Od dyrektora sprzedaży do CEO medtechu – rozmowa z Piotrem Strychalskim

KK: Wiem, że w eGabinet dzieje się w ostatnim czasie wiele rzeczy, o których też za chwilę porozmawiamy, ale pozwól, że zaczniemy od początku - Twojego początku. Jeszcze 8 lat temu byłeś dyrektorem do spraw sprzedaży w Zenboxie. Teraz prowadzisz Medtech. Zabłądziłeś, czy odnalazłeś właściwą drogę? Jak to oceniasz?

PS: Myślę, że w moim przypadku jest to po prostu suma doświadczeń. Zawsze najważniejsze dla mnie było, aby nie zamykać się na jeden konkretny obszar tego, co chcę w życiu robić. Z drugiej strony, odkąd pamiętam fascynowała mnie psychologia i ludzie, a to naturalnie na początku mojej kariery zaprowadziło mnie do sprzedaży, która jest blisko tych dwóch dziedzin.

Aby być dobrym sprzedawcą, trzeba wiedzieć, co ludzie chcą kupować, a to wymaga zrozumienia ich psychiki. Moja przygoda zaczęła się w Zenboxie, co swego rodzaju było początkiem mojej przygody w świecie startupów. Wspomniany Zenbox był wówczas dość świeżym brandem na rynku hostingowym, z nowym modelem biznesowym i wielkimi ambicjami. Dołączyłem do firmy, gdy miała około 10 osób, z czasem stając się jej pierwszym dyrektorem sprzedaży. Z pewnością jestem dumny z tego co udało nam się wspólnie osiągnąć, ale też wdzięczny patrząc na to, jak osobiście udało mi się rozwinąć. Sam Zenbox jest dzisiaj pokaźną firmą, przejętą przez fundusz R22.

W miarę mojego rozwoju, odkrywałem w sobie nowe umiejętności. Oprócz samej sprzedaży zaczęły mocno fascynować mnie kwestie zarządcze, czyli związane ze sterowaniem całym “okrętem” i nadawaniu mu kursu rozwoju. Najbardziej motywuje mnie robienie rzeczy, które najzwyczajniej mnie pasjonują i sprawiają, że wstaję rano z chęcią oraz głową pełną nowych pomysłów. To ważne, aby znać siebie, swoje mocne i słabe strony, bo to przekłada się w wielu elementach na dynamikę rozwoju biznesu. Jako lider firmy, trzeba sobie zdawać jakim typem prezesa się jest. Moim zdaniem, możemy określić trzy takie typy. Pierwszy - wizjoner, czyli ten który wszystko zaczyna. Drugi - skalujący, odpowiedzialny za doprowadzenie biznesu do etapu wzrostu. Natomiast trzeci typ, to administrator, czyli osoba dbająca o wszelkie dokumentacje, zarządzająca według sztywnej strategii opierającej się na kilku najbliższych miesiącach, podążająca utartym szlakiem czy też chociażby angażująca się w takie czynności, jak zatrudnianie lub zwalnianie ludzi. Osobiście, najlepiej radzę sobie w sytuacjach dynamicznego rozwoju i wyznaczania wizji, ale kwestie administracyjne zawsze były moją słabą stroną. Wiem, że jestem między typem pierwszym, a drugim i nie staram się na siłę być też tym trzecim. Myślę, że jest to coś naturalnego, z czym trzeba się po prostu pogodzić, jakby przyjąć taki “mindset” i zrozumieć, jaką największą wartość można zaoferować od siebie spółce.

Odpowiadając na Twoje pytanie o drogę i to czy zbłądziłem – uważam, że jestem obecnie w idealnym momencie i miejscu, w którym chciałem być. Suma moich doświadczeń, takich jak m.in. praca w sprzedaży, prowadzenie własnej agencji marketingowej czy szeroka współpraca z IT, dały mi horyzontalne spojrzenie na biznes. To doświadczenie powoduje, że nie muszę mieć pełnej wiedzy z każdego obszaru, ale zawsze pozwala mi być dobrym partnerem do merytorycznej rozmowy z każdym z działów w firmie, a to po prostu pozwala lepiej i szybciej rozwiązywać problemy oraz realizować wizje i osiągać cele.

