Polscy menedżerowie: zachłyśnięci władzą, czy po prostu pewni siebie? Wywiad z autorką badań

Zespół naukowców pod kierunkiem prof. Andrzeja Koźmińskiego z Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie od lat bada teorie związane z przywództwem. Po przebadaniu 200 specjalistów w 5 krajach: Polsce, Japonii, Indiach, USA i Francji, badacze pokazują, jak polscy menedżerowie wypadają na tle liderów z innych państw.

Niezależnie od kraju pochodzenia najlepiej oceniali się menedżerowie do 30. roku życia i po 54. roku życia. Polscy menedżerowie wypadają najlepiej w zakresie samooceny swoich kompetencji w porównaniu z konkurentami z USA, Francji, Indii i Japonii.

Wiktor Cyrny: Jaki jest profil młodego menedżera, o którym mowa w badaniu?

Dr hab. Anna Baczyńska: Kiedy mówimy o młodych menedżerach mamy na myśli osoby do 30. Roku życia na kierowniczych stanowiskach. To bardziej dyrektor pionu czy departamentu niż prezes albo członek zarządu przedsiębiorstwa. Mają więc nieco ograniczone pole działania i realizują cele, które są im narzucone. Nie mają wpływu na całą rzeczywistość danej organizacji. To są w dużej mierze pracownicy na tzw. fast-tracku czyli szybkim awansie zawodowym i społecznym. Zazwyczaj ukończyli studia Executive MBA – często finansowane przez firmy, w których pracują. To one ulokowały w nich nadzieję na to, że w przyszłości będą zarządzać organizacją.

Czy młodzi menedżerowie nie są przypadkiem zachłyśnięci władzą? Tak wynika z wielu relacji, jakie słyszałem od pracowników korporacji.

Tak, te osoby są zachłyśnięte tym, że ktoś zwrócił na nich uwagę. Często są bardzo inteligentni. Świetnie przetwarzają informacje, potrafią obserwować rynek i działania konkurencji, interesują się tym. Dobrze wypadają w swoich oczach i oczach innych. Jednak ta ich samoocena jest przesadzona. Jeszcze nie mają na koncie spektakularnych sukcesów i porażek. Nie podejmowali jeszcze decyzji, które w sposób przyczynowo skutkowy wpłynęłyby na działanie organizacji.  

Jakie zagrożenia niesie ze sobą to wrażenie omnipotencji u młodych menedżerów?

Są dwa typy menedżerów. Pierwszy wspiera zespół podległych im pracowników, drugi „wyciska” zespół, by wykazać się wysokim wynikiem. Jego komunikacja opiera się na modelu nazywanym kiss up - kick down, czyli są wspaniałymi partnerami dla szefostwa, ale dużo mniej życzliwi wobec podwładnych. Wielu młodych menadżerów ściga się z innymi pracownikami. Są bardzo ambitni i zdecydowani. Ale zbyt duża pewność siebie i wrażenie nieomylności może ich zgubić. Szczególnie w relacjach z podwładnymi.

Jacy mogą być w tych relacjach?

To tzw. hardworkerzy. Pod pewnym względem ich zaangażowanie jest dobre dla organizacji, ale niekoniecznie dla jej pracowników. Takie osoby nie mogą zrozumieć młodego pokolenia, które nie chce zostawać po godzinach, szanuje swój czas wolny i dba o tzw. well-being czy work-life balance, równowagę między pracą a życiem prywatnym. Dla nich praca nie jest wszystkim. Mają swoje pasje i potrzebują je realizować by się spełniać. Wymagają szacunku do siebie i to jest pozytywna zmiana. Bo menedżerowie nie mogą już wywierać takiego nacisku na pracowników, jak wcześniej. Czasy  mobbingujących menedżerów się skończyły. Obecnie nawet obsesyjni wobec pracowników kierownicy bardzo boją się słowa mobbing i wiedzą, że mogą za takie działania stracić pracę. Co nie zmienia faktu, że do takich zagrożeń może dojść.  

Wyniki badań przyniosły informację, że to starsi menedżerowie mają bardzo cenną zdolność autorefleksji. Czy to znaczy, że młodzi jej nie mają?

Młodsi mają umiejętność autorefleksji, ale z pewnością nie na takim poziomie, jak starsi. Jeśli popatrzymy na obecnych absolwentów Zarządzania to jest to pokolenie, któremu nigdy niczego nie brakowało. Obecni menedżerowie mieli ogromne możliwości czerpania wiedzy przez Internet. Odbyli kilka stażów zagranicznych. Wiedzą jak wygląda działanie organizacji na świecie. Z jednej strony to wspaniale z drugiej – bez tych trudności zawęża się ich perspektywa. Menedżerowie po 54. roku życia mają zdolność autorefleksji i szerszy pogląd na sprawy. Dostrzegają zagrożenia wynikające z różnych decyzji, potrafią myśleć systemowo i antycypować zagrożenia. Uważają również na straty wynikające z negatywnego PRu czy na ewentualne wyroki sądu pracy, a przede wszystkim przewidują, jak zareaguje branża na dane działanie.
Z kolei młodzi podejmują mocno zero-jedynkowe decyzje. Są przeszkoleni w grze organizacyjnej. Zdobywają władzę, pną się w górę i jeszcze nie muszą jej utrzymać przez dłuży czas. Ciągle jeszcze awansują. Starsi zaprawieni w boju zatrzymali się na pewnym wysokim szczeblu, który przez wiele lat musieli utrzymywać.   Ci starsi mają umiejętność utrzymywania wysokich stanowisk i przekonywania do swoich „zwycięstw”.  

