Zarządzanie w czasach overnight cz. 2

Szefowie są sfrustrowani. Co im podcina skrzydła? Między innymi młodzi pracownicy – mówią uczestnicy badania Biznes–Ludzie, którego drugą już edycję przeprowadziła firma Tarka Executive’s przy współpracy z Wyższą Szkołą Menedżerską w Warszawie. 

Elektroniczny proletariat

Dlaczego światy szefów i młodych tak się od siebie oddaliły? Krzysztof Tarka, wspólnik zarządzający Tarka Executive’s, autor badania, zastrzega, że mówimy o zjawisku, które obejmuje wąską grupę pracowników w wieku 20+/-. – Unikamy określenia „milenialsi”, bo mówimy o dekadzie, a nie całym pokoleniu. Największa przepaść dzieli osoby wchodzące na rynek pracy i starszych od nich o 10 lat menedżerów liniowych i średniego szczebla – uważa Tarka. 

Obecni 30-latkowie byli wychowywani w etosie ciężkiej pracy, zaradności, energii, chęci łamania status quo. Silnie motywowały ich czynniki materialne: pieniądze i oznaki prestiżu. – Tymczasem kolejną, młodszą falę cechuje bierność, konformizm, niesamodzielność, brak integralności, słabe umiejętności społeczne. Unikają ryzyka, dużo lepiej czują się w schematycznych, powtarzalnych zadaniach, oczekują dokładnych poleceń, szybko się zniechęcają w sytuacji porażki. Ziściła się wizja „elektronicznego proletariatu”. Zdaniem menedżerów zapracowaliśmy na to przez lata, głównie systemem edukacji – ocenia Radosław Dawidziuk, kanclerz WSM. 

„Elektroniczne prole”, jak nazwał ich Toffler, z ich biegłością w wykonywaniu powtarzalnych zadań, wciąż są w cenie – szuka ich choćby cały segment usług wspólnych (BPO) czy ośrodki call center. – Ale z upływem czasu i postępem automatyzacji znaczenie pracownika przygotowanego do powtarzalnego, silnie ustrukturyzowanego działania będzie malało. W naszej gospodarce dominują małe i średnie firmy, które potrzebują zupełnie innych ludzi – o uniwersalnych talentach i umiejętnościach, z energią, innowacyjnym podejściem do pracy. Także duże firmy i korporacje zaczynają zdawać sobie sprawę, że od odkrycia talentu oraz wywołania autentycznego zaangażowania ich ludzi zależy to, czy będą w stanie „uciec do przodu” – zauważa Tarka. 

#Kompetencje (zachowania)

Mit: Dbamy o talenty

Fakt: Traktujemy obecnie pracowników jak skrzynkę na narzędzia. Dobieramy ich pod konkretne krótkoterminowe zadania ze względu na ich oczywiste umiejętności. 

Cel: Musimy w gronie młodych dostrzec i wyzwolić autentyczne, innowacyjne i zdeterminowane talenty. Jak? Ucząc się nowych kompetencji: samoświadomości, empatii, rozwijania talentów, wzmacniania pracowników. 

„Narzędziowe” podejście do pracowników zdominowało dwie ostatnie dekady, bo było opłacalne. – Pracownicy mało nas kosztowali: finansowo, energetycznie, czasowo, a dawali z siebie dużo więcej, niż w nich zainwestowaliśmy. Te komfortowe czasy się zmieniły, bo otoczenie biznesu stało się zupełnie nieprzewidywalne. Zarządzanie w czasach overnight wymaga autentycznie utalentowanych ludzi, którzy będą potrafili z tej zmienności wyciągnąć maksimum dla swoich firm – zauważa Tarka. – Wystawienie na front rewolucyjnych zmian „elektronicznych proli” to przepis na katastrofę, jeśli nie dziś, to za chwilę. 

Jak tego uniknąć? – Musimy nauczyć się zarządzać talentami – zarówno nowo zatrudnionymi, jak i tymi, którzy są w zespole już od jakiegoś czasu – nie w papierowych deklaracjach, jak to było często dotychczas, ale autentycznie. Przedsiębiorcy i menedżerowie powinni odrobić lekcję: sami musimy nauczyć się nowych kompetencji potrzebnych w nowych czasach: samoświadomości, rozumienia innych, rozwijania talentów, wzmacniania pracowników – mówi Tarka. 

