Zysk dla firm jest jak powietrze

Czego doświadczenia ostatnich lat nauczyły menedżerów?

Przede wszystkim zwinności i rezyliencji. Przed pandemią mieliśmy ponad dekadę stabilnego rozwoju i wzrostu, niskiej inflacji i społecznego spokoju. Wydawało nam się, że świat się kręci szybko, ale bezpiecznie. I nagle ten świat zadrżał w posadach.

Jak zareagowali menedżerowie?

Uznali, że muszą ręcznie dostosować się do trudnych, nadzwyczajnych warunków. Pamiętam, że w czasie pandemii, a szczególnie na jej początku, bardzo trudno było się skontaktować z członkami zarządów. Wie pan, dlaczego? Bo oni wszyscy niemal przez 24 godziny na dobę byli zajęci zarządzaniem kryzysowym. Ratowali swój biznes.

Z sukcesem?

W wielu przypadkach tak. Jednak mieli przekonanie, że to stan przejściowy i że za chwilę wrócimy do normalności.

Nie wróciliśmy?

Niestety nie. Po pandemii przyszła wojna, kryzys energetyczny oraz wysoka inflacja, o której młodsi menedżerowie czytali tylko w podręcznikach ekonomii i historii. Jak już wspomniałem, jedni poradzili sobie z tymi wyzwaniami lepiej, inni gorzej. Niemniej cały zbiór firm z pewnością nabył większą zwinność i odporność na zawirowania. Dzięki temu jesteśmy dziś lepiej przygotowani na trudne wyzwania przyszłości. Bo w mojej ocenie takie wyzwania jeszcze nas czekają. Nie wróciliśmy i nie wrócimy do tego, co było. Żyjemy w nowej, częściowo nieprzewidywalnej rzeczywistości.

Jaka powinna być odpowiedź menedżerów na to wyzwanie?

Jedną z nich jest revenue management, czyli profesjonalne zarządzanie przychodami. W stabilnej sytuacji rynkowej można się było bez niego obejść. W turbulentnych czasach, z jakimi mamy do czynienia obecnie, jest już dużo trudniej. Mamy bowiem sytuację, w której z jednej strony silna jest oddolna presja na marże, wynikająca m.in. z wysokiej inflacji, z drugiej zaś występuje silna, odgórna presja ze strony konkurencji. Skoro konsumpcja spada, to naturalnym odruchem firm jest też próba zwiększenia udziału w rynku.

Skoro ludzie zaciskają pasa i mniej kupują, to musimy pozyskać większą liczbę klientów.

No właśnie. I pierwszym odruchem jest obniżka cen, co często prowadzi w takiej sytuacji do wojny cenowej. Przez jakiś czas pozwala ona utrzymać przychody i zysk, bo mniejsza procentowo marża rekompensowana jest większą sprzedażą.

Ostatnio obserwujemy wyjątkowo spektakularną tego typu wojnę między dwoma czołowymi przedsiębiorstwami handlu detalicznego. Widać ją nawet w telewizyjnych reklamach.

Doświadczenie uczy, że ta wojna jest dosyć ryzykowna. Walka za pomocą ceny o palmę pierwszeństwa wykrwawia nie tylko jej uczestników, ale też innych graczy.

A czy przynajmniej przynosi długotrwałe pozytywne efekty?

Różnie. Wiadomo, że klienci pozyskani w trakcie wojny cenowej, wskutek znaczącego obniżania cen, są zwykle najmniej lojalni. Ich pozyskanie może być więc krótkoterminową, złudną korzyścią. Zresztą to ryzyko widać na przykładzie kursów akcji firm, które uczestniczą w wojnie cenowej. Pokazują one, że inwestorzy mają duże wątpliwości dotyczące przyszłych zysków firm, które obniżają marże i nie dają perspektywy, że to się zmieni.

Nie brzmi to optymistycznie…

Optymistyczne jest to, że – jak pokazuje doświadczenie – wszystkie wojny cenowe kiedyś się kończą. Firmy też w pewnym momencie uznają, że czas na walkę za pomocą cen się kończy i że trzeba postawić na budowanie wartości.

W takim razie jaki wpływ na zmiany zakupowe ma obecnie kwestia odpowiedzialności społecznej i ekologicznej biznesu?

Na pewno coraz większy. Klienci powtarzają, że chcą kupować te marki, które szanują środowisko, a także dbają o to, by np. przy ich produkcji nie wykorzystywano, w negatywnym sensie, pracowników i dostawców z mniej zamożnych krajów. To pewien paradoks, bo wiele firm, zwłaszcza mniejszych, obowiązek raportowania pozafinansowego i całej polityki ESG traktuje jako narzucony przymus, z którym wiążą się jedynie koszty. W rzeczywistości można na to spojrzeć jak na szansę zademonstrowania wartości, które się wyznaje.

Czy jednak klient jest gotów za społeczną odpowiedzialność biznesu także płacić?

