Zbuduj odporność swojej firmy

Szefowie działów finansowych największych korporacji w Polsce widzą najbliższe miesiące w czarnych barwach. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Allianz Trade wspólnie ze Stowarzyszeniem Polskich Skarbników Korporacyjnych, aż 79 proc. menedżerów patrzy się z pesymizmem na polską gospodarkę. Optymistycznie – zaledwie kilka procent. – Czynników ryzyka w biznesie jest dziś tak wiele, że dla polskich przedsiębiorców, a zwłaszcza tych małych i średnich, często powiązanych z rodzinnym kapitałem, sytuacja stała się nieprzewidywalna jak nigdy dotąd – komentuje badanie Tomasz Starus, prezes Allianz Trade w Polsce.

Problemy widoczne są na całym świecie. W ostatnich miesiącach firma Coface skorygowała w dół ocenę 19 krajów, w tym 16 w Europie (m.in. Niemcy, Hiszpania czy Wielka Brytania, ale także i Polska: z A3 do A4). Jednocześnie aż 76 sektorów gospodarki spotkało się z obniżoną ocenę, tylko dziewięć poszło w górę. „Kolejne wstrząsy rozprzestrzeniają się na wszystkie branże zarówno energochłonne (petrochemia, metalurgia, papiernictwo itp.), jak i te, które są bardziej bezpośrednio związane z cyklem kredytowym (budownictwo)” – piszą eksperci Coface. 

Kryzys – Co to oznacza

Po pierwsze, znaczące opóźnienia w płatnościach. Te są widoczne już teraz. Zgodnie z raportem firmy BIG Infomonitor z sierpnia br., co trzecia polska firma z sektora MSP ma kontrahenta, który przekroczył termin płatności faktury o co najmniej 60 dni. To drastyczny wzrost w porównaniu z II kwartałem – aż o 7 pp. Najgorsza sytuacja widoczna jest w branży handlowej – tu z takimi zaległościami styka się połowa przedsiębiorców, znów o 7 pp. więcej niż kwartał wcześniej. Z drugiej strony najbardziej dynamiczny wzrost zaległości widzą firmy z sektora przemysłowego – tu w ciągu kwartału wzrost wyniósł 11 pp. (do 40 proc.). 

Z tego względu rośnie istotne ryzyko zatorów płatnicznych, czyli jeden z głównych problemów pierwszych miesięcy pandemii. Dwa lata temu sytuację w znacznym stopniu uratowała tarcza finansowa PFR, która wymuszała na firmach regularne zapłaty faktur. Dziś, przy prawie 20-procentowej inflacji, na taki krok nie ma co liczyć. –  Przedsiębiorcy zwracają uwagę, że właściwie trudno im przewidzieć, z której strony są zagrożeni brakiem płatności i który ze zleceniodawców nie zapłaci na czas lub wcale – komentuje badanie Sławomir Grzelczak, szef BIG InfoMonitor.

W badaniu Coface przeprowadzonym tuż przed wybuchem wojny w Ukrainie okazało się, że 11 na 12 branż oczekiwało wzrostu nieterminowych płatności w najbliższych miesiącach. Dziś widzimy więc wzrost należności opóźnionych o ponad pół roku – w lutowym badaniu takie należności miało nieco ponad 5 proc. firm, ale dla porównania przed pandemią było to od 16 (w 2019 r.) do 21 proc. (w 2016 r.). Obrazuje to drastyczny wzrost liczby upadłości i restrukturyzacji ogłaszanych przez polskie sądy. W pierwszym półroczu br. było ich o 38 proc. więcej, niż w pierwszych sześciu miesiącach 2021 r.

Co w związku z tym można zrobić? Działać i błyskawicznie budować odporność firmy na kryzysy. Z pomocą przychodzi pojęcie „rezyliencji”, które sprawdziło się w dużych firmach w czasie pandemii.

