Jak budować innowacje. Cenne lekcje dla startupów i korporacji

Monika Synoradzka, CEO Huge Thing i partner zarządzająca w SpeedUp Group, tłumaczy w szczegółach jak pracuje się w sektorze innowacji. Oto zapis całej rozmowy:

Od czego zacząć proces pracy z innowacjami w firmie? 

Na początku warto zastanowić się po co nam praca z innowacjami. Dlaczego chcemy jako organizacja z nimi pracować i je tworzyć. Jakie cele są do zrealizowania najszybciej. Jeśli wiemy po co chcemy, pierwszym ważnym krokiem jest określenie ram pracy z innowacjami. Na starcie trzeba ustalić kto za te działania powinien odpowiadać. Czy dana firma powinna mieć dedykowany temu zespół i czy w ogóle chce taki zespół mieć. Jeśli tak, to jak powinien on wyglądać i jakie kompetencje powinien u siebie skupiać, czy te kompetencje już są czy dopiero trzeba je dla firmy pozyskać lub je rozwinąć. Tu istotne jest także zastanowienie się, w którym miejscu w strukturach firmy zespół do pracy z innowacjami powinien być umieszczony i jakie cele powinien realizować. 

Później wracamy do celu i określamy jakie innowacje, w jakiej fazie powinny pomóc nam cel osiągnąć. Na jakie wyzwania organizacji i jej klientów chcemy odpowiedzieć innowacjami. Potem na warsztat trzeba wziąć kolejny, znacznie trudniejszy obszar, bo dotyczący tego, jak mierzyć działania takiego zespołu. Świetną metodologią, którą proponują autorzy książki “The corporate startups” jest stosowanie trzech kategorii KPI: raportowych (pokazują jak bardzo firma zajęta jest pracą z innowacjami), zarządczych (te dotyczą decyzji inwestycyjnych związanych z działaniami w obszarze innowacji, czyli są adresowane do różnego poziomu pracy z innowacjami) i globalnych (mierzą wpływ innowacji na ogólną kondycję firmy). Jednym z najczęściej popełnianych przez firmy błędów jest dobór niewłaściwych wskaźników mierzenia efektów pracy z innowacjami - innowacje na wczesnym etapie firmy mierzą wskaźnikami zarezerwowanymi dla dojrzałego biznesu. To sprawia że siłą rzeczy, część koncepcji na rozwiązania, zwłaszcza w przypadku tworzenia innowacji wewnątrz organizacji, jest porzucana na bardzo wczesnym etapie (dlatego, że nie dają szans na wpisanie się w KPI i/lub pracownicy nie mają wystarczających kompetencji, aby na tak wczesnym etapie sprecyzować twarde dane finansowe rozwiązania). 

To taki początek listy działań do zrealizowania, bo trzeba pamiętać, że praca z innowacjami to proces stopniowy. Na początku kluczem jest zdobycie zaufania organizacji i pokazania, że takie działania przynoszą wiele korzyści, nie tylko finansowych.

Jak to wygląda krok po kroku?

Prowadziliśmy jakiś czas temu działania dla pewnej polskiej spółki giełdowej, działającej na wielu rynkach. Na starcie badaliśmy, jakie jest podejście pracowników do innowacji, analizowaliśmy to, co do tej pory zostało zrobione w tym obszarze i projektowaliśmy sposób pracy z innowacjami oraz strukturę dedykowanego tym działaniom zespołu. Jednocześnie planowaliśmy, czym taki zespół powinien najpierw się zająć oraz jak celnie i z wartością dla spółki mierzyć procesy. Początkowo zarząd przyjął nasze rekomendacje. Jednak finalnie porzucił po kilku miesiącach przygotowań ich wdrożenie - ze względu na wyniki. Chciał je zobaczyć już zaraz. A to nie zawsze jest możliwe. 

