Żeby firma nie została sierotą

Firmę Skarb Matki Władysław Makarczyk założył w 1947 r. Przed wojną studiował farmację. W nowej, komunistycznej rzeczywistości nie mógł mieć własnej apteki, zatem powstało przedsiębiorstwo chemiczne. Produkowało środek do czyszczenia sreber, szampon w proszku, proszki od bólu głowy, maść cynkową. Interes szedł w miarę dobrze. Jednak w 1965 r. senior rodu niespodziewanie zmarł. Jego żona nigdy nie pracowała, a ich jedyny syn Dariusz miał zaledwie 17 lat. Był jeszcze przed maturą i nie został przygotowany do przejęcia sterów. Zatrudniono więc chemika, a Dariusz dołączył kilka lat później.

– Była to wymuszona sukcesja. Nikt z nas nie miał świadomości, że można to zrobić inaczej – wspomina. – Przystąpiłem do spółki z mamą, a potem byłem już samodzielnym szefem.

Dariusz Makarczyk ukończył pomaturalną szkołę chemiczną, a potem chemię na Politechnice Warszawskiej. Na szczęście odziedziczył po ojcu ducha przedsiębiorczości. Żyłą złota okazał się produkowany przez niego perłowy lakier do paznokci eksportowany do Bułgarii i puder dla dzieci. Makarczyk jako pierwszy zgłosił wniosek o atest Instytutu Matki i Dziecka na ten puder. I właśnie pomysł na niszę – kosmetyki dziecięce – okazał się strzałem w dziesiątkę.

– Mimo wszystko, gwałtowne zmiany gospodarcze po 1989 r. zaskoczyły mnie – przyznaje Dariusz Makarczyk. – Brakowało mi rozmachu. Nie byłem przebojowy. Zwłaszcza że akurat zmarła moja żona.

– Nie było tak źle – pociesza go córka Paulina. – Firma zaczęła produkować puder dla dzieci na zlecenie Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych. To były duże ilości, co dało pewien oddech, między innymi inwestycyjny.

Dariuszowi pomagał kolega ze studiów. Ale on sam czuł, że powinien wciągnąć do biznesu rodzinę. Nie wydawało się to łatwe: jeden syn, Paweł, skończył psychologię, a drugi, Piotr, był co prawda chemikiem, lecz wyjechał za granicę. Paulina to germanistka. Jednak udało się. – Teraz wiemy, że intuicyjnie zrobiliśmy wszystko według najlepszych wzorców. Nasiąkliśmy atmosferą panującą w domu – mówi Paulina, która przyszła do firmy „na chwilę”, ale z miejsca została na dobre. – Jesteśmy trzecim pokoleniem – dodaje Paweł.

– Na wszystkich opakowaniach jest informacja: „Makarczykowie – Polska firma rodzinna od 1947 r.”. Czujemy się spadkobiercami rodzinnej tradycji i jesteśmy z niej dumni.

Ta praca ich wciąga, bo wiedzą, że są niezależni od akcjonariuszy czy kogokolwiek. Poza tym mają do siebie zaufanie. Po kilku latach współdziałania pod skrzydłami ojca współpracuje im się znacznie prościej. Pomaga też to, że Paulina ukończyła „innowacyjne zarządzanie firmami rodzinnymi” w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej. Na studiach poznawała m.in. tajniki sukcesji w firmach rodzinnych – przede wszystkim na warsztatach poświęconych komunikacji między pokoleniami.

Metody wychowawcze

W grudniu 2010 r. Zofia Drohomirecka, dziś właścicielka Pożegnania z Afryką (sieć sklepów z kawą), nagle owdowiała. W dodatku firma (jednoosobowa działalność gospodarcza) była zapisana na męża. Mogła ją zamknąć albo w ciągu jednego dnia zmienić jej status. Ich syn Łukasz (wówczas 28-letni) studiował grafikę komputerową i zajmował się nią w klubie Wisła Kraków. Jednak po śmierci ojca pomagał matce, a po kilku miesiącach postanowił pracować z nią na stałe. Dziś zajmuje się promocją firmy i, w coraz większym zakresie, zarządzaniem operacyjnym.

