Którędy do wyjścia. Relacja z Tech M&A Day
Tech M&A Day jest inicjatywą czterech organizacji: Kancelarii Kondracki Celej, PFR Ventures, Datasite oraz HWF Partners. – Istotna grupa funduszy VC funkcjonujących na polskim rynku wkroczyła właśnie w tzw. okres dezinwesytcyjny. To oznacza, że grupa kilkudziesięciu zarządzających funduszami będzie w najbliższym czasie próbowała sprzedać udziały w startupach z ich portfeli. Mówimy o przynajmniej kilkuset firmach, więc jest to dobry moment na dyskusję o trendach na rynku fuzji i przejęć, potencjalnych nabywcach oraz strategiach akwizycyjnych w sektorze spółek technologicznych – tłumaczą pomysłodawcy przedsięwzięcia.
Wydarzenie rozpoczęła rozmowa z Dmitrym Smirnovem z Telemedi, który opowiedział o swoich doświadczeniach z niedawną inwestycją strategiczną austriackiej grupy medycznej Mavie, w ramach której wszystkie fundusze VC wyszły ze spółki, a founder zachował kontrolę operacyjną. - Po przeanalizowaniu dostępnych możliwości okazało się, iż taki model transakcji wygeneruje największą wartość. Transakcję udało się zamknąć w trzy miesiące, o sukcesie zdecydowało szybkie zrozumienie kto i na jakiej podstawie podejmuje decyzje inwestycyjne po stronie nabywcy oraz to, jakich danych potrzebuje, by przejść przez wszystkie etapy procesu – zdradził przedsiębiorca.
Wiatr w żaglach?
Tytuł pierwszego głównego panelu brzmiał „Polskie startupy jako cele akwizycyjne z perspektywy buy side”, a udział w nim wzięli: Adam Rogaliński (Grupa WP), Peter Biało (DocPlanner), Michał Górecki (MCI), Łukasz Cyran (Innova), Katarzyna Pac-Malesa (3TS Capital Partners) i Edgar Koleśnik (Abris). Główny wniosek płynący z dyskusji? Bez znacznie większej liczby udanych exitów nie doczekamy się w Polsce w pełni aktywnego ekosystemu startupowego.
- Po pandemii rynek techowy nabrał silnego wiatru w żagle – w ostatnich latach bardzo mocno stawiano na wzrost za wszelką cenę. Te czasy się skończyły, od jakiegoś czasu wszyscy patrzą na wzrost, ale sensowny i rentowny – stwierdził Cyran, popierając te słowa strategią inwestycyjną funduszu Innova, którego interesują przede wszystkim spółki na późniejszym etapie rozwoju.- Skupiamy na takich obszarach jak enterprise software czy IT services. W 80 proc. transakcji łączymy się z founderami, dając im szansę na dalszy rozwój biznesu – dodał.
O perspektywie 3TS Capital Partners opowiedziała Katarzyna Pac-Malesa: – Pozostajemy wierni strategii inwestowania w spółki wymagające większej uwagi – bardziej kapitałochłonne, potrzebujące większych środków na zajęcie strategicznej pozycji we własnej niszy. W ostatnim czasie, co raczej nie powinno być przesadnie zaskakujące, sporo uwagi poświęcamy rozwiązaniom opartym na sztucznej inteligencji.
– Jeżeli mówimy o branży technologicznej w Europie Środkowo-Wschodniej, to warto zwrócić uwagę, że nasz region – pod względem PKB – stanowi zaledwie 10 proc. całości. Na pewno mamy za to zasoby, w postaci chociażby świetnych deweloperów, niezbędne do tworzenia ciekawych projektów. Technologia daje możliwość naprawdę gigantycznych wzrostów, nawet pomimo popełnianych błędów – zaczął swoją wypowiedź Edgar Koleśnik. – Inwestując w firmę, skupiamy się na przeprowadzeniu transformacji, dzięki której spółka w przyszłości stanie się w zasadzie gotowym produktem dla inwestorów – uzupełnił.
W dyskusji padło sporo rad dotyczących oceny kluczowych wskaźników, prowadzących do inwestycji. Inną perspektywą niż ta funduszy podzielił się przedstawiciel DocPlannera. – Jedna z naszych strategii związanych z oceną dotyczy sytuacji, kiedy już jesteśmy obecni na danym rynku i kupujemy dostawców kolejnych rozwiązań, by wejść w rynek jeszcze głębiej – poprzez pokrycie większej jego części bądź rozwój nowych produktów – powiedział Peter Biało. Liczba akwizycji dokonanych przez firmę przekroczyła już 10.
O wskaźnikach sporo mówił także Michał Górecki, który opowiedział więcej o tym, dlaczego fundusze private equity niechętnie szukają celów inwestycyjnych w portfelach VC. Zdaniem eksperta na taki stan rzeczy wpływają trzy przeszkody: cap table (startupy opierające rozwój na środkach venture capital po kilku rundach finansowania mają w cap table najcześciej kilku – lub nawet więcej - funduszy), wycena (VC zbyt często przedkładają ponadprzeciętny potencjał wzrostu nad rentowność) oraz powiązanie zasad ładu korporacyjnego i decyzyjnego w spółkach portfelowych z regułami liquidation preference, czyli klauzulami dającymi pewnej grupie inwestorów preferencje, co do wypłaty środków z exitu. Takie rozwiązanie może powodować wewnętrzne spory pomiędzy inwestorami związane z tym, na jakich warunkach i w którym momencie sprzedawać spółkę.
