Jednostki do zadań specjalnych

Zarządzanie projektami zrobiło w ostatnich kilkudziesięciu latach zawrotną karierę. Okazało się świetnym rozwiązaniem dla firm chcących rosnąć i rozwijać się w dynamicznej i coraz bardziej konkurencyjnej gospodarce. Zwykle uważa się, że jego początki sięgają lat 60. XX w., pewnie dlatego, że wtedy zaczęło przypominać to, co znamy dziś. Ale tak naprawdę zarządzanie projektami pojawiło się jakieś sto lat wcześniej, kiedy świat biznesu zaczął się komplikować, a organizacja i integracja rozmaitych zadań, wdrażanie zmian, nabierały coraz większego znaczenia. Jednymi z pierwszych pól doświadczalnych były wielkie rządowe przedsięwzięcia w połowie XIX w., jak choćby budowa kolei transkontynentalnej w Stanach Zjednoczonych. Zaangażowane przy niej firmy musiały m.in. organizować i koordynować pracę tysięcy robotników na wielu odcinkach i zająć się przetworzeniem niespotykanych wcześniej ilości surowców. A przy tym chciały dyscyplinować wydatki i realizować poszczególne etapy w zaplanowanym czasie.

Za to w latach 60. zaczęto dostrzegać, że obok realistycznego planowania, sprawnej organizacji czy kontroli realizacji potrzebna jest też płynna współpraca i komunikacja pomiędzy pracownikami. Ułatwiało to decentralizację procesów decyzyjnych i pozwalało szybciej i bardziej elastycznie reagować na zmiany na rynku. A także lepiej integrować w ramach projektu zadania realizowane przez różne działy przedsiębiorstwa, różne firmy, a nawet różne branże. 

Z czasem, szukając nowych źródeł wzrostu czy efektywności, firmy zaczęły wyodrębniać u siebie procesy skoncentrowane na uzyskaniu określonej wartości. Nieraz przebiegają one właśnie „w poprzek” organizacji, łącząc teoretycznie osobne działy i funkcje, jak to ma miejsce choćby w przypadku realizacji zamówień czy wytwarzania nowego produktu.  

Takie nowoczesne podejście do zarządzania projektami, czy wręcz do zarządzania poprzez projekty, potrafi dawać znakomite efekty. Dobrze to pokazują również historie z polskiego podwórka. Na przykład warszawska firma R&M MainServ (późniejsza BIS MainServ) zajmująca się remontami i utrzymaniem ruchu w przemyśle, uznała swego czasu, że najlepszą receptą na duży i trwały wzrost jej przychodów będzie nie tylko przyciągnięcie dużej liczby klientów, ale także przywiązanie ich do siebie na dłużej i wsparcie ich biznesu, aby iść w górę razem z nimi. Postanowiła, że w ciągu pięciu lat doprowadzi do tego, że dzięki współpracy z nią będą oni mogli zaoszczędzić 25 proc. swoich wydatków na utrzymanie ruchu, przy czym jej usługi będą bardzo wysokiej jakości. Musiała więc sama zacząć działać dużo bardziej rentownie, oszczędnie, jednocześnie „nie spuszczając z tonu”. Swoje usługi świadczyła w ramach projektów dla poszczególnych klientów, które teraz włączyła w proces realizacji zamówień, a także w inne firmowe procesy, jak sprzedaż czy system motywacyjny. W jej przypadku oznaczało to zdanie się na szeregowych pracowników zespołów projektowych. Samodzielnie kontaktowali się np. z klientem, żeby ocenić, czy dane zlecenie będą w stanie wykonać zgodnie z wyśrubowanymi normami jakości i na czas, a następnie decydowali, czy się go podejmą. Sami też kontrolowali postępy realizacji zadania, a po jego zakończeniu oceniali efekty pracy włożonej przez każdego członka zespołu i wspólnie rozdzielali premie. Rezultaty tej samoorganizacji przeszły najśmielsze oczekiwania: już po dwóch latach przychody firmy sięgnęły 82,5 mln zł, zamiast planowanych 73 mln, a marża wzrosła z 4 proc. do 6,2 proc. Firma działała nawet oszczędniej, niż pierwotnie zakładała.

