Mentoring dla menadżera. Kara czy nagroda?

Wygląda na to, że mentoring w rozwoju może być naprawdę skuteczny. W praktyce, pomysł przełożonego na indywidualny mentoring dla menadżera pojawia się zwykle wtedy, gdy podwładnemu przydałoby się wsparcie w jego wyzwaniach biznesowych, kiedy jest w zmianie (przygotowuje się lub właśnie objął nową rolę w organizacji) lub gdy potrzebuje szybko i skutecznie rozwinąć konkretne kompetencje. Można to więc nazwać albo przyspieszeniem rozwoju, albo nadrabianiem zaległości. A jaka to różnica? Okazuje się, że całkiem spora. Jak zatem sprawić, żeby mentoring przyniósł jak najwięcej korzyści samemu mentee, jego przełożonemu i firmie?

Człowiek do naprawy

Zanim rozpocznie się proces mentoringowy, zwykle przełożony spotyka się z menadżerem na rozmowie rozwojowej/ korygującej. Przyjrzyjmy się rozmowie numer 1:

Przełożony: Tomek, jesteś teraz szefem dużego zespołu. Nie może tak być, że ciągle pojawiają się w nim konflikty! Tak szczerze mówiąc, mam wrażenie, że sobie ze swoimi ludźmi totalnie nie radzisz.

Tomek: No nie wiem, ja z nimi pracuję i staram się jakoś to prostować...

Przełożony: Ale to nie działa. Najlepiej spiszmy to wszystko w jakimś planie naprawczym. Nic nie powiemy zespołowi. Popracujesz z jakimś mentorem czy coachem i za 3 miesiące max niech to się zmieni.

Mentor: Ale co tak dokładnie mam naprawiać?

Przełożony: Słuchaj, ja chcę mieć spokój i współpracę. Cała firma widzi, że nie bardzo sobie radzisz. Albo to zmienisz, albo nie bardzo widzę naszą dalszą współpracę. To taki last call.

Co się najprawdopodobniej wydarzy, jeśli Tomek rozpocznie proces mentoringowy? Z mojego doświadczenia setek procesów z liderami wynika, że mentoring będący częścią programu naprawczego jest zwykle odbierany przez mentees jak kara, lub w najlepszym przypadku konieczna strata czasu. Takie „zesłanie na mentoring” ma dla efektywności procesu wymierne konsekwencje. Należą do nich choćby:

• Opór blokujący rozwój – „ukaranie” wzmacnia negatywne nastawienie i (często bierny) opór bardzo ograniczając szansę Tomka na rozwój i głęboką zmianę.

• Zmniejszenie zaangażowania i motywacji – Tomek może czuć się potraktowany niesprawiedliwie, a nawet upokorzony, co naturalnie wpływa negatywnie na jego zaangażowanie.

• Obniżenie samooceny – kara wpływa zwykle negatywnie na poczucie własnej wartości, co nie sprzyja umacnianiu swojej liderskiego wpływu w organizacji.

• Wątpliwy efekt finalny – istnieje całkiem duże prawdopodobieństwo, że przy braku realnej chęci zmiany, cel procesu nie zostanie osiągnięty. A nawet jeśli – to Tomek w tej sytuacji pewnie zacznie szukać nowej pracy, więc korzyści odczuje już kolejny pracodawca...

A zatem, nawet jeśli cały proces bardzo poprawnie się odbędzie, na zesłaniu prawdopodobnie nie zyska ani Tomek, ani jego szef, ani organizacja. Ale można do tego samego procesu dla podwładnego podejść zupełnie inaczej.

Człowiek do rozwoju

Kiedy przełożony proponuje mentoring jako skuteczną formę rozwoju, prawdopodobieństwo korzyści dla wszystkich stron mocno wzrasta. Zobaczymy rozmowę numer 2:

Przełożony: Ala, cieszę się, że dołączyłaś do mojego zespołu. Odpowiadasz teraz za kawał biznesu, masz spory zespół. Wiem jak to jest wejść w taką dużą nową rolę. Widzę też, że pojawiły się pierwsze trudności.

Ala: No tak, to dopiero początek...

Przełożony: Mam wrażenie, że coś Cię blokuje. Ja widzę w Tobie mega potencjał, ale chyba brakuje Ci trochę pewności siebie, co?

Ala: Wiesz, ja się staram, ale to prawda – jeszcze się trochę stresuję.

Przełożony: Wcale się nie dziwię. Masz bardzo doświadczony zespół, biznesowo też jest tam sporo wyzwań. Może przydałoby Ci się wzmocnienie Twojego poweru, jak to się mówi „dmuchnięcie pod skrzydła”, chcesz popracować z mentorem/ coachem?