Sprawdź: Generator haseł 

Jednym z głównych obszarów naszych działań dla tej spółki jest teraz opieka nad wspomnianym zespołem, gdyż ma się on stać “driverem” innowacji w całej organizacji. Kolejnym jest budowa kultury innowacji w firmie i tu konieczne są działania angażujące pracowników w proces projektowania innowacji na potrzeby firmy. 

Warto zrobić też analizę procesów zarządzania innowacją, które są aktualnie wykorzystywane w firmie, bo daje to ciekawe wyniki. W jednym z przypadków, nad którymi pracowaliśmy okazało się na przykład, że mimo że firma już posiada zaprojektowany proces tworzenia nowych rozwiązań i zabija on innowacje. Dlaczego? Bo np. osoba zgłaszająca projekt już na starcie musi mieć twarde dane biznesowe (a tych przecież nie jest w stanie mieć, ba nie wie jak je przygotować). Finalnie kończy się na tym że aby proces w ogóle rozpocząć trzeba te dane… zmyślić. 

W takich sytuacjach zwykle proponujemy uporządkowanie procesu i podzielenia go na fazy zależne od rozwoju innowacji. Wesprzeć proces generowania pomysłów z organizacji i zbierania ich na wczesnej fazie – po to, by z nimi eksperymentować ale też wesprzeć pracowników w nabraniu bardziej biznesowego spojrzenia na nie. Patrzymy na to, co firma zrobiła i jeśli faktycznie próbowała a coś po drodze nie wyszło, sprawdzamy dlaczego i staramy się zaproponować inne podejście. Np jeśli problemem jest brak testowania koncepcji na wczesnym etapie, proponujemy “Pretotyping”, czyli metodę stworzoną przez Alberto Savoia, którą stosuje m.in Google – zakładasz że już coś masz i od razu sprawdzasz, czy są na to chętni. Z punktu widzenia korporacji to naprawdę świetna opcja, pozwalająca zaoszczędzić dużo pieniędzy. 

A jak firmy rozumieją słowo "innowacja"? 

Dla każdej organizacji ten termin oznacza w gruncie rzeczy coś innego. Każda firma powinna stworzyć swoją własną definicję innowacji. Ważne aby nie była ona na ograniczająca - czasem chodzi po prostu o sposób jej zapisu albo cechy, które powinna zawierać. Kluczowe jest aby ta definicja była zrozumiała i rozpowszechniona w organizacji. Warto do tworzenia definicji zaangażować osoby, które mogą stać się ambasadorami innowacji. W firmach o długiej historii obecności na rynku, w których przeciętnie pracownicy pracują wiele lat, mogą to być pracownicy, którzy niedawno dołączyli do firmy - one zwykle mają świeżą perspektywę na to, co się dzieje na zewnątrz.

Większość polskich firm nie ma zespołów R&D, to domena raczej korporacji. Z kim zatem rozmawiać o innowacjach? Kto decyduje – ok, zróbmy to?

Kiedy rozmawiamy z firmami o pracy z innowacjami, rozmawiamy z ludźmi na różnych szczeblach, Coraz częściej zaczynamy pracować z osobami zajmującymi się projektami strategicznymi lub z zarządami i to nas naprawdę cieszy, bo pokazuje że firma poważnie podchodzi do tematu. 

Początki bywają trudne i niejednokrotnie musimy tłumaczyć, że nie ma “głupich” pytań i mogą pytać o wszystko. Także to, że my będziemy czasem pytać o aspekty dla nich zupełnie podstawowe – po prostu musimy się dowiedzieć jak najwięcej i dlatego czasem zapytamy o coś nawet kilka razy. Praca z innowacjami to działanie związane ze zmianą - te najlepiej wprowadzać z poziomu wysokich szczebli. Gdzie przekonani o celowości i wartości takich działań są osoby zarządzające. Zdarza nam się pracować z osobami znajdującymi się niżej w strukturach organizacji - i tutaj też szansę na sukces mają ci, którzy mają tak zwaną okejkę z góry albo uda im się ją uzyskać.

