Lepiej być sprytnym, niż najtańszym

Po objęciu prezydentury przez Donalda Trumpa szykuje się wojna handlowa między USA a Unią Europejską. Co to oznacza dla polskiego biznesu?

Najprościej mówiąc, zapowiada się kolejna silna presja kosztowa w postaci ceł i będziemy musieli sobie jakoś z nią poradzić. Teoretycznie – w celu obrony marży – można po prostu podnieść ceny. Ale konsumenci mówią: „bardzo przepraszamy, ale podwyżki to już były”. 

Da się tym jakoś zarządzać? 

Jak już wspomniałem, można na przykład uznać, że skoro koszty rosną o 10 proc., to ceny wszystkich produktów podnosimy średnio także o 10 proc. Ale ta najprostsza strategia jest najgorsza, bo może powodować spadek zakupów i odejście klientów do konkurencji. W takiej sytuacji przerzucanie presji na marżę na konsumenta będzie negatywnie wpływało na nasz biznes. 

Inną strategią jest utrzymanie dotychczasowych cen przy zmniejszonej marży. 

Liczymy wtedy na wyższy wolumen sprzedaży, jednak na dłuższą metę to też raczej nie przyniesie większego zysku. W końcu nasza konkurencja nie śpi i też zacznie walczyć ceną. 

Dlaczego w takim razie firmy decydują się na wojny cenowe? 

Problem rzeczywiście jest istotny. Wyniki badania „Global Pricing Study” przeprowadzanego cyklicznie przez Simon-Kucher na kilku tysiącach firm pokazują, że w odpowiedzi na presję ze strony konsumentów, firmy bardzo często angażują się w batalię o cenę. Co ciekawe, zdecydowana większość z nich twierdzi, że wojnę rozpoczęła konkurencja i że to właśnie konkurencja działa agresywniej. Czasem spirala obniżek cen rozkręca się przypadkowo, chociażby w wyniku błędnej interpretacji sytuacji na rynku.

Gdy rok temu rozmawialiśmy o spektakularnej wojnie cenowej toczonej między dwoma czołowymi przedsiębiorstwami handlu detalicznego na rynku spożywczym w Polsce, mówił pan, że ta batalia jest ryzykowna. „Walka za pomocą ceny o palmę pierwszeństwa wykrwawia nie tylko jej uczestników, ale też innych graczy”. Te słowa się potwierdziły? 

Tak, najwyraźniej wzrost sprzedaży nie był w stanie zrekompensować spadku marży. 

To co by pan radził tym, którzy się decydują na wojnę cenową? 

Odpowiem być może przewrotnie, ale w większości przypadków najlepszym wyjściem jest unikanie wojny cenowej.

O wspomnianych już sieciach sklepów jest jednak bardzo głośno, choćby w wyniku intensywnej komunikacji w stylu „to my jesteśmy najtańsi”. Czy tego typu działania przynajmniej wpływają na budowanie pozytywnego wizerunku marki? 

Sprawa jest skomplikowana. W czasie wojny cenowej uwaga konsumentów skupiona jest prawie wyłącznie na cenie. Inne elementy budujące wizerunek marki są w cieniu. Na dłuższą metę to zmienia postrzeganie marki. Siłą rzeczy na dalszy plan schodzą inne wartości oferty, przez co lojalność klienta spada. To pewien paradoks, bo w czasie wojny cenowej o aspektach cenowych marki jest zwykle głośno i jej znajomość rośnie. 

A czy wojna cenowa zmienia konsumenta? 

Oczywiście. Na pewno zwiększa się jego wrażliwość cenowa. Oznacza to, że w przyszłości konsumenci mogą bardziej dynamicznie reagować na ruchy cenowe. To m.in. dlatego wojnę cenową łatwo jest rozpętać, ale trudno zakończyć. Późniejsza rezygnacja z obniżek i intensywnych promocji powoduje, że część klientów przyzwyczajonych do niskich cen odchodzi do konkurencji. 

Kto w takim razie ma szansę wygrać w warunkach silnej presji cenowej? 

Ten, kto lepiej nią zarządzi. 

Tylko jak to zrobić? 

Na pewno mocno wątpliwe jest pozycjonowanie marki wyłącznie na podstawie ceny. W wojnie cenowej bardzo często wygrywa tylko konsument. Przegrywają wszyscy uczestnicy, nawet ten, kto jest postrzegany jako najtańszy (bo realizuje niższe zyski). A przecież na rynku może być więcej niż jeden zwycięzca. Marka powinna być definiowana przez różne pozytywne wartości, także emocjonalne. Agresywna polityka cenowa może nie prowadzić więc do sukcesu zwłaszcza w trakcie kryzysu i ograniczonego popytu. Lepiej być sprytnym niż tanim. Na szczęście w tym sprycie mogą nas doskonale wesprzeć nowe technologie. Dzięki analizie danych i sztucznej inteligencji mamy szansę elastycznie dostosowywać marże na całym portfelu naszych produktów. Wyjściem jest personalizacja i dynamiczne zarządzanie cenami. 

Sztuczna inteligencja „odwali za nas robotę”? 

Nie do końca „za nas”. Dziś wiemy już przecież, że AI potrafi wprowadzić nas w błąd, gdy nakarmimy ją nieprawdziwymi, słabej jakości danymi. Podane jej przez nas błędne dane będzie nie tylko powtarzać, ale wręcz zwielokrotniać i potęgować. Bo sztuczna inteligencja w rękach kogoś, kto się nią nie umiałby posługiwać, jest bardzo ryzykowna. Dotyczy to także cen. Gdy firmy pytają nas o dynamiczne zarządzanie cenami, zadaję im pytanie, jak często monitorują ceny swojej konkurencji. Gdy odpowiadają, że raz na kwartał, to tłumaczę, że w tej sytuacji musimy zacząć od pracy nad jakością i ilością danych. Żeby efektywnie korzystać z rozwiązań AI, trzeba mieć sporą wiedzę, chociażby o tym, jak tę sztuczną inteligencję połączyć np. z naszą strategią. Z drugiej strony w dzisiejszych ciągle zmieniających się czasach nie można ulegać pokusie tworzenia czegoś w rodzaju jaja Faberge.

To znaczy? 

Nie ma co przez lata od zera budować idealnego rozwiązania, bo przy obecnej niestabilności rynku nie doczekamy się zadowalającego finału. Wiara w bardzo skomplikowane rozwiązania też może być zwodnicza. Zdarzają się też firmy, którym się wydaje, że aby lepiej zarządzać cenami, trzeba znać ceny wszystkich produktów konkurencyjnych, albo roczny rozkład opadów deszczu w każdej gminie, w której mają sklep. Mam dla nich dobrą wiadomość. Na szczęście, mimo wszystko, świat jest nadal znacznie prostszy i nawet sztuczna inteligencja nie zastąpi w nim pogłębionego zrozumienie klienta. 

Co więc jest najlepszą strategią na niepewne czasy? 

Budowanie wyróżniającej się oferty i właściwe pozycjonowanie sieci na rynku. Tylko dzięki takiej strategii firmy są w stanie kreować silną ofertę wartości, a zarazem zyskiwać lojalność klientów w długim okresie i osiągać odporność własnej organizacji na powtarzające się wojny cenowe. Prawdziwą sztuką nie jest krótkoterminowe pozyskanie klientów przez obniżki cen, lecz utrzymanie adekwatnej ceny i jej obronienie. Do tego potrzebne jest wspomniane już rozumienie klienta i znajomość specyfiki rynku. Na rynku nie istnieje jedna właściwa cena. Taka, którą dany klient jest skłonny za dany towar zapłacić.