– Sprawdziły się nasze metody wychowawcze – uśmiecha się Zofia Drohomirecka, mając na myśli m.in. to, że od ukończenia II klasy liceum Łukasz przez miesiąc pracował w czasie wakacji w sklepie ojca jako sprzedawca. Był wtedy sam, więc ten sklep faktycznie prowadził. Okazało się, że podczas swych wakacyjnych praktyk nauczył się nie tylko handlu, lecz także współodpowiedzialności za rodzinny biznes. W zeszłym roku udało się też wciągnąć do firmy jego żonę Aleksandrę, która zajmuje się kontaktami zagranicznymi, prowadzi szkolenia pracowników i odpowiada za dział herbaty. Przed śmiercią Krzysztofa Drohomireccy myśleli o rozszerzeniu asortymentu. Potem ta sprawa przycichła, ale odżyła właśnie w ubiegłym roku.

– Firma rodzinna oznacza zobowiązanie – mówi Drohomirecka. – My musimy zawsze pracować. Czasem, w trudnych momentach, musimy też poczekać na wypłatę. Ale teraz już wiem, że sukcesor wnosi nowe spojrzenie na biznes i daje nową motywację do działania. Dlatego warto myśleć w tym kontekście także o wnukach.

Myślcie o przyszłości

– Sukces firmy rodzinnej zaczyna się w momencie, gdy pojawia się marzenie, by przetrwała założyciela – mówi Tomasz Budziak, członek zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. – Musi być nadzieja, dobra wola i plan.

Plan najlepiej mieć wieloletni i zakładający różnorodne scenariusze. Najprostszy jest plan A: firma zostaje w rodzinie, a dzieci są przysposabiane do jej przejęcia. Ale nie zawsze się to udaje, bo nawet jeśli dzieci obejmą sukcesję, członkowie familii mogą być ze sobą skłóceni. Może być też tak, że dzieci nie zechcą czy nie będą mogły przejąć sterów (bo np. mają własną, angażującą je mocno firmę, albo zupełnie inaczej widzą swoją przyszłość).

Dlatego warto mieć w zanadrzu plan B – wynajęcie kadry zarządzającej. To jednak rodzi nowe wyzwania: jak ułożą się relacje między właścicielami (np. jako członkami rady nadzorczej) a zarządem? Czy będą umieli współdziałać ze sobą w różnych warunkach?

Jeśli plany A i B skończą się fiaskiem, przedsiębiorstwo zostanie zapewne sprzedane: częściowo albo w całości.

Co zrobić, by zminimalizować to ryzyko? Tomasz Budziak zwraca uwagę na znaczenie prawidłowej komunikacji. W domu, przy dzieciach, należy się cieszyć firmą, rozmawiać o jej osiągnięciach, choćby drobnych, a nie tylko o kłopotach. W przeciwnym razie dzieci mogą uznać, że własne przedsiębiorstwo oznacza jedynie problemy. O tych ostatnich dobrze jest z nimi rozmawiać tak, aby zobaczyły, jak są rozwiązywane. I jeszcze jedna, bardzo ważna rzecz: lepiej nie dopuścić, by dzieci traktowały firmę jako konkurencję dla siebie.

Ich przygotowanie do sukcesji (nawet jeśli zarząd miałby być kiedyś wynajęty) powinno być nie tylko mentalne, lecz także merytoryczne. To pomoże im zrozumieć naturę konkretnego przedsiębiorstwa i biznesu w ogóle. Wzrośnie też prawdopodobieństwo, że zostaną w firmie oraz że nie będą wywoływać niszczących ją konfliktów. Dobrze jest zacząć, np. gdy są nastolatkami, od powierzania im nawet drobnych obowiązków związanych z rodzinnym biznesem i pamiętać, by te kojarzyły się z odkrywaniem swoich preferencji, możliwości, z odpowiedzialnością, ale nie z przytłoczeniem zadaniami czy krytyką.

