Gdy w biznesie jest za mało biznesu

Początki konsultacji są zazwyczaj podobne. Moderując dyskusję, proszę właściciela (lub szersze grono decydentów, np. C-line, liderów działów, pracowników itp.) o odpowiedzi na pytania: „Kim jesteście? Z czym mam was kojarzyć? Wymieńcie hasła, które pozwolą mi zakotwiczyć się w waszej marce”. Powinno to być tak proste, jak fakt, że najlepszy kurczak jest w KFC, McDonald’s dominuje na rynku burgerów z hasłem „I’m lovin’ it”, Aston Martin to samochód z brytyjską duszą, ale już Lamborghini kupi 30-latek, który dobrze połączył kropki w świecie krypto. Następnie mówię: „Skoro już was naprowadziłem, to powiedzcie mi w analogicznie oczywisty sposób, czym się zajmujecie”. I w tym właśnie momencie zaczyna się prawdziwa praca doradcza.

Co wie przedsiębiorca, a co wydaje mu się, że wie

Na przestrzeni lat przeprowadziłem setki konsultacji z przedsiębiorcami – od małych firm przez korporacje po założycieli startupów – w formie warsztatów grupowych, sesji indywidualnych, wykładów. Każda z tych interakcji za każdym razem uświadamia mi, jak trudno jest firmom jasno zdefiniować ten jeden element, którym wygrywa się rynek.

Moim zadaniem jest pomóc im odkryć esencję. Jednak zanim do tego dojdzie, niemal zawsze pojawia się seria bon motów: „Jesteśmy najlepsi w branży”, „Wyróżnia nas jakość i dojrzałe podejście do klienta”, „Działamy w wąskiej branży od 20 lat”. To dobre hasła, poprawne, budujące zaufanie, zazwyczaj wystarczające też do egzystencji rynkowej. Koniec końców, współpracuję z firmami, które realnie istnieją, zatrudniają ludzi, generują obroty. Niestety rynek zmienia się zbyt szybko, by jedynie egzystencja zapewniała biznesowy komfort. Stąd obowiązkiem każdego przedsiębiorcy jest intensywna praca nad propozycją wartości swojej firmy. Niczym psychoanalityk, należy znaleźć sedno tego, dlaczego klienci jeszcze przychodzą, nazwać to i nauczyć się (w sposób klarowny!) komunikować na zewnątrz.

Przez wiele lat myślałem, że takie podejście, czyli budowanie na bazie kreowania wartości, to domena startupów (na których zjadłem zęby), ale z czasem utwierdzam się coraz bardziej w przekonaniu, że dotyczy to wszystkich. W tym także rynku B2B, który często błędnie zakłada, że nie musi się wyróżniać (poważny błąd!). W świecie, gdzie wszystko jest dostępne, globalizacja nie ma barier, a ludzie są przesyceni możliwościami, wyróżnienie się to jedyny wektor działania. Jak to zrobić?

Wdrożenie wiedzy w praktyce

Jedno to odkrycie esencji (przykładowo w formie Unique Selling Proposition czy Unfair Advantage), drugie – zbudowanie na jej podstawie systemu zapewniającego rozwój i wzrost. Tutaj otwiera się ogromne pole dla komunikacji (wewnętrzna i zewnętrzna), marketingu digitalowego (SEO, reklamy, afiliacje), oferty biznesowej (lejki sprzedażowe ToFu/MoFu/BoFu, spójność strategii sprzedażowej) czy standardów operacyjnych.

Nie ma uniwersalnej recepty na sukces. Sami widzicie, że nawet pobieżne wymienienie powyższych tematów generuje całkiem pokaźny zbiór haseł do przepracowania. Uważam jednak, że już sama konfrontacja z nimi to połowa sukcesu, ponieważ dowodzi temu, że wewnątrz firmy istnieje świadomość o potrzebie zmian. Po drodze będą potknięcia, pomyłki, zmiany konsultantów, nieudane kampanie reklamowe czy zmieniające się priorytety. Żeby wygrać, kluczem będą zaangażowanie i konsekwencja.

Najważniejsze to w pełni wejść w grę, którą już się prowadzi – czyli budowanie biznesu. Bo ów biznes to dużo więcej niż prosta zależność „sprzedaż–koszty”.