Nie rzucajcie pereł przed wieprze

Firma, która nie sprosta ich oczekiwaniom, nie tylko straci ludzi kluczowych dla swego biznesu i nieraz zrobi tym prezent konkurencji, ale jeszcze poniesie koszty związane ze znalezieniem czy przygotowaniem ich następców. 

Jednak tym, od czego w ogóle powinna zacząć, jest zrozumienie, kim właściwie jest tzw. talent. Zdaniem Teresy Olszewskiej, prezes firmy konsultingowej Gavdi Polska, utalentowany pracownik to taki, który ponadprzeciętnie dobrze wykonuje swoje zadania i jest otwarty na nowe wyzwania, a przy tym wyróżnia się dużym potencjałem, jeśli chodzi o swój dalszy rozwój. 

– Rozwój powinien następnie opierać się na wyznaczaniu ambitnych zadań, nowych odpowiedzialności czy na udziale pracownika w specjalnie dobranych dla niego szkoleniach, które będzie mógł w pełni wykorzystać – mówi Olszewska, która przestrzega, że talent się nie rozwinie (albo się „zwinie”), jeśli firma nie zadba, by jej menedżerowie nabyli wiedzę o ludzkich zachowaniach i motywacji. – Niestety, wciąż bardzo często można się spotkać ze stereotypowymi wyobrażeniami na ten temat, bazującymi na przekonaniu o skuteczności systemu kar i nagród. On nie działa, a tym bardziej nie w odniesieniu do talentów – ostrzega Olszewska. 

Wtóruje jej dr Leszek Mellibruda, psycholog biznesu: – To od tego, co menedżer ma w głowie, będzie zależało, czy najlepsi pracownicy dostaną przestrzeń do rozwoju. Działania przełożonych powinny pokazać, że w firmie istnieją reguły pozwalające wszystkim, niezależnie od tego, jaką mają wiedzę i stanowisko, dzielić się  swoimi obserwacjami. – Do tego potrzebny jest demokratyczny styl zarządzania, który w naszym kraju zanika na rzecz zarządzania folwarcznego, gdzie menedżerowie uważają, że wszystko wiedzą lepiej – zauważa dr Mellibruda i dodaje, że wdrożenie takich reguł nie tylko pozwoli łatwiej wypatrzyć talenty i sprawić, że rozkwitną, ale również przysłuży się samej firmie. 

– Przykład armii amerykańskiej pokazuje, że dowodzić można jednoosobowo, jednak jeśli chodzi o rozwijanie zdolności poszczególnych członków zespołu, łączy się rządzenie jednoosobowe ze wspólnym omawianiem tego, co się stało, w zupełnie nieżołnierskim stylu. Dyscyplinę i zaangażowanie buduje się nie na powiększaniu autorytetu menedżera, dowódcy, ale wręcz na stwarzaniu takich okoliczności, gdzie ranga się nie liczy. Komentarze wszystkich stron w dyskusji mogą być bardzo ostre – opisuje dr Mellibruda. Te komentarze i obserwacje muszą jednak odnosić się do faktów, przy czym trzeba unikać nadinterpretacji, przesadnego analizowania i doszukiwania się nie wiadomo czego, a zamiast ocen, łapania za słówka i wycieczek osobistych przedstawiać skoncentrowane na meritum opinie, zawierające też propozycję, jak daną sytuację np. zmienić. 

Nie marnujcie tych pereł

Powiedzmy, że zauważyliśmy, iż w naszej firmie pracuje talent. Jak zatroszczyć się, by nie odszedł? Zdaniem dr Joanny Tabor-Błażewicz ze Szkoły Głównej Handlowej, autorki książki „Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwach”, wartościowi pracownicy najczęściej odchodzą, gdy widzą, że ich potencjał jest marnowany. – Nie mają wystarczających wyzwań, nudzą się w pracy, nie mogą się rozwijać – wylicza. 

Tymczasem przedsiębiorcy czy menedżerowie często patrzą na pracownika krótkowzrocznie. Według Łukasza Jańca, trenera i konsultanta z firmy Nowe Motywacje, to podstawowy błąd. Bo potrzeby talentu należy poznać, zainwestować swój czas w rozmowy z nim, pytać, czego oczekuje od firmy, uważnie słuchać, co ma do powiedzenia. Takie dobre rozpoznanie pomaga zapobiec jego znudzeniu, przemęczeniu, frustracji i, co za tym idzie, pogorszeniu jego wyników, a w końcu odejściu. 

Dobry szef stara się też obserwować członków swojego zespołu na różnych etapach pracy nad konkretnymi zadaniami, zamiast jedynie oczekiwać efektów. – Ważne jest to, co dzieje się po drodze, bo wtedy można stwierdzić, kiedy dana osoba jest zaangażowana, kiedy się wyróżnia, kiedy dobrze współpracuje z innymi, a kiedy jest bardziej efektywna, pracując na osobności. To pozwala zobaczyć różnice pomiędzy poszczególnymi pracownikami i łatwiej zaspokoić ich indywidualne potrzeby – mówi Janiec. 