Na zakończenie debaty słusznie zauważono, iż świadomość dotyczącą exitu musi budować cały ekosystem – to nie tylko rola strony kupującej i sprzedającej, ale także doradców biorących udział w procesach czy partnerów. – Możliwość uczenia się na doświadczeniach innych pozytywnie wpłynie na cały rynek. My akurat już na etapie inwestycji pytamy spółkę o ich strategię wyjścia, gdyż o niej należy myśleć w zasadzie od samego początku – podsumował Adam Rogaliński. W najbliższym czasie Grupa WP planuje wydać na M&A 600 mln zł.
Większa dojrzałość
Drugą dyskusję podczas wydarzenia poprowadził nasz redaktor – Kuba Dobroszek. W jego panelu położono nacisk na proces wyjścia ze spółki z perspektywy strony sprzedającej. Swoimi przemyśleniami podzielili się: Sylwester Janik (Cogito Capital Partners), Ross Knap (Thullum), Michał Płotnicki (EY), Radosław Czyrko (THCP), Maciej Markowski (SquarePlan) i Maciej Ćwikiewicz (PFR Ventures).
16 proc. – tyle polskich founderów, według danych zawartych w raporcie fundacji Startup Poland, ma za sobą przynajmniej jeden exit. Jak stwierdził na początku dyskusji Sylwester Janik, w naszym kraju wciąż nie ma kultury rozmowy o exitach, ponieważ tych exitów po prostu brakuje. – Startupowcy nie mają skąd czerpać odpowiednich wzorców – stwierdził przedstawiciel Cogito Capital Partners. – Jesteśmy na takim etapie rozwoju sektora technologicznego, że w najbliższym czasie znaczących mnożnikowo exitów nie będzie więcej. Dotychczasowy cykl inwestycyjny był raczej oparty na pewnego rodzaju hypie, dopiero niedawno przyszło otrzeźwienie. W nadchodzących latach przewiduję konsolidację rynku wymuszoną ograniczonym finansowaniem – dodał Janik.
- Moim zdaniem zespoły M&A w rodzimych firmach nie są jeszcze przygotowane na kupowanie innych spółek. Startup, w ramach którego działałem wcześniej – SpaceOS – przejęło australijskie przedsiębiorstwo. Wcześniej prowadziliśmy mnóstwo innych rozmów, ale żadnej z polskim podmiotem. Zagraniczne organizacje cechuje zdecydowanie wyższy poziom dojrzałości, jeśli chodzi o kupno startupów technologicznych – powiedział Maciej Markowski.
Tę tezę potwierdził Maciej Ćwikiewicz. – Wystarczy spojrzeć na statystki – polskie podmioty najczęściej są przejmowane, rzadko kiedy przejmują. Musimy się jeszcze wiele nauczyć, bardzo długa droga przed nami – powiedział prezes PFR Ventures.
Na jeszcze inną kwestię zwrócił uwagę Radosław Czyrko, który powiedział nieco więcej o mentalności rodzimych founderów: – Dominuje przekonanie o zmianie świata, a często brakuje kompleksowych i szczegółowo określonych biznesplanów. Mówi się, że dżentelmeni nie rozmawiają o pieniądzach i podobne przekonanie wciąż pokuje w naszym ekosystemie startupowym. Kiedy founder wszem wobec oświadcza, że chce naprawić świat, a później chwali się spektakularnym exitem, to dochodzi do pewnego rodzaju rozbieżności.
Michał Płotnicki opowiedział nieco więcej o roli doradców transakcyjnych. – Ich znaczenie jest kluczowe, bo skoro wciąż mamy tak mało exitów, od kogo młodzi przedsiębiorcy mogą się uczyć? My staramy się przygotowywać founderów do specyficznych rozmów z poszczególnymi inwestorami – zwracamy uwagę na kwestie, które mogą być dla nich kluczowe. Profesjonalni doradcy najczęściej znają inwestorów znacznie lepiej, niż sami przedsiębiorcy, więc wiedzą, jakie potrzeby należy zaadresować – stwierdził ekspert EY. Zaznaczył również, iż rolą dobrego doradcy jest zapewnienie jak najbardziej konkurencyjnego procesu sprzedaży, gdyż dopiero wtedy można uzyskać najkorzystniejszą wycenę na wyjściu.
Dyskusję zakończył wątek tego, jak – na poziomie mentalnym – poradzić sobie z exitem, który często wiąże się z przejścia z pozycji decydującego o wszystkim foundera, do bycia trybikiem w korporacyjnej machinie. – Po exicie trzeba przygotować się na dołek dopaminowy. Z pewnością będzie tak, że po byciu na szczycie związanym z udaną transakcją, mnóstwo osób o nas zapomni. To niełatwy okres, jednak trzeba zrobić wszystko, by przez niego przejść. To po prostu część tej gry – podsumował Ross Knapp.