„Młodzi trafiający do nas po polskich uczelniach są dla nas szarą masą, nie wiemy, kim są, co potrafią, jakie mają talenty, stopnie w indeksie nic nie mówią o tym, jak oni radzą sobie w ogniu zmian” – słyszeli najczęściej od przedsiębiorców i menedżerów autorzy badania Biznes–Ludzie. Jak wyłowić poszukiwane kompetencje? Trzeba, niestety, zdobyć się jako właściciel czy zarządzający na inwestycje w ludzi o odłożonej w czasie stopie zwrotu. 

OBÓZ PRZETRWANIA, CZYLI NAKŁADKA NA EDUKACJĘ

Kluczowy problem z pracownikami z Dekady 20+/- polega na ich postawach wobec życia, społeczności, pracy. Wie to doskonale każdy rodzic posiadający dzieci w tym wieku. Są to postawy wypracowane przez lata, w toku edukacji. A takie postawy nie jest łatwo zmienić – mówi Tarka, który jest dyplomowanym psychologiem organizacji. – Stąd konieczność zbudowania przez większych pracodawców swoistych „obozów przetrwania” dla absolwentów szkół i młodych trafiających pierwszy raz do firmy. Kształtujących determinację, lojalność, przedsiębiorczość. Czyli cechy pracowników, za którymi najbardziej tęsknią uczestnicy badania Biznes–Ludzie. Takie „obozy” powinny trwać co najmniej sześć miesięcy, bo tyle zajmuje u człowieka zmiana postawy wobec pracy. Oczywiście, by inwestycja ta była dla pracodawców sensowna, „obóz przetrwania” powinien biec równolegle z realizacją codziennych zadań. 

SKOK W PRZEPAŚĆ, CZYLI NAGŁE WZBOGACENIE ŚRODOWISKA

Warto zerwać ze schematycznymi programami staży, w których student finansów trafia do działu księgowości. Tego, że ma inny talent, zwłaszcza do końca nieuświadomiony – na przykład jest genialny w obsłudze klienta – nikt nie będzie miał szans odkryć. – Jeśli pozyskaliśmy studenta czy absolwenta z dużym potencjałem, nie szufladkujmy go od razu. „Wrzucajmy” go na różne odcinki firmowej działalności i dajmy szansę – jemu, ale i naszej firmie – znaleźć jego prawdziwy talent – radzi Dawidziuk. – Bo każdy z nas taki talent posiada. Zanim przyjmiemy młodych do pełnienia określonej funkcji w naszej firmie, poddajmy ich ocenie w skrajnie różnych sytuacjach – kontynuuje Jerzy Drozdowski, senior ekspert w Tarka Executive’s. – W ramach naszych prac z absolwentami AGH w Krakowie, DSW we Wrocławiu czy PŚL w Gliwicach stworzyliśmy sesje diagnostyczno-rozwojowe, które w ciągu dnia, maksymalnie dwóch, pozwalają wyzwolić i ocenić młody talent, takim jaki on jest. To wyjście z paradoksu „szarej masy absolwentów”, o którym mówią pracodawcy w naszych badaniach. I opcja atrakcyjna finansowo dla małych i średnich przedsiębiorców – konkluduje Tarka. 

#Korzyści (nagradzanie)

Mit: Premiujemy zaangażowanie

Fakt: Nagradzamy wyłącznie finansowo

Cel: Musimy wytworzyć niefinansowe mechanizmy doceniania i motywowania młodych pracowników, wzmacniając jednocześnie bezpośredni nadzór nad ich pracą. 