PMO skrojone na miarę

W R&M MainServ sytuacja była stosunkowo prosta. Na przykład łatwo było przypisać cele strategiczne przedsiębiorstwa do konkretnych projektów, planować i monitorować przedsięwzięcia oraz cały ich portfel itp. Jednak w przypadku bardziej skomplikowanych biznesów, działających na różnych rynkach i realizujących mocno zróżnicowane zadania, do tego stawiających na innowacje – już tak prosto nie jest. Często potrzebny jest wtedy ktoś wyspecjalizowany, kto ma specyficzne kompetencje do zarządzania projektami w skali całej organizacji. Tak by w sposób ustrukturyzowany i przewidywalny wdrażała zmiany, zarządzała ryzykiem, zwiększała swoją efektywność czy dostarczała nowe produkty albo usługi. Tę specjalną rolę pełnią PMO (Project Management Offices), czyli Biura Zarządzania Projektami. Mówi się o nich coraz częściej i również w Polsce nieustannie przybywa firm, które je u siebie uruchamiają. Od przemysłu i budownictwa, poprzez sektor IT, po agencje reklamowe. 

W zależności od tego, jak duże jest przedsiębiorstwo, w jakiej działa branży, jaka panuje w nim kultura organizacyjna, PMO czasem bywa jednoosobowe i nieformalne, a innym razem tworzą je np. całe, dzielące się zadaniami zespoły w ramach osobnej jednostki organizacyjnej. Biuro może też pełnić różne funkcje: administrować projektami (koncentrując się na firmowej metodyce zarządzania nimi, na szablonach dokumentów czy szkoleniach), pełnić funkcję strategiczną, monitorując rozwój przedsiębiorstwa w zaplanowanych kierunkach, a także wykonawczą, odpowiadając za skuteczną realizację projektów. Jak zresztą pokazuje praktyka, najlepiej, aby było skrojone na miarę konkretnej firmy. – Na rynku istnieje wiele teorii dotyczących PMO, ich roli w organizacji, zakresu usług, ale i tak każda duża firma ma własny przepis na tego typu biuro. Okazuje się, że każde z nich może być skuteczne, o ile jest dostosowane do potrzeb przedsiębiorstwa i przynosi zakładane rezultaty, a przede wszystkim korzyści – zauważa  Ewa Palarczyk, dyrektor wykonawczy ds. projektów inwestycyjnych w Tauron Energia SA.

Jej opinia zbiega się z badaniami, przytoczonymi m.in. w cenionej książce Marka Perry’ego, „PMO w Biznesie. Wskazówki, techniki, historie sukcesów” . Wynika z nich, że niestety większość PMO jest zamykana po dwóch latach działania, a to dlatego, że między teoretycznymi, opartymi na ogólnej wiedzy strategiami, a ich praktycznymi zastosowaniami zieje przepaść. Ta zaś bierze się głównie stąd, że PMO stawiają sobie wzięte z sufitu cele, nieprzystające do potrzeb i potencjalnych korzyści danej organizacji, przez co są nieefektywne. Książka Perry’ego opisuje też, jak tę lukę zasypują firmy ze znakomicie funkcjonującymi PMO, takie jak Thomson Reuters, Ericsson, Fujitsu czy  ING. Ale wśród równie skutecznych biur jest także to w Tauronie, którego podejście do zarządzania projektami spotkało się z dużym uznaniem. W konkursie IPMA PMO Global Awards zdobyło w 2018 r. pierwsze miejsce w Polsce, a w 2019 r. w konkursie PMO Global Awards drugie w Europie i znalazło się w najlepszej ósemce na świecie. W tej rywalizacji Tauron, kojarzony raczej z tradycyjnym biznesem, pokonał Lego, międzynarodowe banki i liczne firmy IT zaprawione w zarządzaniu projektami. 

