Firma bez granic

Jest jeszcze wiele trudności, znaków zapytania, a nawet tajemnic na drodze naszego spotkania z innymi. A jednak to spotkanie i współistnienie na naszej globalizującej się planecie jest nieuchronne – pisał przed laty pisarz i reporter Ryszard Kapuściński. Jego słowa okazują się dziś prorocze. Pandemia i związana z nią praca zdalna. Wojna w Ukrainie i duża liczba uchodźców w naszym kraju. A także wejście na rynek pracy pokolenia Z, dla którego bariery językowe i kulturowe mają dużo mniejsze znaczenie niż dla starszych generacji. Wszystko to sprawia, że coraz więcej z nas pracuje w zespołach międzynarodowych. To już nie jest specyfika wybranych branż, takich jak dizajn czy IT. To norma niemal we wszystkich sektorach.

Jeśli wydaje ci się, że Hiszpan czy Włoch na ciebie krzyczy, pracownik z Indii jest nietaktowny, bo wypytuje cię o życie prywatne (np. posiadane dzieci), a Japończyk robi wrażenie obsesyjnie przywiązanego do etykiety (np. spotkania), to prawdopodobnie trafiłeś na mikrorafę w postaci barier kulturowych. Praca w wielokulturowym środowisku to bowiem nie tylko kwestia pokonywania granic językowych czy geograficznych, ale także potrzeba zrozumienia wartości, postaw i zachowań, które są związane z różnymi kulturami narodowymi.

Pozornie niegroźne gesty

Zarządzanie różnorodnością kulturową w oczywisty sposób stanowi odpowiedź na globalizację gospodarki i demografię. W wielu krajach (w tym także w Polsce) obserwujemy proces szybkiego starzenia się społeczeństw, który wymusza na firmach sięganie po pracowników z innych krajów. Ponadto wzrasta liczba migrantów, a technologia w coraz większym stopniu umożliwia wykonywanie pracy na odległość, a także szybką i skuteczną komunikację online. Z drugiej strony wszyscy jesteśmy w coraz większym stopniu uwrażliwieni na różnorodność. Konsumenci oczekują zróżnicowanych produktów dopasowanych do odmiennych potrzeb i oczekiwań. A menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, jak ważne jest zarządzanie różnorodnością kulturową.

Zacznijmy od definicji. Zdaniem Doroty Jurzystej, doradczyni biznesowej i specjalistki od D&I, zarządzanie różnorodnością to proces zarządzania i wykorzystywania różnic między pracownikami w celu osiągania lepszych wyników organizacji. Mówienie w tym kontekście o różnicach w żaden sposób nie powinno być stygmatyzujące. „Po prostu uznajemy, że się różnimy i mamy inne podejście do tych samych spraw. I musimy się nauczyć z tym żyć i pracować” – pisze Jurzysta w swojej pracy „Współistnienie kulturowe”.

Rolą menedżera jest zadbać o to, by wartości istotne dla poszczególnych członkiń i członków zespołu nie były naruszane. Przykład? W coraz większej liczbie kontraktów czy umów zawarty jest zakaz rozmawiania w pracy o polityce czy religii. Christopher W. Moore, światowej sławy amerykański mediator, moderator, projektant systemów zarządzania konfliktami oraz trener, twierdzi, że konflikty dotyczące sfery wartości są nierozstrzygalne. „To rodzaj scysji, który jest najtrudniejszy do zarządzania, ponieważ w grę wchodzą osobiste, głęboko zakorzenione przekonania i sposoby działania pracowników” – twierdzi Moore. Lepiej więc unikać tego typu zatargów jak ognia. Nie dotyczy to tylko otwartych sporów, ale też pozornie niegroźnych gestów. Dlatego dobrze jest np. mieć pojęcie o podstawowych restrykcjach związanych z daną kulturą czy religią, tak by chociażby nie serwować na firmowym bankiecie religijnym muzułmanom wieprzowiny.