KK: Bardzo ciekawie podzieliłeś typy liderów na trzy kategorie: 1, 2 i 3. Mam wrażenie, że jeszcze kilkanaście lat temu jedna osoba prowadziła firmę od początku do końca, będąc jednocześnie wszystkimi trzema typami lidera. Obecnie, szczególnie w startupach, widzimy, że prowadzi się firmę do pewnego momentu, a potem zazwyczaj się ją sprzedaje. Myślisz, że ta zmiana jest raczej wymuszona przez współczesny biznes czy raczej świadomość liderów zwiększa się w tym obszarze? Coś się zmieniło czy raczej to po prostu kwestia charakteru człowieka?

PS: Myślę, że to zależy od człowieka. Są ludzie, którzy lubią stabilność, wchodzenie do tego samego biura każdego dnia, gdzie firma rośnie 2-3% rocznie. Jeśli prognozują wzrost o 4% w przyszłym roku, zamykają laptopa i są zadowoleni. Taki typ prezesa jest jak najbardziej w porządku i nie chciałbym nikogo szufladkować, bo to nie byłoby słuszne. Mogę odnosić się do mojego doświadczenia i rynku startupów, który jest silnie uwarunkowany przez inwestorów, o czym też powinniśmy pamiętać. Rynek ten jest zasilany kapitałem wysokiego ryzyka i inwestycjami funduszy, a one mają swoje okresy zamknięcia, czyli momenty wyjścia z inwestycji.

Każdy inwestor docelowo chce doprowadzić do sprzedaży spółki, dlatego często przy nawet początkowych rozmowach związanych z inwestycją pojawiają się pytania o plany związane z exitem - kto może być zainteresowany przejęciem czy jaka może być docelowa wartość spółki. Musisz być typem lidera, który ma jasno określoną ścieżkę i wizję tego co się stanie ze spółką za kilka lat, czego może brakować “administratorowi”. W moim przypadku, mam przeanalizowane kilka scenariuszy związanych z docelowym miejscem eGabinet i tym, kto oraz w jaki sposób może spółkę przejąć, a także jaka będzie moja rola w firmie na określonych etapach jej rozwoju.

To wszystko sprowadza się do odpowiedniego podejścia. Rozumiem swoją rolę, nie jestem alfą i omegą, i nie uważam, że wiem wszystko. Feedback od zespołu, z którym współpracujesz, jest niezwykle ważny, ponieważ pomaga unikać błędów. Współczesne czasy i modele biznesowe zmieniły sposób zarządzania przedsiębiorstwami. Nawet w największych firmach, takich jak Facebook czy Microsoft, zmieniają się prezesi. Założyciel ma wizję i buduje markę, ale w pewnym momencie, jeśli nie czuje już satysfakcji, lepiej przekazać stery komuś innemu, aby firma nie zaczęła iść w złym kierunku lub po prostu upadać.

Czasy także się zmieniają, a wraz z nimi modele zarządzania. Kiedyś mieliśmy sztywne zarządzanie projektami Waterfall, Agile, Scrum, a teraz wciąż następują zmiany. Trafnie ujął to jeden z inwestorów, z którym ostatnio o tym dyskutowałem - jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana. Gdy to zrozumiemy, łatwiej jest przystosować się do nowych okoliczności i je akceptować, a co ważniejsze rozumieć.

KK: Lekko odbiegliśmy od tematu tymi wartościowymi spostrzeżeniami i liczę, że bedzie jeszcze okazja wrócić do tego tematu, ale pozwól, że wrócimy jeszcze na chwilę do Twojej historii. Jakie były kolejne kroki Twojej kariery po Zenboxie?

PS: W tamtym okresie miałem już swoją pierwszą firmę – agencję marketingową. Początkowo koncentrowałem się na usługach digitalowych, a później rozszerzyliśmy ofertę na tzw. marketing 360. Praca w agencji dała mi cenne doświadczenie, ale po czterech latach zdałem sobie sprawę, że ten model nie jest mocno skalowalny. Zawsze chciałem sprzedawać produkty, które można powielać, a w agencji marketingowej ciągle biegało się “od klienta do klienta.”

Obsługując małe budżety, natykałem się na problemy związane ze świadomością klientów. Często myśleli, że płacąc kilka tysięcy złotych, mogą dowolnie korzystać z mojego czasu, co obniżało rentowność i skalę całego biznesu. Wówczas skupiliśmy się na większych markach, co pod kątem czasu vs zysk, dawało znacznie lepszy rezultat. Niemniej, wspomniany czas,zawsze generuje swego rodzaju “sufit” i to pokazało mi, że model agencyjny nigdy docelowo nie będzie dla mnie. Choć dla jasności - uważam, że był to świetny okres w moim życiu, mieliśmy wspaniały zespół i fascynujące projekty. Po prostu po pewnym czasie uznałem, że czas na kolejny krok.