PMO w Tauronie funkcjonuje już od ok.10 lat i przez ten czas przeszło sporą ewolucję – oczywiście w reakcji na zmiany, jakie zachodziły w firmie, ale również ulepszając swoje sposoby działania. Biuro zaczynało od uczenia się metodyki i tworzenia pierwszych korporacyjnych standardów, potem była faza doskonalenia kompetencji i dostosowywania standardów do specyfiki Grupy oraz branży, a obecnie kompleksowo zarządza całym procesem inwestycyjnym. Od przygotowania strategii inwestycyjnej przez koordynowanie portfela inwestycyjnego, przygotowanie strategicznych projektów inwestycyjnych, realizację, nadzór nad nią po wspieranie kierowników projektów i  rozwój środowiska zarządzania projektami w Grupie Tauron. To obejmuje także zwiększanie stosownych kompetencji pracowników. Biuro stworzyło m.in. dla menedżerów projektów Akademię PM – swój autorski program szkoleniowy.

– Standardowo, złożone firmy sektora przemysłowego oddzielają w swojej strukturze metodykę zarządzania projektami od strategii, zgód korporacyjnych, analiz prawnych, polityki zakupowej firmy czy utrzymania narzędzi IT. My natomiast wychodzimy zdecydowanie poza przyjętą w tego typu organizacjach administracyjną rolę – zauważa Ewa Palarczyk i dodaje, że przy standardowym podejściu z czasem wszystkie te obszary coraz bardziej się od siebie oddalają. Współpraca i komunikacja, które są paliwem udanego zarządzania projektami, zaczynają wtedy szwankować, a mur oddzielający poszczególne „silosy” rośnie. – Korzystając z równoległego wdrożenia w Grupie Tauron zarządzania procesami, postawiliśmy na połączenie naszego modelu zarządzania projektami z różnymi innymi obszarami firmy – mówi Palarczyk.

Wsparcie w transformacji 

Najnowszy etap w rozwoju PMO w Tauronie zaczął się w 2019 r. i wynika z przestawiania się Grupy na zielone tory (patrz rysunek). Zadaniem biura, które przechodzi do pełnienia roli TMO (Transition Management Office), jest teraz, oprócz koordynacji procesu inwestycyjnego, wspieranie firmy w jej transformacji w kierunku OZE. W związku z tym zaczęło aktywnie pozyskiwać nowe projekty na rynku i rozwijać własne pomysły. Pełni tu funkcję eksperta (merytorycznego i oferującego biznesowe podejście do proponowanych rozwiązań), jak i koordynatora. W tej drugiej roli pilnuje, by poszczególne produkty były oddawane na czas, wspiera komunikację pomiędzy różnymi stronami projektu, zapewnia odpowiedni przepływ informacji i inicjuje rozwiązywanie ewentualnych konfliktów. Wszystko to tworzy środowisko sprzyjające zmianom. – Takie, w którym procesy i standardy są elastyczne. Z  jednej strony, powinny one umożliwiać przewidywalną realizację projektów w zróżnicowanych warunkach, gdyż zaangażowane są w nie różne spółki, różne są także modele i formuły realizacji projektów, różni dostawcy czy wykonawcy zewnętrzni oraz lokalizacje. Z drugiej strony, powinny zapewnić zgodność ze wszystkimi wymogami korporacyjnymi dotyczącymi na przykład zakupów, controllingu, zgód organów korporacyjnych itd. – tłumaczy dyrektor Palarczyk. 