Mentoring komunikowany jako narzędzie przyspieszające rozwój jest najczęściej odbierany przez mentee jako swego rodzaju nagrodę od organizacji. Jak to może wpłynąć na skuteczność procesu mentoringowego? Częste konsekwencje to:

• Wzmocnienie zaangażowania przez docenienie przełożonego/ organizacji – Ala dostając możliwość pracy z mentorem dostaje komunikat, że organizacja w nią wierzy i wspiera na nowej drodze.

• Szybsze wydobycie potencjału/ zmierzenie się z barierami - Ala pracując z mentorem, który wesprze ją narzędziowo i emocjonalnie w atmosferze poufności może szybciej i skuteczniej wykorzystać to, w czym jest dobra i zmierzyć się w własnymi barierami.

• Realna poprawa umiejętności/ osiągnięcie celu – pozytywne podejście do rozwoju jest podstawą zmiany. Rozwinięcie i przetestowanie nowych kompetencji przy wsparciu mentora daje duże prawdopodobieństwo osiągnięcia celu.

Te same kompetencje do szlifowania, ten sam czas procesu, ta sama inwestycja finansowa organizacji, a rezultaty mogą być całkowicie różne. Jak zatem podchodzić do mentoringu, aby zmaksymalizować jego efekt dla wszystkich interesariuszy?

Instrukcja dla przełożonego na skuteczność mentoringu

Po pierwsze MOTYWACJA. Podstawową zasadą skutecznego procesu mentoringowego jest autentyczna chęć mentee do pracy rozwojowej. Wynika to z faktu, że w rzeczywistości rozwój odbywa się pomiędzy sesjami, więc jeśli mentee nie czuje prawdziwej motywacji do zmiany, to prawdopodobnie nie będzie skutecznie wdrażał ani nowych narzędzi, ani postaw, ani szlifowanych kompetencji w nowej odsłonie. Zanim więc zaproponujemy podwładnemu proces mentoringowy – zbadajmy jego motywację.

Po drugie KOMUNIKACJA. Motywacja „do” zrobienia czegoś opiera się na chęci osiągnięcia celu lub realizacji czegoś pozytywnego i to zwykle daje długoterminowe efekty, podczas gdy motywacja „od”, czyli zakazująca robienia czegoś, jest oparta na unikaniu negatywnych konsekwencji lub restrykcjach, więc prowadzi do oporu lub buntu, a jej efekt może być krótkotrwały. Pamiętajmy zatem o komunikacji „do”(rozwój/ wzmacnianie), a nie „od” (unikanie/ naprawianie).

Po trzecie DOCENIENIE. Najbardziej efektywne procesy mentoringowe w organizacji oparte są na współpracy trzech stron: mentee, jego przełożonego i mentora. Spektakularne efekty pojawiają się zwykle wtedy, gdy mentee przychodzi na sesje przygotowany, z żywymi case’ami ze swojej rzeczywistości biznesowej, a po ich omówieniu z mentorem, systematycznie wdraża zmiany. Przełożony natomiast na bieżąco zauważa je i docenia, nie zapominając o feedbacku korygującym. Pomocne jest również zaproszenie przełożonego na trójstronne spotkanie w połowie procesu mentoringowego. Jest wtedy przestrzeń na docenienie postępów i kalibracji celu na drugą część procesu.

Do tzw. kluczowych czynników sukcesu warto jeszcze dodać: wpływ mentee na wybór mentora (dopasowanie merytoryczne oraz „chemia” w relacji mają ogromne znaczenie) oraz zapewnienie o możliwości pracy z nim w pełnej poufności (po trójstronnym ustaleniu celów na proces).

Czy zatem mentoring zawsze jest skuteczny? Diabeł oczywiście tkwi w szczegółach. Dwa procesy wzmacniające podobne kompetencje, trwające i kosztujące tyle samo mogą mieć zupełnie inne rezultaty. Warto pamiętać, że mentoring w naprawianiu może się zupełnie nie sprawdzić, ale w skutecznym rozwijaniu – zwykle sprawdza się na medal.

Tekst nie napisany przez AI, autorką jest:

Agata Rybarska – Mentorka biznesowa i executive coach, akredytowana przez dwie największe organizacje mentoringowo-coachingowe na świecie, posiada doświadczenie ponad 2000 godzin pracy 1:1. Akredytowana międzynarodowo partnerka merytoryczna wewnętrznych programów mentoringowych, certyfikowany coach mocnych stron. Wyróżniona w rankingu „Top 15 Coaches in Warsaw 2023” oraz w rankingu Forbes Women „22 Polki, które warto obserwować w 2022”. Ma ponad 15 lat doświadczenia liderskiego w globalnych korporacjach, pracowała dla ponad 30 marek na 7 rynkach. Entuzjastka nowych technologii, lubi konkrety, autentyczność w biznesie i działanie.