Różnorodni, ale jak

Zdaniem prof. Nancy J. Adler z Uniwersytetu McGill w Montrealu istnieją trzy rodzaje zarządzania międzykulturowego. Po pierwsze, kulturowa dominacja. Firma narzuca kulturę organizacyjną swoich szefów czy założycieli i w zasadzie nie ma w niej miejsca na inne wartości. Po drugie, współistnienie kulturowe. Oznacza ono nieustanne szukanie kompromisu między macierzystą firmą a jej regionalnymi filiami, oddziałami czy po prostu poszczególnymi pracownikami z innych państw. Po trzecie wreszcie, współpraca międzykulturowa. Ten ostatni model uważa się za najdoskonalszy. Wychodzi ona z założenia, że poszczególne kultury mogą się nawzajem przenikać, uzupełniać i wzbogacać. Tylko w tym ostatnim przypadku różnice kulturowe traktowane są jako coś wartościowego i przyczyniają się do rozwoju organizacji.

Aleksandra Jaskólska i Kamila Ludwikowska, trenerki biznesu z Cross Cultural Intelligence, specjalistki od dialogu międzykulturowego, proponują budowanie włączającej kultury organizacji na podstawie analizy siedmiomodułowego modelu siatki orientacji międzykulturowych. Z czego się on składa?

• Po pierwsze, poczucie  władzy i odpowiedzialności

Wymiar ten odnosi się do tego, jaką część decyzji podejmuje przełożony, a jaką sam pracownik. Ważne jest też przeanalizowanie, jakich sfer życia dotyczy kontrola szefa. Tylko zawodowych? A może też (częściowo) prywatnych? Na przykład sposobu spędzania urlopu czy prawo do dzwonienia w sprawach zawodowych po godzinach pracy.

• Po drugie, strefa komfortu

W tym module powinniśmy sobie odpowiedzieć na pytanie, na ile możemy (i chcemy) odsłaniać się przed współpracownikami, a także przełożonymi. Czy lubimy okazywać emocje? Dzielimy się z innymi kwestiami z życia prywatnego, czy raczej jesteśmy skryci? Czy łatwo wyrażamy swoje opinie? A może wolimy je zachować dla siebie, chroniąc w ten sposób siebie i swoje przekonania.

• Po trzecie, postrzeganie czasu

W kulturze takiej jak niemiecka czy skandynawska przyjście na spotkanie kilka minut po czasie jest uznawane za lekceważące. Dobrze jest nawet przyjść kilka minut wcześniej, wtedy dajemy wyraz naszego zainteresowania i szacunku. We Włoszech i Hiszpanii niewielkie spóźnienie jest na porządku dziennym i nie wywołuje dodatkowych pytań. Tymczasem w Chinach czy Japonii może nawet doprowadzić do konfliktu. Co ciekawe, nietaktem jest też przyjście kilka minut za wcześnie.

Ale czas to nie tylko kwestia punktualności. Warto pamiętać, że różne kultury rozmaicie postrzegają ten wymiar ludzkiego życia. Na ile cenimy sobie swój czas? Czy wykonujemy kilka czynności naraz? Czy w pracy skupiamy się na tym, co tu i teraz, czy raczej koncentrujemy się na planowaniu przyszłości?

• Po czwarte, wzorce komunikacyjne

Moduł ten dotyczy sposobu komunikowania się w firmie. Czy staramy się to robić bezpośrednio czy pośrednio? Bardziej czy mniej dbamy o konwenanse? Wolimy rozmawiać twarzą w twarz, rozmawiać przez telefon czy pisać e-maile? A jeśli mamy łączenie online, to z kamerą czy bez?

• Po piąte, jednostka vs. grupa

Wiadomo, że przedstawiciele kultur azjatyckich (w tym np. opierający swój system wartości na konfucjonizmie Japończycy), skłonni są do większej rezygnacji z indywidualnych celów i roszczeń niż pracownicy w Europie Zachodniej czy w USA. A jak to jest u nas? Czy na pierwszym miejscu są dla nas cele indywidualne czy zespołowe? Jesteśmy bardziej skłonni do rywalizacji czy współpracy?

