Być jak startup. Pierwszy wywiad z nową szefową Google Polska

W październiku głośno było o kilkugodzinnej awarii Facebooka. Wyobrażasz sobie życie bez social mediów?

Tak, wyobrażam sobie. Nawet teraz nie jest przecież tak, że z mediów społecznościowych korzystają wszyscy. Staram się rozsądnie zarządzać czasem, jaki spędzam w internecie – to mi pomaga osiągać produktywność w pracy i balans w życiu prywatnym. Rzeczywiście, wielu ludzi ekscytowało się wspomnianą awarią, dużo energii poświęcono na dyskusję, kto na niej zyskał. Ja nie uważam, że takie sytuacje to powód do śmiechu czy ekscytacji. 

Maciej Markowski ze spaceOS powiedział mi, że zniknięcie mediów społecznościowych byłoby tragedią dla startupów, które całkowicie musiałyby zmienić modele biznesowe i sposoby dotarcia do odbiorców.

Myślę, że startupy – ze swoim poziomem innowacyjności – by sobie poradziły. Przecież w ich naturze leży pokonywanie przeszkód i wymyślanie nowych rozwiązań. Mówię to głównie na bazie doświadczeń pracy ze startupami powstającymi w Polsce. W tym miesiącu nasz Campus Google for Startups w Warszawie świętuje szóste urodziny – przez ten czas pracowaliśmy z ogromną rzeszą firm, które zgłaszały często przełomowe pomysły. Po tych sześciu latach w naszej społeczności zebrało się ponad 1800 startupów – to chyba najlepiej obrazuje, jak bardzo rozwój tego typu projektów przyspieszył w naszym kraju. 

Wielu młodych startupowców uważa, że Polska jest niezłym krajem do rozwoju innowacji, ale bez zatrudnienia zagranicznych talentów naprawdę duży sukces na międzynarodową skalę nie byłby możliwy. 

Od zawsze wyznaję zasadę, że im bardziej różnorodne środowisko w firmie, tym lepsze są osiągane wyniki. Pytanie jest inne – czy to my musimy podążać za tymi talentami do innych krajów, czy możemy po prostu zaprosić ich do nas, na atrakcyjny rynek rozwijania innowacji? Dlaczego Warszawa nie mogłaby stać się hubem technologicznych innowacji w tej części świata?

A mogłaby?

Oczywiście, że tak! Po części nawet już się taką stolicą innowacji staje. Sami dajemy tu dobry przykład. Warszawa jest siedzibą centrum inżynieryjnego, które pracuje nad globalnymi technologiami naszej chmury obliczeniowej. Z tych technologii korzystają największe globalne firmy. Do pracy w naszym biurze przyjeżdżają ludzie z wielu kontynentów. Jestem warszawianką z wyboru – uważam, że jakość życia w tym mieście jest na wysokim poziomie. A mam porównanie, bo mieszkałam w wielu miejscach na świecie. 

Czego Dolina Krzemowa mogłaby się nauczyć od Warszawy?

Niektórzy mieszkańcy Doliny Krzemowej byliby zdziwieni, gdyby przekonali się jak fajne może być życie i rozwój kariery w Warszawie. Okej, pogoda nie zawsze zachęca, ale poza tym nie mamy się czego wstydzić! Odczarujmy też pewien mit: to nie jakość pomysłów wyróżnia Dolinę Krzemową, ale przede wszystkim ich liczba, a co za tym idzie również liczba inwestorów. Pandemia tym bardziej udowodniła, że fizyczna obecność np. w Dolinie Krzemowej nie jest niezbędna, by przekonać do siebie inwestorów, więc myślę, że te dysproporcje będą się zmniejszać.

Komfort życia w danym miejscu jest na tyle istotny, że może przekonać młodych startupowców do rozwoju biznesu akurat w nim?

Mam wielu znajomych, którzy przenieśli się do Warszawy właśnie ze względu na komfort życia. Lepiej być jednym z tysięcy startupów w Londynie czy rozwijać się w mniej „zatłoczonej” Polsce? Powtórzę jeszcze raz: siłą jest przede wszystkim pomysł i utalentowany, różnorodny zespół za nim stojący. Spójrzmy na taki przykład: całkiem niedawno uruchomiliśmy akcelerator dla startupów z sektora healthtech i na piętnaście firm z Europy zakwalifikowały się aż trzy z Polski. A konkurencja była ogromna.

Startupowcy często mówią, że ich rodzimy rynek nie interesuje – mają od razu międzynarodowe ambicje.