– Dzieci trzeba motywować, ale też dawać im prawo do popełniania błędów – podkreśla Zofia Drohomirecka.

– Aby firma przetrwała w rodzinie, konieczne jest dobre porozumienie między pokoleniami – podsumowuje Tomasz Budziak i dodaje: – Nie w każdym pokoleniu udana sukcesja oznacza to samo. Czasem to wybór szefa spośród członków rodziny, a czasem na odwrót – zablokowanie jej członkom możliwości zarządzania firmą. Wybór rozwiązania zależy od dopasowania kompetencji kolejnej generacji do aktualnych wymagań.

Jak Jay Goltz przygotowuje się do emerytury

Jay Goltz jest właścicielem pięciu małych firm w Chicago: sklepów, galerii sztuki i warsztatu oferującego usługi ramiarskie. Na emeryturę jeszcze się nie wybiera, ale czuje się odpowiedzialny za to, co stanie się kiedyś z jego biznesem i ludźmi, których zatrudnia. Dlatego zwołał spotkanie ze swymi trzema dorosłymi synami, a co z tego wynikło opisał na swoim blogu na stronach „The New York Times".

Przede wszystkim Goltz rozwiewa mit, jakoby można było z góry, np. z 10-letnim wyprzedzeniem, mieć precyzyjny plan sukcesji. „Nie ma takiego planu sukcesji, który by wszystkim pasował. Przedsiębiorczość to kwestia wolności osobistej i osobistych wyborów. Każdy przedsiębiorca ma inny zestaw celów, wartości, zdolności i okoliczności. Plan sukcesji to grande finale tych wyborów” – pisze Goltz, który uznał, że najważniejsze, by jego synowie ustalili, z czego tak naprawdę chcą się utrzymywać. „Biznes w rękach właściwej osoby może zapewnić dobre życie i satysfakcję. Wiem jednak, że wymagania związane z sukcesją mogą wywołać problemy, wciągając w nie potomków, którzy może nie chcą się nimi zajmować lub nie mają do tego kwalifikacji”.

Podczas spotkania Goltz przedstawił synom wszystkie aktualne i ważne informacje o swym biznesie, a potem poprosił, by napisali do niego listy o tym, co chcieliby w życiu robić i co sądzą o przejęciu po nim schedy za kilka czy kilkanaście lat.

Najstarszy, 30-letni syn, który świetnie sobie radzi w branży nieruchomości, napisał, że woli w niej pozostać. Poza tym, choć kocha swych braci, zbyt często widział upadek rodzinnych biznesów, „gdzie było za dużo kucharek”. Ale chciałby, by któryś z pozostałych młodych Goltzów został przez ojca przygotowany do przejęcia firmy – nie zniósłby tego, że zostałaby sprzedana. Może jego dziecko zajmie się nią kiedyś? W każdym razie, ma zamiar wpoić mu te same wartości, jakie przyswoił sobie, dorastając przy rodzinnej firmie. „Hm, wnuk, tego nie brałem pod uwagę” – pisze Goltz.

Kolejny syn mocno zaskoczył ojca: wprawdzie współpracował z nim od paru lat, ale swoją przyszłość widział zupełnie gdzie indziej: chciałby sam coś stworzyć lub być częścią zespołu, który wykreuje coś od podstaw.

Trzeci syn widział swoją przyszłość jako filmowiec. Ale nie wykluczał powrotu do rodzinnej firmy po latach, gdy spróbuje sił w show-biznesie i oceni, czy mu to faktycznie odpowiada.

Co na to wszystko Goltz? Szczęście dzieci jest dla niego priorytetem. Choć wszystkich synów przysposabiał od dziecka do tego, że będą zarządzać kiedyś jego firmą, zaakceptował ich wybory i marzenia: „Poczekamy, zobaczymy, co się wydarzy. Rozmyślania o przyszłości biznesu będę kontynuował”. Nie wyklucza nawet jego sprzedaży, gdy zechce przejść na emeryturę, ale nic nie jest przesądzone. Przygotowuje się na każdy wariant i trzyma rękę na pulsie.