Rezyliencja ratunkiem dla firm

Na łamach „My Company Polska” często przedstawiamy konkretne pomysły na zwiększenie efektywności finansowej. Nie inaczej jest i w tym numerze, ale ten tekst poświęcamy zupełnie innemu zagadnieniu – wdrażania strategii „rezyliencji”, czyli business resilience. Pojęcie rezyliencji pochodzi z psychologii, ale od lat głośno mówi się o jego wdrażaniu w biznesie m.in. w amerykańskich korporacjach. Chodzi o stworzenie takiej strategii biznesowej, która umożliwia pozytywną adaptację do warunków, które pojawiają się w krótkim, średnim i długim terminie. Budowana jest „odporność” na problemy w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości oraz „sprężystość”, czyli adaptacja do tych warunków. Jak wynika z badań firmy BSI, większość firm, która świadomie wdrożyła business resilience przed pandemią, dużo lepiej poradziła sobie z jej wyzwaniami niż inne. Podobnie będzie i w już trwającym kryzysie inflacyjnym i energetycznym.

Dr hab. Magdalena Majchrzak, profesor Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, wskazuje na cztery współgrające elementy budujące odporność organizacji: oszacowanie ryzyka (identyfikacja, kategoryzacja i oszacowanie czynników ryzyka, a następnie przyjęcie strategii w celu ich ograniczenia), zapobieganie ryzykom (wdrożenie strategii zapobiegawczej), wykrywanie nieprawidłowości (np. poprzez audyt lub monitoring) oraz reagowanie na nieprawidłowości (przygotowanie scenariuszy, by zminimalizować wpływ nieprawidłowości na firmę). 

Obok odporności Magdalena Majchrzak pokazuje jeszcze dwa kluczowe elementy rezyliencji, czyli elastyczność (rozumiana nie tylko jako umiejętność dostosowania biznesu do nowych warunków, ale chociażby umiejętność rozwoju na nowe rynki czy dywersyfikacji działalności) i zdolność rewitalizacji strategicznej organizacji w warunkach nadzwyczajnych zagrożeń. W tym ostatnim punkcie warto zapoznać się z historią polskiej firmy Brand24 (którą opisaliśmy w pierwszym „covidowym” wydaniu „My Company Polska”), która przetrwała mimo niespodziewanego odcięcia jej od usług Facebooka – stanowiących podstawę biznesu.

Co z budową odporności? Obecnie obserwowany wzrost kosztów energii elektrycznej był przewidywany już od lat (chociaż nie w takim tempie, jak oczekiwano). Firmy, które miały przygotowany model „rezyliencji”, dostosowywały się do tego już od dawna. Inne dziś muszą prowadzić zarządzanie kryzysowe. Dobrym przykładem pierwszego podejścia jest sieć sklepów Dino, która wiele lat temu zdiagnozowała ten problem i m.in. przystąpiła do wymiany oświetlenia w budynkach i na parkingach, a od 2019 r. przystąpiła do szybkiego montowania paneli fotowoltaicznych na sklepach. W ciągu roku powstało ponad 400 instalacji (wtedy sieć miała ok. 1,3 tys. sklepów), ale zadeklarowano montaż kolejnych kilkuset. 

Dziś wszystkie nowe sklepy mają instalacje fotowoltaiczne na dachach, starsze placówki są wciąż modernizowane. Efekt? – Podejmowane w spółce inicjatywy powodują, że wraz z rozwojem systematycznie zmniejsza się jej zapotrzebowanie na energię elektryczną. 

W przeliczeniu na 1 mln zł przychodu zużycie energii przez Dino Polska zmniejszyło się w 2019 r. o 18,1 proc. w porównaniu z 2018 r. (z 22,6 MWh do 19,1 MWh), a w Grupie Dino o 7,68 proc. (z 23,4 MWh do 21,7 MWh) – podano w raporcie za 2019 r. W 2021 r. było to już odpowiednio 14,1 MWh oraz 16,2  MWh. Nawet, jeśli ceny energii urosły w tym czasie w trzycyfrowym tempie, to obniżenie zużycia doprowadziło do znacznej niwelacji ich wpływu na rentowność firmy. „Ponadto najpóźniej do końca 2023 r. chcielibyśmy skończyć montaż paneli fotowoltaicznych na wszystkich istniejących marketach Dino, gdzie pozwalają na to warunki techniczne i ich usytuowanie. W 2022 i 2023  r. powinno to oznaczać montaż paneli fotowoltaicznych na dachach kilkuset marketów Dino. Równolegle pracujemy nad rozpoczęciem budowy dużych farm fotowoltaicznych na terenach wybranych centrów dystrybucyjnych Dino” – napisano w raporcie za 2021 r.