Ostatnie miesiące udowodniły, że posiadanie biura w danym kraju nie oznacza braku możliwości rozwoju gdzieś indziej. Czym innym jest pułapka średniego rozwoju – jeśli działasz na relatywnie dużym rynku lokalnym, to rzadziej myślisz o budowaniu biznesu o globalnym zasięgu. Od startupowców z Doliny Krzemowej nauczyłam się odwagi myślenia o naprawdę wielkich, istotnych problemach. Oni od początku marzyli o tym, żeby problem, który chcą rozwiązać, poprawiał życie milionom osób na całym świecie, a nie raptem paru tysiącom w jednym mieście czy stanie. To może zabrzmi trywialnie, ale trzeba patrzeć na możliwości, a nie ograniczenia.

Zgadzam się, jednak to może prowadzić do pułapki. Młodzi founderzy zbyt często za bardzo skupiają się na wizji i międzynarodowej ekspansji, lekceważąc podstawowe obowiązki, które każdy początkujący founder powinien dokładnie poznać.

Po to właśnie są duzi partnerzy – tacy jak Google – którzy pomagają startupom ogarnąć chociażby zadania związane ściśle z prowadzeniem biznesu, budowaniem podstaw działania przedsiębiorstwa. Pomysł na firmę i zarządzanie nią to dwa zupełnie różne etapy. Modeli jest wiele, trzeba wybrać taki, który najbardziej będzie nam odpowiadał i nie bać się dobrych rad od doświadczonych doradców.

Rozbudowanie struktury biznesu zwykle wiąże się ze zmianą myślenia o swojej inicjatywie. Znam wiele firm – niekoniecznie spektakularnie wyskalowanych – którym łatka startupu szybko zaczyna przeszkadzać.

To jedynie semantyka. Jest wiele dużych przedsiębiorstw, które wręcz pragną wprowadzić u siebie elementy charakterystyczne dla startupów. 

Czyli jakie?

Dla mnie głównym wyznacznikiem „startupowości” jest to, czy firma ma umiejętność generowania innowacji. Swojemu zespołowi bez przerwy powtarzam: „róbmy pewne rzeczy jak startup”, bo to oznacza, że będziemy robić je szybciej, sprawniej. Pewnie czasem się potkniemy i nabijemy siniaki, ale ostatecznie będziemy bardziej innowacyjni. Jestem pewna, że prezesi i prezeski największych firm w Polsce bez zająknięcia zgodziliby się na przyczepienie łatki startupu, jeśli za tym poszłaby zmiana myślenia i innowacyjność.

W jaki sposób Google pomaga startupom – jak to ujęłaś – generować innowacje?

Wspominałam już, że sześć lat temu powstał Campus Google for Startups na warszawskiej Pradze. Byłam tam wczoraj i muszę przyznać, że zmiana, jaka zaszła w tym miejscu przez te lata jest niesamowita! Tego typu inwestycje pozytywnie wpływają nie tylko na same startupy, ale również na otoczenie, mieszkańców i partnerów. Jak pomagamy generować innowacje? Przede wszystkim Google uruchamia różne programy, dzięki którym młode firmy na różnym etapie rozwoju mogą rosnąć. Poza akceleratorami, dla tych bardziej zaawansowanych startupów, organizujemy też np. Founders Academy, gdzie uczymy założycieli i założycielki startupów, jak lepiej zarządzać biznesem i być lepszym szefem lub szefową. Mamy też projekty dla tych, którzy dopiero zaczynają i przychodzą z pomysłem lub wczesnym prototypem produktu, ale bez funkcjonującego biznesu. Widzimy tego efekty – współpracujące z nami startupy odnotowały w 2020 r. o 140 proc. większy przychód niż rok wcześniej. 

Jak się przez te sześć lat zmienił rodzimy ekosystem startupowy?

