5 najgorszych błędów szefów

1. Złe zarządzanie samym sobą

Szef, który chce być skuteczny, musi zacząć od siebie. Każdy ma bowiem bagaż nawyków i mitów ukształtowanych przez wcześniejsze pokolenia, czasem przez złe szkoły menedżerskie lub dotychczasową karierę, i stosuje stare metody w nowych, nieraz dużo bardziej złożonych warunkach. Słowem – trzeba się rozwijać.

Jak zauważa Artur Wilk, trener i konsultant z firmy DOOR Poland, to właśnie zatrzymanie się w rozwoju jest najgorszym błędem współczesnego szefa. Spoczywając na laurach, traci wiarygodność. – Jeśli chcesz mieć pracowników nastawionych na rozwój, sam nie możesz być inny – mówi Wilk.

Rozwój nie może być jednak chaotyczny, teoretyczny, niepowiązany z konkretnymi sytuacjami (co jest niestety częste), tylko przemyślany i strategiczny. Poza tym szkolenia, treningi, mentoring nie powinny być zawężane tylko do aktywności zawodowej. Ważny jest także rozwój osobisty. Bardzo wiele błędów szefów wynika bowiem z ich problemów psychologicznych. Odpowiednie treningi pozwalają odkryć w sobie nowe zdolności i cechy, usunąć szkodliwe mechanizmy myślenia i działania. Trening personalny to jednak poważna praca nad sobą. Ten, kto woli zawierzyć cud-metodom „prostych pięciu kroków” – również popełnia błąd. 

Zdaniem Katarzyny Korpolewskiej, właścicielki firmy szkoleniowo-doradczej Profesja Consulting, dobry szef często kształtuje się w ogniu pracy na niższych stanowiskach w tej samej firmie lub branży. Takie osoby chętniej się doskonalą, lepiej też rozumieją ograniczenia – własne i swych pracowników, potrafią spojrzeć na sytuację z różnych perspektyw, mają większą świadomość czynników wpływających na powodzenie. Mniej im grozi popadnięcie w samozadowolenie związane z nadmiarem ambicji i zajmowaną pozycją. Tego typu zadufanie w sobie, połączone z brakiem kompetencji, stoi w dużej mierze za pokutującym wciąż w Polsce „folwarcznym” stylem zarządzania (arogancja, złe odnoszenie się do pracowników, manifestowanie swojej władzy). Taki styl jest jednak dużo częściej spotykany u przywiezionych w teczce menedżerów z sektora państwowego czy niedojrzałych osób, które zbyt wcześnie, niejako „samopas”, zaczęły zarządzać ludźmi, niż u przedsiębiorców, którzy sami do wszystkiego doszli, zaliczając po drodze porażki i wyciągając wnioski. 

Równie ważne jak otwarte podejście do własnego rozwoju (i informacji zwrotnej, szczególnie od podwładnych, z czym Polacy mają problem) jest stanie mocno na ziemi. Artur Wilk przestrzega przed zbytnim zapatrzeniem się we współczesne wzorce „szefa-wizjonera”: – Ideałem jest przede wszystkim wizjoner, ale musi on być pragmatyczny, aby nie skończył jako zwykły marzyciel i gawędziarz. 

A jaki jest skutek tego, że szef nie potrafi zarządzać samym sobą? Zamiast wspierać zespół w osiąganiu celów i sprawiać, że podwładni czują się za ich uzyskiwanie współodpowiedzialni, oscyluje między prowadzeniem ich za rączkę i mówieniem im, co mają robić, a rolą dyktatora, który rozlicza tylko z wyniku i dokręca śrubę. Oba te podejścia, najczęściej spotykane w firmach, sprawiają, że menedżerowie gubią się i nie są efektywni. 

2. Niejasne priorytety

Dopiero uporawszy się z problemem własnych kompetencji, brakiem dystansu do siebie czy pokory, szef może myśleć o udanym zarządzaniu innymi. 

Tu, jako krok numer dwa, wybija się planowanie: sprawne decydowanie, czym generalnie trzeba się będzie zająć i jasne komunikowanie innym wartości, priorytetów i kierunku, w jakim zmierzają zespół i firma. Jeśli jest to robione dobrze, to np. wszyscy pracownicy mają szansę współuczestniczyć w optymalizacji firmowych kosztów czy w zapewnieniu wysokiej jakości produktów albo odpowiedniej obsługi klienta. 