Dziś zagrożenie upadłościami firm, których nie stać na wysokie koszty energii, jest bardzo duże. Nie oznacza to, że ci, którzy nie przetrwają, niewłaściwie wdrażali strategię biznesową. Przedsiębiorstwa energochłonne mogą realizować strategię rezyliencji, ale jeśli cena energii urośnie zbyt wysoko, zabraknie im sposobów na poradzenie sobie z zagrożeniem. Ci, którzy mogą jeszcze coś robić, powinni sprawdzić metodę budowy rezyliencji w warunkach wysokiej inflacji, opracowaną przez ekspertów firmy McKinsey.

Jak walczyć z inflacją

Zgodnie z tą metodą jednym z najbardziej optymalnych warunków niezbędnych do wdrożenia strategii business resillience w kontekście dużej inflacji generującej niestabilność rynkową jest wykorzystanie analityki do monitoringu biznesu i stworzenia wskaźników, które umożliwią nam reakcję w momencie, kiedy rentowność zaczyna spadać. To pozwala na rywalizację cenową z konkurentami, którzy reagują emocjonalnie, a nie racjonalnie, na nowe wyzwania. 

Eksperci przychodzą z pięcioetapowym wdrożeniem strategii. Po pierwsze, dokonujemy rozbioru inflacji na czynniki pierwsze i analizujemy, w jaki sposób nasza firma ma na nią ekspozycję. Na przykład jeśli prowadzimy działalność usługową możemy policzyć, ile procent naszych ogólnych kosztów stanowi koszt energii elektrycznej. Następnie albo analizując nasze rachunki, albo korzystając z ogólnodostępnych cen energii, możemy policzyć, jaki jest jej wpływ na ogólne koszty prowadzenia biznesu. Drugi punkt to wykorzystanie powyższej wiedzy do stworzenia strategii dopasowania się do tej inflacji. Trzeci to przetestowanie przyjętych założeń w różnych sytuacjach, np. dalej rosnących kosztów pracy czy energii, konieczności poniesienia dodatkowych, nieplanowanych wydatków, rosnących stóp procentowych czy np. opóźnień w transakcjach. W ten sposób możemy stworzyć zestaw podstawowych wskaźników wyprzedzających. Wiemy, że jeśli cena energii przekroczy określony poziom, to w sytuacji utraty kluczowego kontrahenta mamy problem. To pozwoli na stworzenie planu działań w różnych konkretnych wydarzeniach znacznie wcześniej, niż kiedy realnie problem może wpłynąć na być albo nie być firmy. Ocenimy również benefity i koszty takich działań, na spokojnie, zanim dojdzie do kryzysu.

Przykład realizacji tego planu w praktyce? Cofnijmy się do początku 2022 r. Firma z branży ciepłowniczej powinna wiedzieć, że jeśli cena węgla przekroczy określony poziom, wówczas jej działalność stanie się nierentowna. Większość tego węgla pochodzi z Rosji, powinna więc monitorować podaż surowca. Wybucha wojna – co powinno zapalić duże, czerwone światło. Taka firma mogła od razu zacząć szukać alternatywnych źródeł węgla – w cenie nie wyższej, niż według wcześniej opracowanego modelu. Jeśli nie byłoby to możliwe, konieczne stałoby się np. podniesienie cen albo poszukanie oszczędności w innych miejscach, potencjalnie wstrzymanie nowych inwestycji. Przykład z życia? Firma Veolia, jedna z największych na naszym rynku ciepłowniczym, jeszcze w 2019 r. zaczęła prowadzić działania mające na celu uniezależnienie się od różnych wydarzeń politycznych wpływających na dostępność i cenę źródeł energii. Stworzono wówczas własne kanały importu węgla, dzięki czemu dziś, w czasie embarga na surowiec z Rosji, udało się utrzymać ciągłość działania, dodatkowo mając o 30 proc. niższe ceny węgla (dzięki długoterminowym kontraktom) niż firmy, które dziś, na gwałt, szukają paliwa.

