Bycie w ciągłym fundraisingu kończy się dla startupów źle – Dawid Sukacz (21 Concordia)

Czy kwietniowe wzrost finansowań dla startupów, to już realne ożywienie rynku?

To może to być początek trendu i początek powrotu większego apetytu na ryzyko. Na wielu rynkach indeksy giełdowe są na swoich rekordowych poziomach i inwestorzy finansowi oraz prywatni dostrzegają to bardzo wyraźnie.

Nie zakładałbym jednak, że w przypadku finansowania startupów wrócimy teraz szybko do stanu z okresu 2020-2021. Czas zerowych czy ujemnych stóp procentowych oraz taniego pieniądza, który zalewał rynek, po prostu się skończył. Nawet „najmłodsi” uczestnicy rynku odebrali w ostatnim czasie szybką lekcję z kosztu pieniądza czy właściwej oceny ryzyka oraz realności założeń tempa wzrostu.

Jak oceniłby Pan obecną sytuację ekosystemu startupowego w Polsce?

Rozwój tego ekosystemu odbieram bardzo pozytywnie i patrząc na ostatnie kilka czy kilkanaście lat jest on wręcz imponujący. Cały czas trzeba jednak pamiętać, że jest on zdominowany przez pieniądze publiczne oraz ukierunkowany głównie na podmioty finansujące spółki na wcześniejszych etapach rozwoju, a co za tym idzie mniejsze transakcje.

W mojej ocenie niestety mamy dzisiaj na rynku bardzo wyraźną „dziurę” po stronie finansowania fazy wzrostu i skalowania spółek oraz projektów już bardziej dojrzałych. Liczba aktywnych funduszy w tym obszarze jest mocno ograniczona. Na szczęście możemy zauważyć, że sytuacja ta zaczyna ulegać poprawie i w ostatnim czasie mieliśmy informacje o kilku nowych funduszach, które z sukcesem zakończyły fundraising.

Druga kwestia, to brak płynności i transakcji wyjść z inwestycji. Sporo zespołów VC dało się złapać w pułapkę braku „recyclingu” kapitału dla swoich inwestorów koncentrując się wyłącznie na domknięciu budżetów inwestycyjnych i potencjalnym wzroście wycen swoich spółek portfelowych. Zapominając, że taka strategia bardzo utrudnia rozmowy z inwestorami przy zbieraniu kolejnych funduszy, szczególnie w takim czasie jak ostatnio, gdy wiele projektów ma problemy z następnymi rundami finansowania lub musi akceptować tzw. „down rounds”.

Na pytanie founderów "Skąd wziąć pieniądze na startup?" w sieci często pojawia się odpowiedź: "od klientów" – jako krytyka czekania na to, że ktoś w końcu otworzy swój portfel. Czy rzeczywiście to możliwe, by zawsze rozwijać projekt opierając się tylko na wpływach ze sprzedaży?

Niestety to nie jest takie proste. Trudno jest opracować projekt, rozwinąć produkt i wprowadzić go na rynek bez kapitału. Jednocześnie ilość potrzebnego kapitału będzie bardzo różna chociażby w zależności od branży, w której ma działać dany projekt. Zapotrzebowanie na kapitał dla marketplace będzie całkowicie różne od projektu z branży biotech czy medtech.

Osobiście bardziej zwróciłbym uwagę na to czy w pierwszym okresie zakładania i funkcjonowania startupu jego założyciele mają „realne” założenia co do tego, ile i kiedy kapitału będą potrzebować. Niedopasowanie tych wielkości jest w mojej ocenie bardzo prostą ścieżką do tego, aby zespół zarządzający znajdował się w tzw. „ciągłym fundraisingu”, co niestety bardzo szybko kończy się dla projektu po prostu źle. 

Polskim startupom często zarzuca się, że zaczynają się rozwijać tylko na rynku lokalnym, nie myślą od razu globalnie. Czy w obecnej sytuacji gospodarczej i geopolitycznej, to nadal jest minusem, czy zaletą?

To również nie jest taka prosta zależność. W sporej części zależy to od rodzaju produktu czy usługi rozwijanej przez dany startup. Z jednej strony polski rynek jest wystarczająco dużo, aby zbudować na nim projekt o odpowiedniej skali i rentowności, a z drugiej po prostu nie wszystkie startupy nadają się do tego, aby rozwijać je globalnie czy nawet regionalnie.

Oczywiście potencjał do rozwoju i skalowania na skalę światową jest jak najbardziej pożądaną cechą każdego projektu, ale umówmy się - nie wszystkie startupy są zakładane i budowane z założeniem bycia globalnymi liderami.

Niestety muszę przyznać, że sam często spotykam założycieli i pomysłodawców startupów, którzy są skoncentrowani wyłącznie na tym, aby zbudować kolejnego „unikalnego jednorożca”, zapominając jednocześnie, że bardzo szybko inwestorzy zaczną się pytać o cash flow i realność wyceny.

Jakie ma Pan rady dla startupów myślących teraz o ekspansji?

Zawsze taką samą – myśląc o ekspansji myślcie najpierw o tym co będziecie chcieli „sprzedać” na końcu i co będzie decydowało o wycenie projektu. Mówiąc wprost - czy będzie to tylko i wyłączne obecność na danym rynku, liczba klientów, etc. czy jednak bardziej fakt, że każdy rynek będzie rentowny i będzie kontrybuował pozytywnie do wyników spółki.

Druga kwestia, na którą zwróciłbym uwagę to odpowiedni timing ekspansji zagranicznej. Każdy rynek ma po prostu swoja specyfikę i prosta strategia „kopiuj i wklej” nie będzie działała, jeśli nie mamy lokalnej ekspertyzy i lokalnego zespołu. 

Ostatnio było głośno o Pańskim dołączeniu do rady nadzorczej eGabinet. Dlaczego zdecydował się Pan na taki ruch?

Znamy się z Piotrem Strychalskim, założycielem eGabinet, już od dłuższego czasu i często rozmawialiśmy o potencjale rozwoju jego spółki. Zawsze starałem się służyć mu radą i wsparciem, dlatego gdy zaproponował mi dołączenie do rady nadzorczej i wskazał konkretne obszary, w jakich przyda się moje zaangażowanie, z chęcią przystałem na propozycję.

Dodatkowo zainwestowałem również prywatnie w eGabinet, który postrzegam nie tylko jako SaaS oferujący oprogramowanie medyczne, ale przede wszystkim jako spółkę mającą ogromny potencjał na zbudowanie szerokiego ekosystemu usług i funkcjonalności dla placówek medycznych.

BIO:

Dawid Sukacz - absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie; doktor nauk ekonomicznych specjalista rachunkowości zarządczej i finansów, posiada licencję maklera papierów wartościowych oraz doradcy inwestycyjnego, dyplom MBA na National Louis University oraz międzynarodowe certyfikaty – CFA oraz CIIA, z rynkiem kapitałowym związany od 1994 roku, początkowo w Biurze Maklerskim Certus, następnie w Banku Przemysłowo- Handlowym w Krakowie, oraz w prywatnym banku inwestycyjnym Wood&Company, od 1998 do 2003 roku członek zarządu Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego Commercial Union S.A., od 2004 do 2010 roku był związany z prywatną grupą inwestycyjną BB Investment – jako prezes zarządu BBI Capital S.A. oraz BBI Development S.A., aktualnie od grudnia 2010 do chwili obecnej partner zarządzający w funduszu private equity 21 Concordia, członek rad nadzorczych oraz aktywny inwestor zarówno w spółkach publicznych jak i prywatnych.