Kiedy pada w firmach hasło o pracy z innowacjami, to raczej jest entuzjazm czy jednak opór?

Miałam kiedyś taki projekt dla uczestników programu wewnętrznego tworzenia innowacji w firmie produkcyjnej, działającej w obszarze motoryzacji. Moim zadaniem było pomóc im poznać bardzo złożony proces, rozpoczynający się w momencie wykrycia wady na produkcji. Przyszłam na warsztaty, pojawiło się na nich też chyba siedmiu ekspertów z tamtej firmy. I wszyscy jednogłośnie stwierdzili, że tego procesu nie da się zrobić inaczej, lepiej i sprawniej, bo ścieżka od wykrycia do naprawy wady jest zawsze inna. W ogóle nie do mapowania.

Rozrysowaliśmy sobie fabrykę, jej główne punkty, w których decyzje zapadały, na każdej ze ścian pokoju powiesiliśmy materiał dotyczący innej jej części. Podzieliliśmy się na zespoły zależnie od tego kto z uczestników miał jaki background, który z obszarów znał. I zaczęłam im zadawać pytania. Po godzinie eksperci sami stwierdzili, że są niepotrzebni i wyszli zostawiając numery telefonu do siebie w razie potrzeby a ja i pozostali uczestnicy zaczęliśmy rozpisywać co się dzieje w każdym z tych obszarów – punktów fabryki w momencie, kiedy pojawia się wada na produkcji. Wiesz co się okazało? Wyszło, że faktycznie jest tak, że te scenariusze są różne, ale jedynie na poziomie niuansów. Kroki do wykonania są w każdym miejscu te same. I dla mnie punktem przełomowym było to, że osoba, która była najbardziej na nie, a na której spoczywało całe obciążenie związane z decyzjami w kluczowych momentach, zaczęła przyczepiać kartki do ściany.... Ważne dla takich działań zawsze wsparcie i sposób komunikacji ze strony zarządu - po co są takie działania i że nie są po to aby ktoś stracił pracę tylko aby ją usprawnić. 

Podczas procesów, które prowadzimy, spotykamy też wielu entuzjastów. Tydzień temu prowadziliśmy warsztaty mapowania ścieżki innowacji w organizacji czyli tego, co trzeba zrobić aby pozyskaną innowację zweryfikować, przetestować i później wdrożyć. Dawno nie mieliśmy tak aktywnej grupy. Fajnie pracuje się widząc błysk w oku i entuzjazm. Choć uważam, że trudne przypadki uczą więcej. Bo my też cały czas się uczymy.

Praca z innowacjami jednak kosztuje. I o ile korporacje mają dedykowane budżety, to w mniejszych firmach trudniej wygospodarować takie środki?

To prawda, choć zmienia się podejście do potrzeby pracy nad innowacjami, bo to coraz częściej perspektywa być albo nie być, przerwać lub przepaść na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Opcją, szczególnie teraz po pandemii, po którą coraz częściej sięgają firmy ograniczając wydatki jest wykorzystanie własnych zasobów do pracy z innowacjami. W moim założeniu najlepszym sposobem na zbudowanie lub zmianę kultury pracy, nie tylko z innowacjami jest “wrzucenie” pracowników w wewnętrzną akcelerację – jeśli dostaną oni warunki do tego, żeby działali w oderwaniu od biura czy sposobu działania, w którym są na co dzień, to zaczynają myśleć inaczej – w wyniku usystematyzowanych działań i dostarczenia wiedzy stają się przedsiębiorcami. To mocna wartość dla organizacji. Ci ludzie są jak bakterie (może to niefortunne określenie), które później swoim myśleniem i podejściem zarażają innych. Wymaga to wsparcia na różnych punktach styku pracownik-firma. Ale efekty są fantastyczne.

Firma czy korporacja z reguły wiedzą, jakie innowacje chcą wdrożyć czy to też trzeba wypracować? 