A Joanna Tabor-Błażewicz podsumowuje: – Ogromnym błędem jest niedostrzeganie, że talent wyrasta ponad zajmowane stanowisko, tłamszenie go lub ignorowanie jego potrzeb czy inicjatyw, „równanie w dół” do pozostałych. 

Docenianie

Oprócz stwarzania pracownikowi sensownej przestrzeni do rozwoju i wykazywania się, bardzo ważne jest jego docenianie. I to nie tylko finansowo. 

Badania pokazują np., że firmy, które mają u siebie silną kulturę doceniania pracowników i dziękowania im osobiście za dobrze wykonaną pracę, mają o 31 proc. niższy wskaźnik ich rotacji niż konkurencja, która tego nie robi. Zwiększa się efektywność takich przedsiębiorstw i znacznie spadają ich koszty związane z zatrudnianiem i szkoleniem nowych sił. 

– Pracownik musi czuć się doceniany i szanowany. Dzięki temu będzie lubił swoją firmę i ludzi, z którymi pracuje. To sprzyja lojalności, z takiej firmy trudniej się odchodzi – mówi psycholog biznesu Inga Kowalewska, ale dodaje, by nie lekceważyć kwestii finansowych. Co prawda mobilizowanie za pomocą pieniędzy działa krótko i trudno to co chwilę ponawiać, jednak brak tego rodzaju zachęt frustruje i w końcu i tak skłania do odejścia. 

Z drugiej strony, nie można też przesadnie faworyzować najlepszych. Kowalewska przestrzega, że stawianie ich innym za wzór grozi doprowadzeniem do konfliktu. – Może dojść do wykluczenia takiej osoby z życia zespołu, a także stworzyć problemy z komunikacją i to wszystko z obawy przed pupilkiem szefa, przy którym wszyscy wypadają blado – wyjaśnia. – Nagle może się on stać zagrożeniem, które należy usunąć z drogi, udowodnić, że nie jest taki idealny. Może się to skończyć obniżeniem jakości pracy nie tylko tego pracownika, ale też całego zespołu, w wyniku sabotowaniu projektów, w których bierze on udział. 

Trzeba też pogodzić się z faktem, że jednostki wybitne bywają czasami trudne w relacjach, często się też spóźniają. Warto więc ustalić z nimi jasne zasady, terminy i oczekiwać ich realizacji, unikając nadmiernego kontrolowania, rozliczania, dyscyplinowania, pouczania. Należy im także dawać – tak jak wszystkim innym pracownikom – rzetelną informację zwrotną, szczególnie pozytywną, chwalić, nagradzać, gdy jest za co. 

Szefowie powinni być też świadomi, że mogą łatwo wpaść w pułapkę wygórowanych oczekiwań. – Skoro pracownik jest taki dobry, a kierownictwo zawsze zadowolone z efektów jego pracy, to zaczyna się przerzucanie na niego wszystkiego, co trudne, bo on sobie poradzi, a przychylność przełożonych może ułatwić zatwierdzenie każdego projektu. Taka osoba zacznie pracować ponad siły, próbując spełnić te oczekiwania, a przepracowanie może doprowadzić ją do wypalenia zawodowego, utraty kreatywności, zaangażowania czy wręcz do pojawienia się poczucia wykorzystywania. Stąd już tylko krok do ucieczki z firmy lub na zwolnienia lekarskie. Żadne pieniądze nie zrekompensują nadmiernego obciążenia pracą i stresem – podkreśla Kowalewska. 

Młode pokolenie

Łukasz Janiec zwraca uwagę na raport PwC analizujący członków pokolenia Y, czyli najmłodszą i z wielu względów najbardziej istotną generację współczesnych pracowników. Dla nich też najważniejsze jest to, aby praca była pełna wyzwań. Na drugim miejscu stawiają możliwość rozwoju, a na trzecim awans. Dopiero na piątym znalazło się wynagrodzenie. – Ono ma tylko pomóc w rozwoju, ale nie jest główną motywacją – tłumaczy Janiec. 

Leszek Mellibruda dodaje zaś, że osoby z młodszych pokoleń szukają innych wyzwań niż starsi pracownicy i warto mieć to na uwadze. Aby zilustrować, co ma na myśli, podaje przykład pewnej dużej firmy IT, której doradzał. Mimo wysokich pensji i bogatych programów socjalnych, wielu jej pracowników, a byli to młodzi i bardzo zdolni programiści, z niej odchodziło. – Żeby powstrzymać tę ucieczkę, należało rozwiązać problem pokoleniowy – mówi dr Mellibruda, wyjaśniając, że menedżerowie w tym przedsiębiorstwie nie rozumieli, iż członkowie generacji Z i Y, a więc osoby 20- i 30-letnie, chcą robić rzeczy, które ich wciągają, ciekawią i dają im możliwość bycia lepszymi od swoich rówieśników, którzy też często są świetnymi specjalistami. – Czasami zupełne drobiazgi potrafią sprawić, że ich realizacja będzie ważniejsza niż kolejna podwyżka o tysiąc złotych – podkreśla Mellibruda. W opisywanej przez niego firmie w programach IT obowiązywały twarde zasady, których nie można było zmienić, dlatego wielu programistów popadało w rutynę. Należało zatem zaproponować im jakąś „niekorporacyjną” odskocznię od tych ograniczeń, jak np. zorganizowanie konkursu na najlepszy program do ekspresu do kawy. Coś, co sprawi przyjemność i da poczucie wolności w doskonaleniu swoich umiejętności. 