Przeprowadzka z Bydgoszczy do Poznania otworzyła przede mną nowe możliwości. Dostępność kapitału skłoniła mnie do poszukiwania modeli biznesowych, które są łatwe do skopiowania i pozwalają szybko zbudować MVP. Takim projektem był portal motoryzacyjny MotoGet, który uruchomiłem w ciągu trzech miesięcy przy niskich nakładach finansowych. Portal szybko zdobył popularność, a mi - wówczas 24 latkowi - wydawało się, że jak znajdę inwestora, który uwierzy w mój pomysł, to dalej będzie już tylko pełne słońce na horyzoncie. Cóż… droga, ale wartościowa lekcja. Inwestor miał kompletnie inną wizję rozwoju – chciał inwestować w tradycyjną reklamę, podczas gdy ja widziałem potencjał w marketingu internetowym i wiedziałem, że to jedyna słuszna droga. Niestety miał też argumenty w postaci umowy inwestycyjnej i zawartych w niej zapisów, czego jako laik nie zweryfikowałem w odpowiedni sposób, po prostu ufając w pełni kancelarii prawnej przygotowującej umowę. Nasze wizje rozjeżdżały się, co doprowadziło do mojej decyzji o wycofaniu się z projektu, a po moim odejściu portal niestety upadł w ciągu kilku miesięcy.

To doświadczenie nauczyło mnie, jak ważne jest jasne określenie warunków współpracy i posiadanie własnego wsparcia prawnego, szczególnie kancelarie specjalizujące się w negocjacjach oraz umowach inwestycyjnych. Popełnianie błędów jest nieodłączną częścią prowadzenia firmy i pomaga wyciągać konstruktywne wnioski. Idealistyczne podejście do biznesu bez uznania porażek jest nierealistyczne. Każdy, kto mówi tylko o sukcesach, nie dzieli się całą prawdą lub nie ma jeszcze odpowiedniego doświadczenia. Podsumowując - droga, ale bardzo wartościowa lekcja, która w dalszej karierze zaoszczędziła mi kilku siwych włosów.

KK: To teraz, dlaczego Medtech? Słyszałam wiele opinii, że jest to raczej tzw. ciężki kawałek chleba. Jak to się stało, że Medtech znalazł się w orbicie Twoich zainteresowań?

PS: Powinniśmy zacząć od tego, że egabinet pierwotnie nie był moim pomysłem. Zostałem zaproszony do spółki w czasie jej początków przez Andrzeja Świderskiego. Spodobała mi się ona pod względem idei. Lubię projekty, w które ludzie niechętnie się angażują - za którymi ni eidzie po prostu tłum, bo to daje mi szansę sprawdzenia się jako menedżer. Od początku nie kierowała mną chęć zarobku, ale przede wszystkim pragnienie zapisania się na kartach historii. Chcę widzieć jak tworzymy coś wartościowego i dużego, mieć co wspominać i móc powiedzieć: "Wow, wtedy naprawdę poszedłem na całość".

Kiedy przeanalizowałem rynek medyczny, zobaczyłem przestarzałe rozwiązania oferowane przez duże firmy, które uznają, że ich pozycja jest niezachwiana. W Polsce dominują one w około 60% przychodni, ale wizyta w kilku placówkach medycznych ukazuje już, jak ułomny jest cały system.

Historia startupów pokazuje, że miały one wprowadzać tzw. modele dysruptywne, zmuszając duże koncerny do uwzględnienia ich obecności na rynku. Przykłady takie jak Uber, Revolut czy Booking.com, które zrewolucjonizowały swoje branże, dowodzą, że małe, zwinne firmy mogą wprowadzać znaczące i potrzebne zmiany. MedTech jest o tyle ciekawy, że dostęp do opieki zdrowotnej zawsze będzie ludzką potrzebą - kwestia tego, jak im to ułatwić i uczynić rynek bardziej efektywnym.

