---

Przekuwanie strategii na rezultaty powinno się udać, gdy…

Firma 

→ koncentruje się na niewielu celach kluczowych, które wcześniej omówiła ze wszystkimi pracownikami i zespołami, by ustalić, jakim dysponuje potencjałem, żeby je osiągnąć 

→ ustala kluczowe cele cząstkowe dla wszystkich pracowników i zespołów (nie więcej niż po trzy), ściśle powiązane z celami generalnymi, i przygotowuje stosowny system wskaźników, żeby monitorować stopień ich realizacji

→ dba o jak najlepszą komunikację (w dół, w górę i w bok), upraszcza wszelkie procedury, pilnuje, by wszyscy mieli te same priorytety, jasne i zrozumiałe

→ pilnuje, by wynagradzać lub w inny sposób doceniać sukcesy poszczególnych osób bądź  zespołów w drodze do celu, na długo przed tym, nim zostanie on osiągnięty

Pracownicy (w tym zarząd)

→ tworzą zespoły złożone tylko z osób skoncentrowanych na realizacji danego celu

→ na bieżąco śledzą postępy w drodze do osiągnięcia swoich celów i celów całej firmy

→ często i regularnie, np. raz w tygodniu, spotykają się na chwilę (choćby wirtualnie), aby omawiać najnowsze postępy, zastanawiać się nad tym, co im najbardziej sprzyja, a co przeszkadza, i planować działania do podjęcia w najbliższym czasie

→ upewniają się, czy wciąż mają wspólne priorytety i dobrze je rozumieją

→ świętują drobne sukcesy

Liderzy zespołów

→ pilnują, by spotkania faktycznie odbywały się regularnie, trwały najwyżej 15 minut i poświęcone były tylko sprawom z ostatniego i nadchodzącego tygodnia (w przypadku sesji cotygodniowych)

→ dbają o dobrą komunikację w zespole i informują go na spotkaniach o osiąganych wynikach 

→ robią wszystko, by swój zespół wesprzeć, poprzez usuwanie mu przeszkód spod nóg i zwiększanie jego szans na sukces, pamiętając przy tym o wspólnych dla całej firmy priorytetach 

Cel 

→ jest mierzalny (da się go opisać za pomocą liczb), a jego realizacja jest zaplanowana w konkretnym czasie

---

Skuteczny szef

→ Zaczyna od zarządzania sobą

Jak każdy, ma bowiem utrwalone nawyki i sposoby myślenia, których nie powinien się trzymać. Musi się rozwijać, zastanawiając się, jakich mu brakuje kompetencji i czy ma problemy psychologiczne, które przeszkadzają mu być liderem pomagającym podwładnym osiągać cele. Dopiero uporawszy się z kwestią własnych kompetencji, brakiem dystansu do siebie itd., może myśleć o efektywnym zarządzaniu innymi. 

→ Planuje, ale nie tłamsi inicjatywy pracowników

Decyduje, czym generalnie trzeba się będzie zająć i jasno komunikuje innym wartości, priorytety i kierunek, w jakim zmierzają zespół i firma. Bardzo ważne jest, by wspierał przy tym samodzielność podwładnych w decydowaniu o tym, jak będą wykonywać swoją pracę. Powinni mieć także wpływ na to, jakie będą ich zadania.

→ Organizuje pracę, zamiast ją przydzielać

Nie przydziela mechanicznie zadań i obowiązków, nie tworzy harmonogramów, nie mnoży procedur i zbędnych czynności. Nie wyznacza drobiazgowo celów, z których realizacji będzie potem pracowników rozliczać. Przeciwnie, zanim zorganizuje innym pracę, stara się ich dobrze poznać: jakimi dysponują kompetencjami, jakich potrzebują narzędzi, przeszkolenia, budżetu i innego wsparcia? W jakim rodzaju działań dana osoba czuje się jak ryba w wodzie, a w jakim źle? Szef integruje zespół, poznając mocne strony jego członków, nadając porządek ich pracy i jednocząc ich wokół wspólnych celów – w ten sposób, niczym dyrygent, uzyskuje synergię.

→ Motywuje wewnętrznie

Wie, że najważniejsza jest trwała motywacja wewnętrzna, którą jest w stanie zbudować tylko umiejętne zarządzanie emocjami pracowników. Powinni czuć się docenieni, rozumiani, zaangażowani w coś, co ma dla nich znaczenie i co jest spójne z ich systemem wartości. Jeśli tego nie ma, to szef nie odrobił pracy domowej z p. 1, 2 i 3.

→ Z determinacją wspiera realizację 

Jednak nawet ze zmotywowanym i dobrze funkcjonującym zespołem nadal trzeba sprostać wyzwaniu, jakim jest realizacja przyjętej strategii. Skuteczny szef podtrzymuje zaangażowanie pracowników i czuwa, aby podejmowane działania stale prowadziły do założonego rezultatu. Udziela więc m.in. wsparcia podwładnym w postaci regularnej informacji zwrotnej, usuwania przeszkód, które napotykają, i koryguje razem z nimi przyjęty kurs, jeśli zmienią się okoliczności. Jest w tym wszystkim bardzo zdeterminowany. Natomiast nigdy nie kieruje się niezdrową ambicją i „parciem na wynik”.