Nie zawsze wiedzą. Czasem sięgają po coś na co firma nie jest gotowa. Oczywiście pracując z korporacjami pomagamy im też definiować obszary zapotrzebowania na innowacje. Mapujemy wspólnie wyzwania firmy, identyfikujemy to, czego powinna poszukiwać w kontekście innowacji, dzielimy się naszą wiedzą o tym, jakie technologie już są dostępne na rynku. To zawsze rozpatrujemy w kontekście celów jakie ma organizacja i horyzontu czasowego w jakim chce zobaczyć wyniki. To jest pierwszy krok do tego, żeby firma świadomie zaczęła poszukiwać innowacji na swoje potrzeby i mogła sobie odpowiedzieć na pytanie na co jest gotowa, czy potrzebuje gotowych rozwiązań, czy jest w stanie pracować z ze startupem, który dopiero tworzy rozwiązanie i pozwolić mu się u siebie przetestować oraz na jakich zasadach to zrobi.

Zobacz: Podatek cukrowy

To ma naprawdę duże znaczenie. Kilka dni temu miałam rozmowę że firmą działającą w obszarze usług medycznych. Bardzo chcą pracować z innowacjami, ale chcą też zacząć w nie inwestować. I biorą też pod rozwagę pracę ze startupami na początku drogi, deklarują dostęp do swoich zasobów. Zadałam pytanie, czy na pewno są świadomi i gotowi na to, że część z tych pomysłów i startupów po prostu nie wyjdzie. Pewnie nawet większość. Właściciel firmy bez wahania odpowiedział tak. I to jest postawa, którą ja bardzo cenię i szanuję. Ale też trzeba mieć sporo świadomości tego czym są innowacje. I ważne że to pada na poziomie właścicielskim. Zatem zaczynamy od celu i horyzontu czasowego, mapowaniu zapotrzebowania na innowacje i określamy ich najlepsze źródła pozyskania. Następnie zwykle realizujemy skautingi (poszukiwania rozwiązań pod konkretne potrzeby) lub proponujemy inne sposoby ich pozyskania w założonym czasie. Ale kolejność bywa też odwrotna - czasem od scoutingu idziemy do wewnętrznej akceleracji. 

Jak się robi skauting dla korporacji?

Na początku każdego procesu scoutingu definiujemy cel poszukiwań. Szukamy odpowiedzi na pytania: po co firma szuka innowacji? czy chce je faktycznie wdrożyć, czy chce budować w ten sposób swoją przewagę konkurencyjną? czy szuka rozwiązań usprawniających wewnętrzne procesy czy raczej rozwiązań, dzięki którym może poszerzać swoją ofertę i je oferować. Kluczowe jest zdefiniowanie w jakim kontekście patrzy na startupy i czy docelowo chce w nie inwestować czy może je przejmować. Ustalamy zatem na starcie cel i możliwe scenariusze. Następnie definiujemy obszar poszukiwań - konkretne wyzwanie lub wiele wyzwań, na które startupy mają odpowiadać. 

Czasem zdarza się, że celem scoutingu jest pokazanie firmie obszarów ciekawych biznesowo i mogących być sposobem na zdywersyfikowanie obecnego biznesu lub źródłem ciekawych modeli biznesowych. Najczęściej jednak poszukujemy rozwiązań, z których firma może skorzystać. W Huge Thing oferujemy 2 możliwości scoutingu. 

Pierwsza wersja, tzw. podstawowa - to scouting, w ramach którego korzystając z naszych źródeł wyszukujemy rozwiązania w danym obszarze. Druga, rozszerzona, uwzględnia również rozmowy z twórcami rozwiązań i weryfikację kryteriów technologicznych i biznesowych, o których informacja jest niezbędna w celu potwierdzenia możliwości współpracy między zlecającym scouting a twórcami innowacji. Mocno dbamy o relację, tak aby być nie tylko realizatorem scoutingu, ale też wspierać naszych partnerów w budowaniu długofalowych relacji ze startupami, nawet jeśli w danym momencie firmy nie zdecydują się na współpracę. Do tego przykładamy dużą uwagę, coraz większą patrząc z perspektywy ostatnich lat. 