Tu, rzeczywiście, jest spora trudność. Klienci uważają bowiem, że koszty z tego powodu powinny ponosić głównie firmy. Przykładem jest branża fast fashion, czyli dostarczanie konsumentom modnych ubrań w szybkim czasie i w niskich cenach. Niby wiemy, że szybka moda szkodzi środowisku i nam samym, ale wciąż ją kupujemy.

A czy w lepszym dopasowaniu cen i oferty do klienta może pomóc rozwój sztucznej inteligencji?

Zanim odpowiem na to pytanie, powiem kilka słów o tzw. krzywej hype’u Gartnera, która pokazuje typowy cykl zainteresowania i wykorzystywania nowych technologii przez poszczególne branże. Zwykle jest tak, że na początku mamy ogromny pik związany z nadmiernymi oczekiwaniami, później przychodzi faza rozczarowania, następnie zaś etap wypłaszczenia związany z racjonalizacją oczekiwań i rozsądnym, stabilnym zastosowaniem nowych rozwiązań. W Simon-Kucher pierwsze wdrożenie sztucznej inteligencji w revenue management robiliśmy już 10 lat temu!

Czyli „zanim to było modne”.

Owszem. Dziś mamy do czynienia właśnie z „hype’em” na AI. Mam na myśli ogromną fascynację związaną głównie z zaistnieniem w powszechnej świadomości Gen AI. Tak naprawdę jednak zastosowanie AI, a w szczególności uczenia maszynowego w biznesie, nie jest nowe.

W jakich aspektach AI może pomóc firmom?

Wymienię trzy najważniejsze. Jeden z nich to już wymieniony przeze mnie revenue management, czyli zarządzanie cenami. Wszystko po to, by maksymalizować i optymalizować przychody. Drugi to doświadczenia zakupowe. Dzięki sztucznej inteligencji możemy łatwiej wyszukiwać interesujące nas produkty czy np. wirtualnie przymierzać kupowane online ubrania. Trzecia płaszczyzna to lepszy dobór asortymentu do potrzeb klienta. Oczywiście nie da się skutecznie wdrażać rozwiązań bazujących na sztucznej inteligencji bez wysokiej jakości danych.

Zatrzymajmy się chwilę przy revenue management. Czy cena jest najistotniejszą dźwignią zysku?

Zdecydowanie tak, ale w odniesieniu do oferowanej wartości. Kluczowe jest zatem budowanie oferty, rozwijanie jakości doświadczenia zakupowego klienta. Warren Buffett często używa określenia pricing power oznaczającego zdolność firmy do podniesienia ceny. Sztuką jest bowiem mieć wyższą cenę niż konkurencja i ją obronić, zatrzymując klientów. A to jest niemożliwe bez budowania wartości. W kontekście naszej rozmowy o wojnie cenowej między sieciami handlowymi przychodzi mi do głowy przykład mniejszych firm, które nie chcą w tej bitwie na ceny uczestniczyć. Zamiast tego podkreślają np., że mają w swej ofercie świeże produkty od lokalnych producentów. I liczą na lojalnych klientów, którzy nie podążają tylko za najniższą ceną, ale też za jakością. Zawsze powtarzam, że na rynku nie ma jednej właściwej ceny, jest natomiast cena, którą dany klient jest skłonny zapłacić.

W jaki sposób możemy zatem realizować zyskowny wzrost?

Wśród kluczowych obszarów, które decydują, wymieniłbym strategię i pozycjonowanie cenowe względem konkurencji, odpowiednią politykę cenową i promocyjną, w tym dynamiczny pricing, umiejętne zarządzanie zapasami (szczególnie ważne w przypadku e-commerce), dopasowany asortyment, segmentację klientów i program lojalnościowy, a także narzędzia wspierające podejmowanie decyzji (w tym AI).

W naszej rozmowie sporo mówimy o budowaniu wartości przez firmy, a jednocześnie ciągle wracamy do kwestii zysku. Czy nie ma tu sprzeczności?

Założyciel naszej firmy prof. Hermann Simon mówi „Profit is a cost of survival”.

Czyli żeby przeżyć, trzeba mieć zysk.

No właśnie. Zrównoważony rozwój firmy nie powinien negatywnie wpływać na nasze zyski, bo inaczej możemy wypaść z rynkowej gry. Oczywiście, że filozofia wzrostu za wszelką cenę jest dziś passé. Ale nie zapominajmy, że dla firm zysk jest tym, czym powietrze dla ludzi. Żeby przetrwać, muszą generować zysk, a nawet tworzyć zabezpieczenie na trudne czasy. Odpowiednio zaimplementowane podejście revenue management jest dobrym sposobem, bo dzisiejsze czasy wymagają od nas bardziej wyrafinowanych koncepcji i narzędzi oraz lepszego dopasowania się do naszych klientów. Warto zrobić pierwszy krok na tej drodze.