W przypadku planowania niezwykle ważna jest samodzielność podwładnych w decydowaniu o tym, jak będą wykonywać swoją pracę, a także posiadanie przez nich wpływu na to, jakie będą same zadania. Bo, jak podkreśla Katarzyna Korpolewska, w dzisiejszych realiach biznesowych niezbędna jest elastyczność, a tę można uzyskać tylko poprzez demokratyzację procesów decyzyjnych. 

Problem braku tej demokratyzacji jest szczególnie widoczny w dużych, międzynarodowych koncernach, gdzie „centrala ma zawsze rację” i nawet wysoko postawieni menedżerowie bywają zmuszeni do podejmowania absurdalnych decyzji bez możliwości zgłoszenia sprzeciwu. Ale podobne błędy popełniają też szefowie mniejszych firm i zespołów, którzy przy planowaniu działań i strategii nie biorą pod uwagę opinii swoich podwładnych, jako dostarczycieli wiedzy o klientach, konkurencji czy innych czynnikach, do której sami nie mają dostępu. Częste jest np. lekceważenie przez szefów spostrzeżeń przedstawicieli handlowych, którzy mają bezpośredni kontakt z rynkiem, i przykładanie nadmiernej wagi do opinii firm badawczych, którym zlecili przygotowanie raportów. 

Planując zadania, szefowie nie tylko często nie traktują pracowników jak dojrzałych, myślących ludzi, ale też nie dbają o to, aby do wszystkich docierały te same priorytety i żeby każdy rozumiał, na czym, z punktu widzenia jego konkretnej funkcji w firmie, one polegają. W efekcie ludziom tylko się wydaje, że rozumieją cele swojego pracodawcy, przez co duża część ich wysiłków to jedynie para w gwizdek. Albo mają chaos w głowie, bo priorytety jednych ścierają się z priorytetami drugich, co nieraz kończy się wojenkami i zapominaniem o interesie firmy. 

3. Mechaniczne dzielenie obowiązków

Brak jednolitych, jasnych priorytetów prowadzi też do bałaganu, dublowania się procedur, kompetencji, pożerania czasu przez niepotrzebne czynności, co uderza w efektywność i kreatywność pracowników. Czyli prowadzi do kłopotów z trzecim głównym obszarem zarządzania, jakim jest organizacja pracy, żeby osiągnąć konkretne rezultaty. 

Wielu szefom wydaje się, że zapanują doskonale nad chaosem i wszystko będzie chodziło jak w zegarku, jeśli mechanicznie przydzielą zadania i obowiązki, napiszą harmonogramy, wyznaczą cele, a potem będą rozliczać z tego pracowników (nieraz ich przy tym nadmiernie eksploatując). To wielki błąd, gdyż, pomijając skutki, jakimi są wypalenie i demotywacja zespołu, takie postępowanie nie uwzględnia realiów, czyli możliwości poszczególnych osób, a nawet ich szefa.

A powinno być zupełnie inaczej. Zanim zorganizuje się innym pracę, należy ich dobrze poznać: jakimi dysponują talentami, kompetencjami, jakich potrzebują narzędzi, przeszkolenia, budżetu i innego wsparcia? Ważna jest także wiedza, w jakim rodzaju działań dana osoba czuje się dobrze, a w jakim źle, bo nawet ktoś wszechstronnie utalentowany i potrafiący niemal wszystko, o wiele lepiej przyczynia się do skuteczności swojego szefa, jeśli się angażuje. Dobry menedżer integruje zespół, poznając mocne strony jego członków, nadając porządek ich pracy i jednocząc ich wokół wspólnych celów – w ten sposób uzyskuje synergię.

4. Zaniedbywanie emocji pracowników

Wróćmy do wątku nadmiernej eksploatacji. Może ona wynikać ze złego planowania i  mechanicznej organizacji pracy, ale także łączyć się z przesadnie autokratycznym stylem zarządzania, w którym o podwładnych się nie dba i hamuje się ich inicjatywę. W takim wypadku dla szefa ważne jest trzymanie wszystkiego w garści. Zżera go ambicja, oczekuje szybkich wyników i niepodważalnej władzy. Skłania to jego podwładnych do odchodzenia z firmy, zaś ci, którzy zostają, starają się głównie nie narazić (co nieraz prowadzi do ukrywania prawdy o sytuacji danego biznesu) i biernie podporządkować. O motywacji do pracy – która jest czwartym z najważniejszych obszarów zarządzania – można zapomnieć. 