Dr Mellibruda zwraca też uwagę na jeszcze jedną rzecz dotyczącą młodych i utalentowanych: z pewnością wystraszy ich praca tam, gdzie szef uważa się za alfę i omegę. – Dziś struktury zadaniowe są bardzo spłaszczone. Komunikacja niemal na wszystkich szczeblach odbywa się per „ty”. Więc ci młodzi chcą żyć i pracować w takim klimacie, gdzie autorytet wynika z merytoryki. Jeśli menedżer będzie udawał, że wie wszystko, to przegra. To zresztą częsty problem polskich szefów. Nie potrafią przyznać, że na czymś się nie znają, że ktoś w czymś jest od nich lepszy. Wielu z nich nie mieści się w głowie, że mogliby się nauczyć czegoś nowego od osoby niższej rangą. 

Dr Leszek Mellibruda, psycholog biznesu

To od tego, co menedżer ma w głowie, będzie zależało, czy najlepsi pracownicy dostaną przestrzeń do rozwoju. Działania przełożonych powinny pokazać, że w firmie istnieją reguły pozwalające wszystkim dzielić się swoimi spostrzeżeniami. Do tego potrzebny jest demokratyczny styl zarządzania, który w naszym kraju zanika na rzecz zarządzania folwarcznego, gdzie menedżerowie uważają, że wszystko wiedzą lepiej.

Awans? Niekoniecznie
Prostym sposobem docenienia utalentowanego pracownika wydaje się podwyżka, lecz ta zatrzyma go w firmie tylko na krótko (choć jej uporczywy brak w końcu go z niej wypłoszy). Inne wyjście, które często bierze się pod uwagę, to awans, ale i on nie zawsze jest dobrym rozwiązaniem. Oto, co mówią na ten temat psychologowie biznesu.

Dr Leszek Mellibruda zauważa, że awans, jako sposób rekomendowania swojej wartości, przemawia najczęściej do średniaków, którzy uważają, że zdobędą dzięki niemu aprobatę i poważanie. Osoby z talentem przede wszystkim „zanurzają się” w tym, co robią, i najczęściej wizja zarządzania innymi jest dla nich nudna.

Inga Kowalewska jest podobnego zdania: – Niektórzy dobrze się czują tam, gdzie są, a awansowanie ich na siłę zniszczy bezpowrotnie ich satysfakcję z pracy, bo może się okazać, że nie mają ochoty na tego rodzaju dodatkowe obowiązki lub nie mają niezbędnych kompetencji np. do zarządzania zespołem – mówi. Czasem lepszym rozwiązaniem jest wyznaczanie ambitniejszych zadań, powierzanie częściowej odpowiedzialności, włączanie w decyzje związane z przedsiębiorstwem, jego rozwojem, zmianami i planami na przyszłość. – Taki właśnie udział w tworzeniu firmy, inicjowaniu i wprowadzaniu w niej zmian daje poczuje wpływu na swoje otoczenie i jest czasem bardziej cenione niż awans stwierdza Kowalewska.

Jeśli zaś zdecydujemy się na powierzenie wyższego stanowiska, trzeba to dokładnie przedyskutować z tym, komu chcemy je zaproponować. Zapytać, czy mu to potrzebne i do czego. – To istotne pytanie, na które muszą sobie odpowiedzieć zarówno wyróżniający się pracownik, jak i jego szef. Ten drugi czasem chce kogoś poprzez awans docenić, bo sądzi po sobie. Myśli, że pomoże w ten sposób komuś wzmocnić pozycję w organizacji, a nie każdemu na tym zależy – mówi dr Mellibruda.

Łukasz Janiec podkreśla z kolei, że każdy ruch w górę powinien być odbierany przez pracownika jako nagroda i wyróżnienie: – Jeżeli ścieżka awansu nie wzbudzi w nim motywacji i chęci do pracy, to nie ma sensu i jest niepotrzebna.

Kiedy awans pionowy nie jest dobrym pomysłem, warto rozważyć awans poziomy, dzięki któremu utalentowany pracownik rozwinie swoje umiejętności i znajdzie nowe satysfakcje. – Można np. wykorzystać jego wiedzę do szkolenia nowych pracowników. W ten sposób poczuje się doceniony, bo stanie się mentorem w zespole, a firma na tym zyska – radzi Janiec.
W rozstrzygnięciu wszystkich tych kwestii pomoże fakt, że szef zadał sobie wcześniej trud lepszego poznania swoich ludzi.