“Skautingujecie” tylko polskie startupy? Czy to szerzej zakrojone poszukiwania?

Szukamy szeroko, ale nie każdy rynek jest dla nas dostępny. Na pewno bardzo trudno jest polskim firmom uzyskać innowacje od startupów z USA. Dla nich współpraca z partnerem z Polski to żaden big deal, Szukamy wtedy podobnych rozwiązań bliżej, najczęściej w Europie Zachodniej i Środkowej. Kiedy nasz partner chce pozyskać startup i z nim pracować czy też wdrożyć jego rozwiązania potrafimy już bardzo szybko ocenić na jakim obszarze czy którym regionie będziemy ich szukać, a który zupełnie odpuścimy, bo nie będzie chęci i jest to strata czasu, pieniędzy i energii. Na to jaki obszar geograficzny bierzemy pod uwagę wynika z celu działań oraz ewentualnych ograniczeń, które może mieć firma zlecająca (np. jeśli jest spółką należącą do międzynarodowej grupy kapitałowej).

Czy innowacje to tylko wysokie technologie? Bo zdaje się takie jest nadal pierwsze skojarzenie, gdy pada to słowo.

Można się zdziwić jak wiele zupełnie niepozornych na pierwszy rzut oka firm szuka innowacji. Ostatnio bardzo miłym zaskoczeniem było poznanie firmy produkującej opakowania, która ma już od lat świetnie poukładany i sprawdzi działający zespół odpowiedzialny za innowacje, choć to firma, o której nie pomyślimy w kontekście top 10 firm pracujących z innowacjami. Kilka tygodni temu uczestniczyłam w panelu dyskusyjnym na kongresie firm rodzinnych. Poznałam tam osobę zarządzającą firmą produkcyjną. Co tu kryć, produkt tworzony przez firmę mało komu może kojarzyć się z innowacjami. Ale to myślenie– pułapka. I ten człowiek opowiedział mi, że pracuje nad strategią rozwoju swojej firmy i przyznał wprost, że innowacje to dla niego bardzo ciekawy obszar – że ma świadomość, że nie będzie sprzedawał swoich produktów do końca życia, ba, może będzie je po prostu udostępniać jakoś inaczej. 

Zobacz: ROI

Albo w ogóle będzie produkował coś zupełnie innego, wykorzystując fabrykę, którą ma. Bardzo budujące jest słyszeć, że firmy, także polskie, rodzinne, coraz częściej myślą w ten sposób. Tuż przed pandemią miałam spotkanie na południu Polski, z przedstawicielami i prezesami firm związanych z branżą motoryzacyjną, wchodzącymi w skład jednego holdingu. To był marzec zeszłego roku i oni wtedy jasno stwierdzili, że widzą, że innowacje są im po prostu potrzebne. Chcieli niemal od razu zaczynać, “wrzucać ludzi w tryby tworzenia innowacji”. Tyle że zrobili to za późno, pandemia im dała bardzo mocno w kość. Mam nadzieję, że wrócimy do rozmów i tematu, bo projekt zapowiadał się naprawdę ciekawie. 

No dobrze, ale zanim wdrożenie, technologię trzeba przecież przetestować.

Tak. I tu też zdarzają się potknięcia, nie tylko te wynikające z niekompatybilnej technologii. Po to by ten proces był płynny i zaskoczył jak najmniej, projektuje się ścieżkę pracy z innowacjami o której wspomniałam już wcześniej. Określa ona, co musi zrobić firma jeśli chce przetestować i/lub potencjalnie wdrożyć rozwiązanie. W praktyce zwykle okazuje się, że “nagle”, oprócz samego testowania, pojawia się jeszcze pięć tysięcy innych rzeczy do załatwienia, całe mnóstwo formalności, kwestii do zweryfikowania a proces bardzo się wydłuża. Takie ścieżki rozpisujemy też z partnerami, z którymi pracujemy przy Poland Prize, którego celem jest m.in. testowanie rozwiązań startupów z zagranicy. 