Żeby zbudować zaangażowanie, nie wystarczy bowiem premia za wyniki czy różne bonusy, które działają coraz słabiej, a w końcu przestają mieć znaczenie, chyba że ich zabraknie – wtedy potrafi to obniżyć morale pracowników. Dlatego tak ważna jest trwała motywacja wewnętrzna, którą jest w stanie zbudować tylko umiejętne zarządzanie emocjami pracowników. Powinni czuć się docenieni, rozumiani, zaangażowani w coś, co ma dla nich znaczenie i co jest spójne z ich systemem wartości. Jeśli tego nie ma, to szef m.in. nie odrobił pracy domowej z planowania i organizacji. 

Często też za brakiem motywacji stoi pełna błędów forma komunikowania się z podwładnymi. – Chodzi np. o używanie zbyt wielu dyrektywnych zwrotów, typu „powinieneś”, a za mało grzecznościowych, jak „czy mógłbyś” – mówi Artur Wilk. – Zbyt wiele jest również sloganów w rodzaju „bo taka jest wizja firmy”, a za mało ukierunkowania na konkretnego pracownika, na zasadzie: „co dzięki temu osiągniesz”. 

Pracownik traktowany jak maszyna, która ma wykonywać dane czynności, nie będzie ich wykonywał dobrze. Jeśli nie okaże mu się szacunku, będzie niemiły czy niedbały wobec klientów. Bo ktoś przemęczony, pozbawiony swobody i wpływu na funkcjonowanie firmy, nieraz zmuszony do milczącego przyzwalania na niezbyt rozważne działania szefa, alienuje się: sprzedaje jedynie swoją pracę, a powodzenie firmy go nie interesuje. 

Niektórzy szefowie stawiają na kontakty nieformalne, jak choćby wspólne wyjścia na piwo. Odgrywają one pozytywną rolę. To ważne, by ludzi łączyło nie tylko miejsce pracy, gdyż sprzyja to m.in. utożsamianiu się z firmą, ale... – Okolicznościowe spotkania integracyjne czy mówienie szefowi po imieniu nie rozwiązują problemu – zwraca uwagę Artur Wilk. – Dlatego tak tęsknie szukamy szefów prawych, empatycznych, szanujących i lubiących ludzi. 

Najważniejsze jest po prostu bycie fair. Zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Katarzyna Korpolewska podaje przykład pewnej firmy, której pracownica zachorowała na raka. Gdy to się wydało, została niemal z miejsca zwolniona. Wielu jej kolegów też postanowiło wówczas odejść. Zachowanie szefa oburzyło ich do żywego, a do tego zdali sobie sprawę, że w podbramkowej sytuacji nie będą mogli liczyć na jego wsparcie.

5. Nieuważna realizacja planu i parcie na wynik

Jednak nawet ze zmotywowanym i dobrze funkcjonującym zespołem nadal trzeba sprostać wyzwaniu, jakim jest przełożenie przyjętej strategii na rzeczywistość. I tu właśnie wkracza ostatni z najważniejszych obszarów zarządzania, a mianowicie realizacja. 

Chodzi o podtrzymywanie zaangażowania i czuwanie, aby podejmowane działania nieustannie prowadziły do założonego rezultatu. Czyli m.in. o wsparcie udzielane podwładnym w postaci regularnej informacji zwrotnej, usuwanie przeszkód, które utrudniają im osiąganie celu i korygowanie przyjętego kursu, jeśli zmienią się okoliczności. I tu fatalnym, a zarazem nagminnym błędem szefów jest brak uważności czy wręcz zdrowej determinacji. 

Często z powodu owej nieszczęsnej ambicji, gdy szef chce jak najszybciej mieć wyniki. Jest to m.in. powszechna postawa wśród nowo przyjętych menedżerów w dużych firmach, którzy chcą się od razu pokazać od „skutecznej” strony. Według Korpolewskiej mechanizm „szybki wzrost–szybki spadek” jest jedną z poważniejszych bolączek polskich przedsiębiorstw. Szef, skupiając się na „zrobieniu wyniku”, popełnia mnóstwo błędów, wyczerpując siły i motywację pracowników i psując relacje z klientami. Bywa, że w pierwszym roku ma sukcesy, ale już w drugim pojawiają się kłopoty. W końcu zatrudniany jest kolejny menedżer… również zorientowany przede wszystkim na szybki wynik. 