Obecnie nie leczymy się proaktywnie, tylko wtedy, gdy już coś nas boli. Brakuje predykcji zachowań zdrowotnych. System zdrowia w Polsce jest technologicznie niedojrzały, więc zmiany są nieuniknione. Chociażby aplikacja IKP (Internetowe Konto Pacjenta) jest świetnym przykładem tego, jak niewiele się dzieje w zakresie gromadzenia i udostępniania danych medycznych…a przecież byłaby to ogromna wartość dla lekarzy, gdyby mogli niezależnie zweryfikować historię medyczną pacjenta, którym aktualnie się zajmują.

KK: A czy brak wykształcenia medycznego przy prowadzeniu eGabinetu jest minusem, czy może zaletą? Pytam, bo często się mówi, że np. lekarze nie powinni zarządzać szpitalami, ponieważ zazwyczaj się na tym nie znają i nie mają odpowiedniego wykształcenia związanego z zarządzaniem. Jak to wygląda z Twojej perspektywy?

PS: Uważam, że to nie jest kwestia w ogóle związana z wykształceniem. Osobiście mam inżynierskie w zarządzaniu systemami klasy CRM i ERP. W tworzeniu i rozbudowywaniu eGabinet musiałem zrozumieć, że chodzi o procesy - bo w przychodni medycznej, jakby nie patrzeć klientem jest pacjent, a lekarz wykonuje swego rodzaju usługę. Jest to proces i jego odpowiednie zrozumienie, zidentyfikowanie tzw. wąskich gardeł występujących po obu stronach, pozwala budować wizję rozwiązania. Jako CEO eGabinet nie muszę wiedzieć jak się powinno leczyć ludzi, ale umiem nazwać problemy występujące w placówkach medycznych i zbudować odpowiednie rozwiązanie. I to dotyczy wszystkich obszarów, bo tak jak mówiłem - jako prezes chcę kształtować wizję i wyznaczać cel, który osiągamy jako spółka. Ale do pomocy w jego realizacji zatrudniamy ludzi, specjalistów i ekspertów lepszych ode mnie w swoich dziedzinach, bo tylko w ten sposób jesteśmy w stanie budować coś wartościowego i skutecznego.

Trochę też tak to działa wśród klientów eGabinet - nasz system pozwala zarządzającym przychodniami i lekarzom skupić się na leczeniu ludzi, niwelując czas związany z całą administracją i odpowiednim ułożeniem procesów w placówce. Oczywiście, żadna technologia nie jest w stanie wydłużyć godziny lekarza, ale jest w stanie zaoferować mu coś równie wartościowego - oszczędność czasu. Możemy ułatwić drogę dotarcia do pacjenta, przeanalizować potencjalne działanie leków u danej osoby, przyspieszyć i zabezpieczyć zarządzanie dokumentacją medyczną, czy chociażby pomóc w wystawianiu np. recept, co w naszym systemie zajmuje kilkadziesiąt sekund, a dla przykładu w obecnym od 20 lat na rynku oprogramowaniu…10 minut, bo lekarz musi przeklikać kilkanaście okienek.

Widzimy ogromną potrzebę wsparcia efektywności pracy lekarzy, dlatego też aktualnie pracujemy nad nowym produktem w ramach naszej działalności. Stworzymy i jeszcze w tym roku wdrożymy na rynku wirtualnego asystenta lekarza, czyli chatbot mający za zadanie pomóc w trafnej analizie stanu pacjenta czy odpowiednim leczeniu - np. jeśli pacjent wrócił z dalekiej podróży na inny kontynent, lekarz będzie mógł zapytać nasz system o symptomy charakterystyczne dla chorób tropikalnych z tego regionu i porównać je ze wskazywanymi objawami.

W zeszłym roku prowadziłem cykl szkoleń dla lekarzy i powiedziałem im coś, co mocno ich poruszyło: wizyta pacjenta zaczyna się w jego głowie na długo przed tym, zanim trafi do gabinetu medycznego. To spostrzeżenie do nich trafiło, ponieważ zrozumieli, że proces myślowy pacjenta zaczyna się dużo wcześniej – od momentu, gdy zaczyna myśleć o swoich objawach i problemach zdrowotnych. Dzięki temu, że nie jestem lekarzem, mam wrażenie że dużo lepiej widzę całą układankę, mogę ją odpowiednio ułożyć i usprawnić - co właśnie robimy jako eGabinet.