To widać po statystykach, ale chyba nawet bardziej na przykładzie konkretnych firm. Pamiętam, jak jeszcze kilka lat temu Karol Misztal wraz z małym wtedy zespołem yestersen byli rezydentami na naszym campusie. Pośród kilku biurek Karol postawił sprowadzoną do campusu sofę vintage, siadał i obmyślał plany rozwoju swojej platformy sprzedaży dizajnerskich obiektów i mebli. Dziś ich startup rozwinął się do potężnych rozmiarów, wysyłają tysiące zamówień, pozyskali istotnego inwestora z branży. Takimi historiami warto się chwalić i to one najlepiej obrazują tę zmianę. Chciałabym widzieć większą otwartość polskich founderów na pozyskiwanie solidnych inwestorów. W Dolinie Krzemowej czy Londynie kwoty o jakie proszą startupowcy są zdecydowanie większe niż w Polsce. Jeśli naprawdę wierzysz w swój pomysł, to nie bój się prosić o naprawdę duże pieniądze, bo szybciej go zrealizujesz i wyskalujesz na cały świat. Inną zmianą, jaką zaobserwowałam, jest to, że gdzie indziej founderzy chętniej dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem, dzięki czemu niwelują błędy typowe dla początkujących startupowców.

A czego byś nie chciała widzieć u polskich founderów?

Nie chciałabym, żeby zbyt szybko byli zmuszani do zostania dyrektorami finansowymi swoich przedsięwzięć. Founderzy i founderki powinni mieć przestrzeń – stworzoną przez inwestorów – do realizacji pomysłów i marzeń. Obserwuję rynek i wiem, że jest aż nadto dobrych pomysłów, które w kilkanaście miesięcy po rozpoczęciu działalności nie mają prawa spinać się finansowo. 

Startupy, które zgłaszają się do was po pomoc, oczekują rad właśnie w tym obszarze stricte związanym z prowadzeniem przedsiębiorstwa?

Chcą zarówno rozwijać innowacje, jak i zyskać doświadczenie w typowych aspektach prowadzenia biznesu. Każdy startup jest inny, ale często pojawiają się pytania dotyczące tego, jak zatrudniać nowych pracowników, jakich kompetencji szukać u kandydatów, jak motywować zespół, jak wyznaczać cele. Startupy powinny robić jak najwięcej, żeby właściwe, utalentowane osoby mogły się rozwijać akurat pod ich skrzydłami i czerpać z tego przyjemność. Potrzeba zmiany świata na lepsze bardzo często jest ważniejsza niż wysokość pensji, jaka wpływa na konto.

Co founderzy mówią wam na temat współpracy z większymi firmami? U gigantów dostrzegam niechęć do podejmowania działań z mniejszymi startupami, gdyż obawiają się ryzyka z tym związanego.

Nie dopuszczam do siebie myśli, że jakaś firma nie chce być innowacyjna. Wystarczy spojrzeć na to, co dzieje się w Warszawie i na to, w jaki sposób korporacje zapraszają młodych, zdolnych ludzi do pracy u siebie. 

Firmy, które nie starają się być innowacyjne, nie mają szans na odniesienie sukcesu?

Ich przyszłość z pewnością nie maluje się w różowych barwach. Złotą odpowiedzią na większość pytań zadawanych w Google jest: „po pierwsze – użytkownik”. Tak długo, jak firma wie, że działa dla kogoś, a nie dla siebie, czyli skoncentrowana jest na odbiorcy, tak długo posiada paliwo napędowe do działania. Potrzeby użytkowników się zmieniają, dlatego trzeba stale dostosowywać się do ich oczekiwań. To prawdziwa geneza innowacji.

Ostatnio te oczekiwania są związane z tzw. cyfrową transformacją. Firmy przeprowadzają ją szybko, przez co popełniają wiele błędów.

Ale dobrze, że to robią! To jest właśnie ta „startupowość”, o której rozmawialiśmy wcześniej. Zawsze jest tak, że jeśli robisz coś po raz pierwszy, to gdzieś się potkniesz. Dlatego ważne jest, by działać z partnerami, którzy mogą podzielić się doświadczeniem. Cyfrowa transformacja biznesu to nie tylko zmiana analogowych narzędzi czy procesów na digitalowe. To zmiana podejścia, sposobu myślenia o biznesie, większa zdolność do zmian. A do cyfrowej transformacji biznesu warto dobrać sprawdzone narzędzia, które pozwalają ci właśnie na takie bezpieczne, startupowe innowacje i zmiany.

Jak w ogóle rozumiesz hasło „cyfrowa transformacja”?

Lubię odczarowywać to określenie. Można sprowadzić je do wiedzy, umiejętności i narzędzi, które dzisiaj pozyskane, już jutro mogą przynosić jakieś korzyści. To nie muszą być od razu wielomilionowe inwestycje czy wdrażanie skomplikowanych rozwiązań IT. Im prostsza technologia, tym jej użytkowość i popularność rośnie. Przecież kluczem do rozkwitu wideokonferencji było to, że one są po prostu łatwe w użyciu, nie trzeba być geekiem komputerowym, aby połączyć się z drugim końcem świata.  