Analitycy McKinsey są przekonani, że przyjęcie takiej strategii jest szczególnie ważne tam, gdzie marże są niskie – np. w branży FMCG. Jednocześnie można ją wdrażać nie tylko na poziomie całych korporacji, ale także średnich i mniejszych firm. Oczywiście w takich miejscach analityka nie będzie zbyt rozbudowana, ale wciąż pozwoli na szybkie reagowanie, zanim dojdzie do poważniejszego kryzysu. Chociażby wtedy, kiedy zbliża się termin płatności wynagrodzeń pracowników, a w kasie firmy przez opóźnienia w płatnościach zabraknie pieniędzy. Większe przedsiębiorstwa mogą pokusić się o wykorzystanie kontraktów terminowych do stabilizacji cen, np. surowców naturalnych, wtedy dobrze przygotowana strategia jest absolutną podstawą. 

Od czego zacząć wdrażanie takiego podejścia? Po pierwsze, zacznij od małej skali, np. wobec jednego produktu albo usługi. Po drugie, nie twórz skomplikowanych modeli, ustal, które czynniki i w jakim stopniu wpływają na koszt wytworzenia i sprzedaży produktu (i w rezultacie wpływają na marże), a następnie przetestuj je na różnych scenariuszach inflacyjnych. Po trzecie, zacznij działać teraz. Zwłaszcza że spowolnienie jest już realne i kryzys w firmie może wybuchnąć w każdym momencie. 

W dłuższej perspektywie

Jak wynika z innego badania McKinsey, firmy, które lepiej zareagowały na pojawienie się pandemii, dziś przykładają większą wagę do strategii business resilience niż te, których odpowiedź była wolniejsza. To jednocześnie dowód na to, że dobrze przygotowana strategia sprawdzi się w różnych warunkach i sytuacjach. Zanim wybuchła wojna na Ukrainie, firmy bardziej dostosowywały się do dużych, międzynarodowych ryzyk, jak zmiany klimatyczne, cyberbezpieczeństwo czy zagrożenia polityczne. W efekcie lepiej zareagowały także na „czarnego łabędzia”, czyli wojnę. 

Dziś amerykańskie korporacje za podstawę swojej rezyliencji uznają przygotowanie na różne scenariusze związane z rynkiem pracy. Niedobór pracowników jest realny, stąd przykładowo niezbyt duża chęć do przenoszenia biznesów z krajów „podwyższonego ryzyka” do państw wysoko rozwiniętych. Bo jak przekonują eksperci, firmy muszą budować odporność także i w dłuższej perspektywie. Niezależnie od tego muszą się szybko dostosowywać do drastycznie zmieniającej się sytuacji. 

Ciekawostką jest także najnowsze badanie firmy BSI, która regularnie sprawdza rezyliencję dużych, międzynarodowych firm. Niedawno porównała ona ich podejście z tym reprezentowanym przed pandemią. Na co dziś firmy kładą największy nacisk? Na środowisko pracy i produktywność, potencjalną utratę klientów lub spadek sprzedaży, zmniejszenie przychodów, problemy z łańcuchem dostaw czy zagrożenie zwolnieniami. 

– Pandemia Covid-19 sprawiła, że organizacje są bardziej świadome znaczenia zaangażowania społecznego i współdziałania z udziałowcami i klientami, w celu wygenerowania wspólnych korzyści – brzmi jeden z wniosków raportu. Niemal wszystkie badane firmy podkreślają także znaczenie liderów, a dokładniej osób decyzyjnych w organizacjach. To od nich i od ich zaangażowania dziś zależy przetrwanie przedsiębiorstw, także w Polsce.