KK: W pierwszej rundzie finansował cię fundusz VC, natomiast w drugiej - zamkniętej pod koniec zeszłego roku - miałeś ośmiu aniołów. Dlaczego zdecydowałeś się akurat na taki ruch i oparcie całej rundy na aniołach, a nie funduszach - czy to wynika z problemów z pozyskaniem finansowania od funduszy, czy z jakiegoś innego powodu?

PS: Pierwsza kwestia jest taka, że fundusze zawsze narzucają inne warunki w kontekście rundy inwestycyjnej. Druga rzecz, to co każdy pewnie zauważył, mieliśmy na rynku pewnego rodzaju lukę inwestycyjną - najpierw był COVID, który wstrząsnął rynkiem, później wybuchła wojna w Ukrainie. W kontekście stricte funduszy, nie ma co ukrywać, że większość z nich jest wspierana środkami publicznymi, a w zeszłym roku kończyły się te programy, przez co fundusze miały też ograniczone możliwości inwestycyjne. Co więcej, będąc absolutnie szczerym, nie znalazłem funduszu z którym identyfikowalibyśmy taki sam cel inwestycyjny i wizję dalszej drogi spółki.

W tym czasie nasza firma zaczęła szybko przyspieszać, a rozmowy z funduszami VC są zazwyczaj długotrwałe. Aby zebrać rundę, musisz rozmawiać z wieloma funduszami, co powoduje, że zarządzanie czasem staje się trudne. Spędzasz mnóstwo czasu na spotkaniach z inwestorami, co w konsekwencji eskaluje na różnych poziomach - kalendarz staje się przepełniony, co powoduje, że tracisz kontrolę nad działalnością operacyjną firmy. W momencie, gdy startup przyspiesza, konieczność zajmowania się działalnością operacyjną staje się kluczowa. Właśnie dlatego wiedziałem, że proces fundraisingu muszę przeprowadzić bardzo sprawnie i szybko, co udało się zgodnie z planem. Co było miłe, już jakiś czas po niej, dowiedziałem się, że była to jedna z największych rund prywatnych w tamtym roku, co było bardzo miłą “wisienką na torcie”. Mogę też dodać, że w tym roku planujemy przebić tę kwotę czterokrotnie.

KK: Nie wiem, czy jesteś dobrym adresatem tego pytania, ale może masz jakieś przemyślenia na ten temat. Jedną drogą są fundusze, drugą aniołowie biznesu, a trzecią bootstrapping, a ostatnio sporo mówi się też o kredytach branych przez founderów na rozwój działalności. Zastanawiam się, w jakim momencie można zdecydować się na kredyt, biorąc pod uwagę, że trzeba go spłacać z odsetkami i nie mamy wtedy dostępu chociażby do "smart money", jak w przypadku funduszy czy porad od aniołów biznesu. W jakim momencie startup powinien w ogóle rozważać taki ruch?

PS: To wszystko zależy od zespołu założycielskiego. Jeśli masz w zespole kogoś, kto zna się na instrumentach dłużnych albo jest świetnym dyrektorem finansowym, to pozyskiwanie pieniędzy z rynku może być dla ciebie tańsze i bardziej opłacalne niż fundusze VC czy aniołowie biznesu. Dla przykładu, w naszej strategii na najbliższe dwa lata planujemy pewne akwizycje. W takim wypadku możemy pozyskać środki dłużne na zakup innych firm albo zwrócić się do aniołów biznesu. Fundusze VC nie zawsze są odpowiednie do takich działań. Zawsze trzeba wybierać to, co jest dla nas korzystniejsze, tańsze i bardziej dostępne, a jednocześnie pozwala jak najmniej się rozwadniać.

Kluczowa jest strategia i wybór najlepszej opcji. Ja mam to szczęście, że w naszej radzie jest Dawid Sukacz, który jest świetnym ekspertem finansowym i pomaga nam dokładnie analizować różne opcje finansowe i ich docelowy wpływ na rozwój firmy.

Nie ma jednej odpowiedzi na to, co jest lepsze – kredyt, VC czy aniołowie. Wszystko zależy od przyjętej strategii, akceptacji związanych z nią kompromisów i decyzji, na co jesteś gotów się zgodzić. Wiesz, wybierając kredyt, możesz zachować większą kontrolę nad firmą, ale jednocześnie musisz być gotowy na spłatę z odsetkami i odpowiednie zarządzanie zobowiązaniami. Podsumowując, to po prostu kwestia strategii i świadomego wyboru najlepszej drogi dla rozwoju firmy.