Jeśli proces testowania ma być sprawny, zmapowanie tej drogi to po prostu must do. Wtedy też wiemy, jak facylitować cały ten proces testowania rozwiązania, wiemy, co i kiedy musi się zadziać. Mapowanie pokazuje punkty krytyczne - technologie, bezpieczeństwo, czy kwestie prawne, które ten startup czy to rozwiązanie, musi spełniać. Jeśli zidentyfikujemy to za późno, to wszyscy przepalą proces – znajdzie się chętny business owner’a, który będzie chciał wziąć rozwiązanie, a się okaże, że technologicznie nie ma opcji, bo firma nie jest w stanie zaimplementować niczego o takich parametrach albo bez jakiejś funkcjonalności. Kiedyś osoba z dużego banku odpowiedzialna za innowacje powiedziała mi, że sprawdza te rzeczy technologiczne dopiero gdy ma na niechętnego business owner’a. 

Moim zdaniem to potworne marnotrawienie czasu. Kiedy pracowaliśmy wspólnie z PFR Ventures nad analizą procesu pracy startupów i korporacji, jeden z rozmówców przywołał przykład firmy, z którą jego startup prowadził rozmowy. Prezes był za i już była zgoda na działanie. Tylko po fanfarach okazało się że tej technologii w firmie nie da się wdrożyć. Tzn. zawsze się da, ale wymagałoby to dużo czasu i zainwestowania wielu pieniędzy.

Jaki jest stosunek startupów do pracy z korporacjami?

Dla startupów współpraca z dużymi partnerami biznesowymi nadal jest ważna, nie jest jednak łatwym procesem i wymaga cierpliwości jak i pewnej wiedzy na temat sposobu działania dużych organizacji. Jednym z wyzwań jest zgranie w czasie i dopasowanie rytmu działania obu organizacji. Innym, jest przygotowanie każdej ze stron do tego procesu - wyzwania czy też obszary do uzupełnienia mają obie strony tej transakcji. Twórcy rozwiązań nie rozumieją dużych organizacji, nie wiedzą jak działają. Z drugiej strony korporacje często zbyt późno weryfikują niezbędne informacje albo tempo jakie proponują nie przystaje to tempa zmian technologicznych czy tego jak działają startupy. 

W zeszłym roku zrobiliśmy w Huge Thing, w ramach prowadzenia badań na potrzeby analizy procesu, o której wspomniałam, wywiady z twórcami startupów, w których pytaliśmy jak z ich perspektywy wygląda praca z korporacjami. Padło w tych rozmowach wiele ciekawych rzeczy - np. podejście firm do startupów różni się zależnie od szerokości geograficznej. Słyszeliśmy też że wyzwaniem są płatne POC. Korporacje lubią korzystać z dofinansowań zewnętrznych w tym zakresie. Jeden z naszych rozmówców wspomniał że pracuje z firmami z wielu krajów i tylko w Polsce firma spotkał się z oczekiwaniem realizacji półrocznego, bezpłatnego POC u potencjalnego klienta. Ale jak powiedziałam, to nie jest tak że tylko jedna strona ma do odrobienia lekcje - obie strony mają jeszcze trochę lekcji do odrobienia. 

Inspiracje: Zdjęcia z Marsa

Przyzwyczailiśmy się w branży że jest coś w rodzaju top 10 firm z pierwszej linii frontu, które szukają innowacji. Jednak jest coraz więcej firm, o których normalnie w kontekście startupów w ogóle nie pomyślelibyśmy. Tymczasem zaczynają się na nie otwierać. To dla nas, mówię tutaj o zespole Huge Thing, naprawdę spory i bardzo obiecujący potencjał do działania, który już zaczęliśmy odkrywać.