Przedsiębiorcy, z którymi rozmawiamy, często nie zdają sobie sprawy, że innowacją jest już samo wprowadzenie zmian w strukturze firmy.

Dla mnie wyznacznikiem innowacyjności w przedsiębiorstwie jest „test załącznika”. Czy w twojej firmie pracownicy nadal przesyłają sobie załączniki? Bo moim zdaniem załączniki to już totalny przeżytek, który współcześnie nie ma racji bytu. Praca chociażby na dokumentach edytowanych w chmurze to niewielki koszt dla firmy, ale powoduje rewolucję w pracy zespołowej. To teoretycznie niewielka innowacja, która jednak znacząco zmienia strukturę pracy i zapewne podniesie jakość działania firmy. Nie inaczej jest np. z wprowadzeniem tak oczywistej zmiany, jak uruchomienie sklepu internetowego.

Czy Polska już niedługo stanie się światową stolicą technologii?

Szefową Google w Polsce jestem dopiero od kilku miesięcy, ale z każdym kolejnym dniem coraz bardziej nakręcam się tym, jak wiele mamy nad Wisłą możliwości. I dlatego widzę też swoją rolę jako ambasadora Polski w Google, żeby w pierwszej kolejności to do naszego kraju spływały same dobre i pozytywne rozwiązania. Polska stoi małymi i średnimi przedsiębiorstwami, a my od dawna wspieramy i chcemy dalej pomagać im w działaniu na pełnych obrotach. 

Ale cyfryzacja w gospodarce to nie wszystko. Bardzo interesuje nas również rozwijanie rozwiązań dla rodzimej kultury.

Jakich?

Twórcy kultury mogą, dzięki technologii, zaprezentować talenty globalnej widowni, dotrzeć do swoich fanów na całym świecie, a przy tym wprowadzić element przedsiębiorczości. I to dotyczy zarówno wielkich instytucji, jak i indywidualnych artystów. Dla przykładu: YouTube był w październiku partnerem Konkursu Chopinowskiego – transmisje koncertów dostępne były na żywo na całym świecie. A z drugiej strony – mój zespół pomagał niedawno pewnemu zdolnemu pianiście, który bardzo chce rozwinąć skrzydła, ale nie do końca wie, jak działać i publikować na YouTubie. Przekazujemy kulturze kompetencje przyszłości, zwłaszcza że artyści w minionych miesiącach nie mieli łatwo.

Ważnym aspektem dla ciebie jest również pokazywanie sukcesów kobiet w świecie nowych technologii.

Reprezentacja kobiet w technologiach nie jest zadowalająca. Ponad 50 proc. studentów wszystkich uczelni wyższych w Polsce to kobiety, ale w wypadku uczelni technicznych to już zaledwie 30 proc., o kierunkach IT nie wspominając. Technologia jest dla wszystkich, więc powinno być tak, że kobiety tworzą ją w równym stopniu, co mężczyźni! I przy każdej okazji apelujemy do klientów i partnerów, by kobiety były należycie reprezentowane, ale nie dlatego, że tak wypada, tylko dlatego, że to właściwe działanie, które prowadzi do lepszych wyników i do tworzenia technologii służących wszystkim. 

Czy są takie rozwiązania zaimplementowane przez polski oddział Google, których zazdroszczą wam inne oddziały?

Jestem dumna, że w polskim oddziale Google świetnie funkcjonuje współpraca między poszczególnymi zespołami. Wszystkie działania, o których wspomniałam, są efektem wspólnej pracy. To wynika z tego, że od 15 lat wspólnie budujemy ten lokalny oddział. Jesteśmy trochę jak rodzina – bardzo duża, ale jednak rodzina. No i zazdroszczą nam świetnych inżynierów i inżynierek IT, Polska zdecydowanie wybija się na tle wielu innych państw. Nie zamierzamy zwalniać tempa. Chcemy jeszcze bardziej wcisnąć gaz do dechy, żeby nasze sukcesy były sukcesami polskich firm, startupów czy twórców polskiej kultury.

------------------------------------------------------

Magdalena Kotlarczyk dołączyła do Google w 2011 r., od 2017 r. była szefową polskiego działu sprzedaży. Karierę zawodową zaczynała w Procter & Gamble, gdzie zajmowała szereg stanowisk w biurach firmy w Europie. Jest absolwentką marketingu i zarządzania na Uniwersytecie Łódzkim.