– Ciągłe „dosypywanie” pieniędzy nie działa, motywowanie młodych to wyższa szkoła jazdy – nie ma wątpliwości Dawidziuk. – Nikt za pieniądze nie stanie się innowacyjny. Optymalny model wynagradzania musi uwzględniać fakt, że młodzi mają dziś inne aspiracje. Nie muszą niczego posiadać, by korzystać z życia. Chcą pracować w firmach, które są fajne, modne, popularne w social mediach. Z drugiej strony rodzice i szkoły przyzwyczaiły ich, że 60 proc. to jest dobry wynik. „Zdałem”, „zaliczyłem”, „działa” – myślą sobie. Jak się postarają, dostarczają 80 proc. Tymczasem pokolenie szefów o 10 czy 20 lat starsze uważało za standard osiągnięcie 120 proc. oczekiwań – zauważa Tarka. I dodaje, że młodzi mają zaburzone, z punktu widzenia biznesu, standardy. 

NAGRODY I DYSCYPLINA, CZYLI KARY

Po latach apoteozy bezstresowego wychowania takie zawołanie brzmi jak herezja. – Niestety, młodzi wymagają jasno określonych norm, zasad i dużo większego nadzoru, na granicy wojskowego rygoru. Znamy osobiście menedżerów, naszych klientów, którzy stosują takie podejście. I przynosi ono ich biznesom mierzalne efekty i sukces rynkowy. Ale jest też bardzo czasochłonne. I wymaga dodatkowej energii w zarządzaniu. Dyscyplina jest w pracy równie ważna jak naturalna kreatywność. Młodzi potrzebują nagród, ale i czytelnych kar – mówi Tarka. – Zarządzający w firmie powinni ustalić jednoznaczne oczekiwania, co jest wynikiem i zachowaniem wybitnym, bardzo dobrym, dobrym. Ale też słabym i nie do zaakceptowania. I konsekwentnie oceniać w tej skali pracowników. Niedostarczanie wyników, prezentowanie nieakceptowalnych zachowań powinno być karane. A postawy pozytywne i bardzo dobre wyniki – wyraźnie nagradzane. Z naszego doświadczenia prowadzi to u pracowników do trwałej poprawy standardów wykonania pracy – podkreśla Drozdowski. 

WZMOCNIENIE MENEDŻERÓW, CZYLI EKONOM

Zdaniem Dawidziuka myślące dalekowzrocznie firmy powinny znacząco odciążyć liniowych menedżerów. A jeśli trzeba – zwiększyć zatrudnienie na tym szczeblu i wpisać w zakres obowiązków dwie godziny dziennie w roli „ekonoma” dbającego o wysoką dyscyplinę w pracy i o rozwój młodego podopiecznego. Poświęcić te sześć, dziewięć miesięcy na wypracowanie nowych postaw i zachowań. – Wszystkim to się opłaci – nie ma wątpliwości kanclerz Wyższej Szkoły Menedżerskiej. 

Nie każdy menedżer nadaje się jednak do takiego zadania. – Powinniśmy, jako właściciele i prezesi, delegować do tych ról kierowników samoświadomych, rozumiejących innych, umiejących wzmacniać, ale i konsekwentnie rozliczać pracowników. A jeśli ich nie mamy – szybko takich zatrudnić! I przyglądać się sobie. Na ile sami, jako szefowie firm, dbamy na co dzień o te nowe, kluczowe kompetencje – konkluduje Tarka. 

Dreammore

Odpowiedzią na najnowsze wyniki badania Biznes–Ludzie jest cykl edukacyjny Dreammore organizowany przez Tarka Executive’s i Wyższą Szkołę Menedżerską w Warszawie. To skierowane do przedsiębiorców i zarządzających spotkania odbywające się w gronie osób zajmujących najwyższe stanowiska w firmach i organizacjach. Tematyka spotkań dotyczy najważniejszych potrzeb menedżerów, które definiuje badanie przeprowadzone przez Tarka Executive’s i WSM. Najbliższa sesja odbędzie się 28 września. Więcej informacji na temat Dreammore na:  www.executive.com.pl/dreammore.html. 

Z myślą o przedsiębiorcach i menedżerach, którzy poszukują klucza do wyzwań zmiennego świata, Wyższa Szkoła Menedżerska – przy współpracy z Tarka Executive’s – prowadzi także innowacyjne programy studiów podyplomowych „Zarządzanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami” oraz „Budowanie kompetencji menedżerskich”. Więcej na stronie: www.menedzerskie.wsm.warszawa.pl.