• Po szóste, zasady i reguły

Współpraca z innymi opiera się na regułach, ale też indywidualnych relacjach z konkretną osobą. Co ma dla nas pierwszorzędne znaczenie? Bardziej to, z kim pracujemy, czy według jakich zasad ta współpraca się odbywa?

• Po siódme, poczucie hierarchii

Ostatni wymiar jest niezwykle ważny, bo dotyczy hierarchii służbowej. Czy to, że władza w firmie siłą rzeczy rozłożona jest nierównomiernie, stanowi dla nas osobisty problem? Czy lepiej funkcjonujemy w hierarchii, czy może łatwiej się odnajdujemy w grupach egalitarnych?

Te siedem punktów to swoisty „rachunek sumienia”, według którego warto przeanalizować własny profil międzykulturowy. Tak, własny! Specjaliści radzą bowiem, żeby przygotowując się na współpracę z przedstawicielem innej kultury, zacząć od zastanowienia się nad sobą. Dopiero kolejnym krokiem jest refleksja nad kulturą biznesu innych, zwrócenie uwagi na różnice oraz podobieństwa zachodzące między tymi siedmioma aspektami. I uświadomienie sobie, że coś, co wydaje nam się uniwersalne, w organizacji różnorodnej kulturowo wcale takie nie musi być. C

----------------------------------------------

Fazy dopasowania kulturowego

Osoby integrujące się na rynku pracy z obcą dla siebie kulturą zwykle przechodzą przez cztery fazy:

1. Miesiąc miodowy

W fazie tej nowy pracownik podchodzi do wszystkiego w pracy entuzjastycznie. Wiele aspektów jest dla niego interesujących i fascynujących. Właściwie nie wchodzi w konflikty. Jednak często nie potrafi się przyznać, że czegoś nie rozumie lub nie umie.

2. Konflikt

W stadium tym zaangażowanie i zainteresowanie nową pracą zdecydowanie spada. Otoczenie wydaje się nieprzyjazne lub wręcz wrogie. Wzrasta tęsknota za rodziną i znajomymi pozostawionymi w ojczyźnie. Często towarzyszy temu szok kulturowy polegający na nierozumieniu, a często też odrzucaniu wielu elementów nowej kultury organizacji.

3. Integracja

Pracownik staje się bardziej pewny swoich kompetencji, zaczyna się spotykać z innymi ludźmi nie tylko na płaszczyźnie zawodowej, ale też prywatnej. Zauważalna jest poprawa wydajności i jakości pracy.

4. Adaptacja

W tej fazie osoby odmienne kulturowo zaczynają postrzegać nowe środowisko jako własne. Zwykle posługują się już nowym językiem, czują się też w pełni przydatne i kompetentne. Uwaga: nawet na tym etapie może się jednak zdarzyć czasowe cofnięcie się do poprzedniej fazy. Często zdarza się to np. po pobycie (np. urlopowym) w rodzimym kraju.

----------------------------------------

Metody treningu międzykulturowego

1. Briefingi środowiskowe – zapewniają informacje o historii, geografii, klimacie, szkolnictwie, gospodarce

2. Orientowanie się w kulturze – zaznajamianie pracowników z kulturą goszczącego ich kraju

3. Asymilacja kulturowa – szkoleniowe wystawianie pracowników wywodzących się z jednej kultury na działanie postaw i obyczajów innej

4. Trening językowy – szkolenia z zakresu komunikacji werbalnej

5. Trening wrażliwości – wyrabianie w pracownikach elastyczności kulturowej

6. Ćwiczenia terenowe – pozwalają poznać obcą kulturę z pierwszej ręki

Źródło: D. Jurzysta, Współistnienie kulturowe, Ł. Sułkowski, M. Chmielecki, Metody zarządzania międzykulturowego