Wydaje się oczywiste, że starsi kierownicy są lepsi, z powodu wieloletniego doświadczenia. Badania są dla nich życzliwe. Zatem jakie są ich wady?

Ci starsi są osobami, które przeszły przez bój organizacyjny. Piastują funkcje na wysokich stanowiskach. Badania pokazują, że myślą o sobie, że są świetni – ale zapominają o tym, że władza sprawia, że mają ograniczony dostęp do informacji. Pracownicy są dla nich mili i wydaje im się, że to naturalne, a czasem ludzie są wobec nich uprzejmi z musu, dlatego, że dzierżą władzę. To tzw. efekt dworu. Menedżer staje się królem organizacji. Jeżeli pojawia się presja w sposobie zarządzania, wówczas pracownicy mogą np. zatajać niewygodne fakty, aby uniknąć kary. Przez to samoocena menedżera o sposobie zarządzania firmą może być bardzo wysoka, ponieważ rośnie w nim poczucie o własnej nieomylności, ale rzeczywistość okazuje się zupełnie inna. To, że jest ktoś starszy nie znaczy, że ma lepsze kompetencje, bo może popełniać te same błędy od lat. Może mu się wydawać, że sukcesy organizacji zależą tylko od jego pracy, a czasem zależało to od zdarzeń zewnętrznych (np. korzystnej koniunktury).

Młodzi zazwyczaj grają na siebie, mocno pną się w górę, a jak jest ze starszymi pracownikami? Są łagodniejsi po latach wspinania się na szczyt?

Po naszych rozmowach z menedżerami widać, że wśród starszych reprezentantów, tuż przed lub tuż po 60. roku życia pojawia się trend, by pomagać rozwijać się młodszym. Wcześniej jest nastawianie „nie chcę, żeby mnie zastąpili” lub „nie mam zamiaru pomóc im zbliżyć się do ośrodka decyzyjnego w organizacji”, ale już na kilka lat przed emeryturą zaczynają myśleć o swoim dziedzictwie i chcą „kogoś po sobie zostawiać”. Mają odruchy mentorskie. Są gotowi, by kogoś rozwijać.

Jak wyglądają polscy menedżerowie na tle kolegów po fachu z innych krajów?

Z badań wynika, że najwięcej wspólnego mamy z Francuzami. Co ciekawe jak rozmawialiśmy z menedżerami to deklarowali, że  nie lubią pracować w firmach francuskich. Że panuje tam zbyt duży chaos, pewien bałagan w kulturze organizacji albo choćby fakt, że mają za mało benefitów. Hindusi z kolei czerpią wzorce z systemów anglosaskich. Implementują w organizacji schematy i rozwiązania amerykańskie i angielskie.
Jest jeszcze grupa japońskich menedżerów, którzy mają najniższą samoocenę. Czy to wynika z całej kultury Japonii, kwestii honoru i idei ciągłego samodoskonalenia?
Na pewno ma to na nich duży wpływ. Japończycy doskonalą swoje procesy, produkty, ale też siebie. Jakość ich produktów jest wyższa w porównaniu z europejskimi czy amerykańskimi. Mimo to wciąż chcą się doskonalić, co rzeczywiście wynika także z kultury. Bardzo nie lubią przenosić biznesów do innych krajów, nie są otwarci na globalizację. Traktują to zjawisko, jako zło konieczne. Wolą trzymać dla siebie rozwiązania organizacyjne, udoskonalane od lat. To swoista kultura udoskonalania wpływa na ich niskie wyniki samooceny.

W trakcie badań poznałam profesora uczelni technologicznej, który oprócz pracy na Uniwersytecie regularnie, kilka razy w tygodniu chodzi do fabryki i doskonali procesy produkcyjne. Jako profesor łączy teorię i praktykę z rzeczywistością. I to jest wzór tej perfekcyjności.

Jednak nie wszystko w japońskim systemie jest najlepsze. Jakie wady mają menedżerowie japońscy?

W Japonii menedżerowie mają mniejszą decyzyjność, dlatego, że podejmuje się je w ramach decyzyjnych kół jakości– grupowo. Jednak w porównaniu do Europy czy USA proces decyzyjny jest u nich znacznie wydłużony. Mimo to, że ich przedsiębiorstwa działają bardzo dobrze, menedżerowie mają o wiele niższą samoocenę od swoich kolegów po fachu w Polsce czy we Francji i Anglii. A przecież mocno się zaharowują, mają krótkie urlopy i bardzo dużo wymagają od siebie i od podwładnych. Dużym problemem jest brak kobiet w kadrze kierowniczej. Badaliśmy 200 menedżerów i w tej grupie nie było ani jednej kobiety.

Warunki rozwoju polskich menedżerów są dziś zupełnie inne niż w przeszłości. Jaka jest główna zmiana jeśli porównać obie grupy wiekowe?

Młodsi mają o wiele większą łatwość korzystania z gotowych schematów działania. One są sprawdzone, wdrożone w zachodnich firmach, a oni je tylko odtwarzają. Ryzyko popełnienia błędu jest dużo mniejsze. Kiedy ja zaczynałam pracę w organizacjach musieliśmy do tych schematów dojść sami. Uczyliśmy się na swoich błędach i porażkach. Nie mieliśmy wskazówek z zachodnich korporacji. Pracowaliśmy od rana do nocy. Trzeba docenić młodych menedżerów za to, że w coraz większym stopniu dbają o szacunek do siebie i czasu prywatnego. To widać już nawet wśród studentów zarządzania, dla których ważny jest nie tylko zarobek, ale i korzystanie z ogromu możliwości jakie daje współczesny świat.