Inwestycja w innowacje to kilkuletni związek biznesowy

Jakie korzyści dla startupów płyną z nawiązania współpracy z takim podmiotem jak PGNiG Ventures?

Tak jak dobry dialog wymaga wzajemnego słuchania, tak efektem dobrej współpracy muszą być obopólne korzyści. Jednym z podstawowych zadań PGNiG Ventures jest budowanie relacji biznesowych przynoszących korzyści zarówno korporacji, jak i startupom. Oczywiście nie mówimy tu wyłącznie o zwrocie z inwestycji, który jest naturalnym celem każdego funduszu inwestycyjnego.

Podstawową „dodatkową” korzyścią korporacji jest możliwość przyciągnięcia innowacji, które prawdopodobnie nie pojawiłyby się w tradycyjnej strukturze dużego przedsiębiorstwa, i tym samym zapewnienie podaży nowych technologii, które mogą wspierać realizację celów strategicznych. Z kolei startupy mogą uzyskać wsparcie nie tylko finansowe, ale również w postaci specjalistycznej wiedzy i bogatego doświadczenia w segmencie rynku, na którym PGNiG prowadzi swoją podstawową działalność gospodarczą, a także możliwość realizacji testów technologii na infrastrukturze przemysłowej, jeżeli oczywiście wymaga tego etap jej rozwoju.

Jak founder powinien przygotować się do podjęcia rozmów z funduszem korporacyjnym?

Poszczególne fundusze korporacyjne mogą mieć różny model działania, więc w pierwszej kolejności warto zapoznać się ze strategią inwestycyjną i podstawowymi kryteriami inwestycyjnymi oraz informacjami, kto jest inwestorem w danym funduszu, bo to pozwoli ocenić, czy wybór takiego partnera wpisuje się w strategię startupu. Nie zawsze jest to możliwe jedynie przy użyciu publicznie dostępnych informacji, dlatego też czasami takie pytania należałoby zadać na pierwszym spotkaniu lub przy pierwszej wymianie informacji.

Idąc dalej, dobrze jest zweryfikować, jakie spółki wchodzą w skład grupy kapitałowej, i zapoznać się z ich profilem biznesowym, co pozwoli ustalić, które z nich mogą być szczególnie interesujące z punktu widzenia startupu. Warto podzielić się takimi wnioskami z zespołem funduszu.

Takie działanie wiąże się z kolejnym krokiem, który w mojej ocenie warto wykonać, czyli ustaleniem przez founderów, jakich „dodatkowych” korzyści startup oczekuje ze strony funduszu korporacyjnego, poza rzecz jasna tymi finansowymi. Nie jest to łatwe, ponieważ niejednokrotnie dochodzi do pewnego rodzaju sprzeczności.

Z czym związanych?

Founderzy – chcąc pozyskać inwestora – starają się pokazać projekt z możliwie jak najlepszej strony, co oczywiście jest w pełni uzasadnione i racjonalne, natomiast intuicyjnie unikają wskazywania słabych stron projektu lub wrażliwych obszarów technologii. Z kolei wskazanie przez startup oczekiwanych pozafinansowych działań ze strony funduszu może, czasami pośrednio, takie słabe punkty wskazać. W mojej ocenie nie jest to nic złego, aby uczciwie podejść do takiego przedstawienia projektu, gdyż w tym przypadku sprawdza się stare przysłowie, że uczciwość popłaca. Rzetelne pokazanie przez founderów, co jest do zrobienia, pozwala zweryfikować, czy fundusz może spełnić oczekiwania, umożliwia znacznie szybsze przejście do wspólnego działania, buduje wzajemne zaufanie. A jak pokazuje doświadczenie, i tak po pewnym czasie inwestor dowie się o słabych stronach projektu, w końcu inwestycja z CVC to najczęściej kilkuletni związek biznesowy.

Podobno wciąż powszechnym problemem wśród polskich innowatorów jest brak umiejętności skalowania biznesu.

To problem nie tylko polskich, ale w zasadzie wszystkich innowatorów, ponieważ nie ma jednej recepty na sukces. To, co widzimy – zestawiając polskie startupy z zagranicznymi – to przede wszystkim wynik tego, że w Polsce startupy często zaczynają myśleć o skalowaniu zbyt późno.

Powodów takiego stanu rzeczy jest sporo. Wskazując na kilka z nich, warto podkreślić, że poniekąd może to wynikać ze specyfiki polskiej gospodarki, która jest na tyle duża, że początkowo umożliwia szybki wzrost, ale niestety na tyle mała, że nie może być rynkiem docelowym dla startupu. Ponadto skalowanie biznesu nie jest łatwe i wymaga od founderów i zespołu szeregu kompetencji. Ważny jest m.in. dobry timing w przejściu z prac badawczo-rozwojowych na komercjalizację ich wyników, dynamiczne działania w weryfikacji nieskutecznych modeli biznesowych, umiejętność pozycjonowania produktu oraz efektywność procesów sprzedażowych.