TMO funkcjonuje w ramach Obszaru Projektów Inwestycyjnych (OPI), czyli centrum informacji o takich projektach dla całej Grupy Tauron, które prowadzi też nadzór nad realizacją projektów strategicznych i w razie potrzeby inicjuje działania naprawcze czy optymalizacyjne. W hierarchii firmy OPI usytuowany jest wysoko, bo bezpośrednio pod jej zarządem. Ewa Palarczyk, jako dyrektor wykonawczy ds. projektów inwestycyjnych, odpowiada zaś za pełen zakres tych projektów i związany z nimi proces w całej Grupie. To wszystko oczywiście bardzo pozytywnie wpływa na skuteczność działań TZO. Daje mu bowiem pełnię kompetencji, np. przy ustalaniu zasad przygotowania i realizacji projektów czy obowiązków i odpowiedzialności stron zaangażowanych w dane przedsięwzięcie. – Ale niezależnie od wielkości PMO czy jego miejsca w strukturze firmy, przy określaniu jego roli w organizacji zawsze skuteczny jest język korzyści – zaznacza Ewa Palarczyk. – Lider PMO powinien tak poprowadzić wdrożenie biura, aby docelowo był w stanie każdemu interesariuszowi odpowiedzieć na pytanie, co on z tego będzie miał – uważa.  

W tak złożonej organizacji, jak Tauron, w której w dodatku strategiczne projekty inwestycyjne są wieloletnie, interesariuszy jest bardzo wielu. Zarówno w centrali, jak i w spółkach zależnych, w których są one realizowane, lub poza Grupą (jak choćby dostawcy, organizacje ekologiczne czy organy administracji rządowej). Wśród nich szczególną grupą, wymagającą stałej komunikacji, są zewnętrzni dostawcy i wykonawcy robót budowlanych.

Warto się przyjrzeć, jak w Tauronie rozwiązano kluczową dla powodzenia projektów kwestię komunikacji i wymiany informacji. Wszystko tu odbywa się na bieżąco. Po pierwsze, pracownicy OPI, odpowiedzialni za współpracę z poszczególnymi projektami i nadzór nad nimi, co najmniej raz w tygodniu spotykają się z kierownikami projektów. W efekcie regularne spotkania statusowe ze wszystkimi kierownikami stały się zbędne. Raz w roku odbywa się też wewnętrzna dwudniowa konferencja z udziałem renomowanych ekspertów, podczas której PMO i osoby zaangażowane w poszczególne projekty dzielą się swoimi doświadczeniami. Oprócz tego do wymiany informacji na temat stanu projektów służy system informatyczny EPM (Enterprise Project Management). Zawiera harmonogramy strategicznych projektów inwestycyjnych, związane z nimi najważniejsze dokumenty, opisy i statusy. Kierownicy projektów składają w EPM raz w miesiącu raporty i m.in. na ich podstawie OPI tworzy zbiorczy raport przekazywany, również raz w miesiącu, do wiceprezesa i dyrektorów zaangażowanych w proces projektowy.

Motywacja jest ważna

Inną niezmiernie ważną sprawą jest motywowanie zespołów projektowych. W 2017 r. z inicjatywy OPI  w Grupie Tauron wdrożono system premiowy dla strategicznych projektów inwestycyjnych. Sponsor danego projektu i dyrektor wykonawczy raz do roku oceniają jego realizację, uwzględniając jego harmonogram i budżet, stopień zaangażowania zespołu, jakość komunikacji czy utrzymanie ładu projektowego. Następnie specjalny algorytm rekomenduje nagrody dla uczestników projektu. 

– Rozwiązania przyjęte przez Tauron są w większości możliwe do zastosowania w każdej branży i przedsiębiorstwie, pod warunkiem dostosowania ich do skali firmy i realizowanych projektów – dodaje Ewa Palarczyk. Decydując o doborze usług PMO na rzecz organizacji, na pewno jednak należy wziąć pod uwagę ich elastyczność i pragmatyczne podejście. Bez tego nawet najlepiej dopracowana metodyka zarządzania projektami zderzy się z codzienną praktyką ich realizowania i ograniczy potencjalne korzyści.