KK: Jeśli chodzi o Radę Nadzorczą, to faktycznie dołączyli do niej ostatnio Dawid Sukacz i Karol Sadaj, którzy są uznawani właściwie za “gwiazdy” w branży. Jakich efektów spodziewasz się po współpracy z nimi? Czy planujesz, aby do rady dołączyły kolejne osoby?

PS: Przede wszystkim chciałem zbudować zespół, w którym mam tzw. sparing partnerów. Są obszary, które wymagają walidacji i wiedzy eksperckiej. eGabinet jest dzisiaj tym rodzajem wielkiego statku, gdzie każda decyzja ma wpływ na wiele czynników i procesów.

Problem solo założyciela polega na braku kogoś do rozmowy. Bycie jednocześnie swoim zbawcą i katem może prowadzić do wypalenia, dlatego potrzebuję osób, które są oderwane od codziennej operacji firmy, ale mają ogromne doświadczenie na rynku. Nie mam czasu ani ochoty rozmawiać z osobami, które opierają swoje opinie na przypuszczeniach czy wyszukiwaniach w internecie. Potrzebuję branżowych ekspertów – prawdziwych "killerów", którzy razem ze mną będą walczyć w okopach i dążyć do sukcesu bez strachu.

Rada nadzorcza jest dla nas tym miejscem, gdzie oni mnie wyzywają mnie na pojedynek, a ja ich. Najważniejsze jest to, że nie boimy się wzajemnych pytań. Dawid Sukacz jest niesamowitym graczem na rynku kapitałowym, z ogromną wiedzą. Karol Sadaj doskonale zna trudne modele biznesowe i potrafi szybko myśleć analitycznie, dostrzegając zagrożenia. Takie połączenie daje niesamowitą wartość biznesową, której nie byłbym w stanie pozyskać nigdzie indziej.

Oczywiście rozważam jeszcze rozszerzenie rady o jedną osobę, ale to nie jest aktualnie paląca kwestia. To są cele strategiczne i biznesowe. To, co udało się osiągnąć z Karolem i Dawidem, oraz nasze plany na trzeci kwartał tego roku i najbliższe cztery lata, są bardzo obiecujące.

KK: Powiedziałeś bardzo ciekawą rzecz, że potrzebujesz sparing partnerów. Często słyszę, że w spółkach najlepiej, gdy osoby różnią się i mają różne poglądy, ponieważ wtedy można wypracować coś ciekawego i iść dalej. Czy Twoim zdaniem ten sparing jest zawsze potrzebny do tworzenia nowych rozwiązań?

PS: To nie jest tak, że zawsze siebie challenge'ujemy, ale ważne jest, żeby mieć zespół, który nie boi się dyskutować i wyrażać innego zdania, który powie wprost gdy robię coś źle lub mógłbym zrobić lepiej i który jest wsparciem, gdy pojawiają się trudności. To właśnie daje mi współpraca z Dawidem i Karolem. Kiedy pojawia się sytuacja na rynku, czy konkurent zaczyna działać w inny sposób, mam sparing partnerów, którzy szybko dostarczają mi eksperckiej wiedzy, której nie mam w zespole założycielskim oraz dyskutują ze mną nad wnioskami i potencjalnymi scenariuszami. To jest dla mnie ogromna przewaga.

Naszym celem jest wprowadzenie dużych zmian w krótkim czasie w branży medycznej, co wiąże się z wysokim ryzykiem. Muszę walidować, oceniać i szacować ryzyko, a do tego potrzebuję osób, które mają doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami i znacznymi podmiotami rynkowymi. Współpracując z odpowiednimi osobami w radzie nadzorczej, mam po prostu pewność, że omawiając dany temat przeanalizujemy wszelkie możliwe kroki i wpływ danych decyzji na spółkę. Oczywiście nie oczekuję, że rada nadzorcza będzie zawsze dostępna, ale musi być zaangażowana i gotowa do analizy. To jest dla mnie prawdziwy sparing partner i skuteczny organ w spółce – osoby, które patrzą na plany, analizują je i dostrzegają potencjalne zagrożenia, których mogę nie zauważyć.

--> Sprawdź także: Ich klientami mogło być 80% populacji świata. Zawiedli doradcy i inwestor, więc zrobili nieoczekiwany pivot (QUUS)