Powszechnie spotykanym przykładem nieuważnego parcia do przodu jest wyznaczanie zbyt wysokich celów sprzedażowych i rozliczanie z ich realizacji, przy jednoczesnym zaniedbywaniu takich rzeczy, jak zbudowanie atmosfery zaufania w zespole handlowców, wspieranie ich poprzez coaching, stworzenie solidnej bazy klientów itd. Wówczas sprzedawcy czują się nieraz zmuszeni do stosowania nieczystych trików, aby uzyskać wyśrubowany rezultat, nie mając jednocześnie czasu i motywacji, by budować dobre relacje z klientami. Większość tych ostatnich odbiera jednak manipulacje źle – kupią może raz czy dwa, ale potem wybiorą inną, uczciwiej działającą firmę, nawet gdy ta ma droższą ofertę. 

Przekładanie celów na rezultaty może też utrudnić zbyt optymistyczne lub pesymistyczne podejście szefa. Artur Wilk radzi więc, aby ustalać pragmatyczne kryteria tego, co można osiągnąć, niezależnie od temperamentu danego menedżera. Sprowadza się to do systemu, który mierzy postępy na drodze do wyniku w różnych, nie tylko finansowych obszarach. – W obecnej rzeczywistości racjonalne planowanie to planowanie roczne, kwartalne, miesięczne z założeniem weryfikowania postępów – mówi Wilk. 

Może to być np. porównywanie długoterminowych i krótkoterminowych wyników sprzedaży w odpowiednich okresach. Na rynku jest też wiele narzędzi, jak np. Zrównoważona Karta Wyników (BSC), która pozwala na ocenę dokonań przedsiębiorstwa poprzez pryzmat zarówno finansów, jak i relacji z klientami, PR-u, rozwoju pracowników itd. czy Kluczowe Wskaźniki Efektywności (KPI). 

Menedżerowi w rozwijaniu kompetencji bardzo pomagają opieka doświadczonego mentora i coaching ze strony innych szefów, którzy uporali się już ze swoim ego. To zwykle wystarcza. Można też udać się na kompleksowe szkolenie obejmujące wszystkie pięć wyżej opisane kwestie. Jest tylko jeden warunek: szef musi naprawdę chcieć się zmienić. 

Katarzyna Korpolewska, właścicielka firmy szkoleniowo-doradczej Profesja Consulting

Duża grupa współczesnych menedżerów to ludzie, którzy swoje szlify zdobywali w korporacjach lat 90. Ich myślenie ukształtowane jest przez ówczesne sztywne standardy wielkich firm, nawet gdy zaczynają pracować w małych przedsiębiorstwach. Jednym z najbardziej mylnych, a popularnych wówczas podejść, było „zegarmistrzowskie” zarządzanie działaniami pracownika. Ustalanie ścisłego harmonogramu zadań dla niego, bez pozostawienia swobody co do ich doboru czy ilości poświęcanego na nie czasu. Takie ręczne sterowanie może przynieść efekty odwrotne do zamierzonych, bo pracownik zwykle lepiej wie, jak zaplanować sobie pracę, by osiągnąć pożądany rezultat. Rolą szefa jest wskazanie mu kierunku. 

Raz skuteczny, a raz nie

W większości firm, małych i dużych, istnieje rozziew między zakładanymi celami a ich realizacją. Budżety i terminy są przekraczane, ludzie rywalizują o zasoby, stosują spychologię, zajmują się drugorzędnymi sprawami, zamiast skupić się na priorytetach. To jedna z najważniejszych przyczyn, dla których różne projekty, jak choćby większość wdrożeń systemów IT w przedsiębiorstwach, tak rzadko pozwalają uzyskać zwrot z inwestycji w wyznaczonym czasie. 

Badania prowadzone na świecie wśród pracowników pokazują, że przeciętny  szef nie potrafi się skupić na tym, aby skutecznie realizować cele przedsiębiorstwa. Nawet jeśli jest bardzo pracowity i etyczny. W Polsce podobne badania przeprowadziła firma DOOR wśród 220 menedżerów z różnych poziomów zarządzania i pracowników rozmaitych branż. Na pytanie, czy mają poczucie, że wszystkie plany i działania są realizowane do końca, aż 70 proc. respondentów stwierdziło, że „raz tak, raz nie” lub „rzadko”. Co więcej, okazuje się, że  ok. 60 proc. szefów nie ma kompetencji kluczowych do osiągania wyników w firmie, która działa na współczesnym niestabilnym i bardzo konkurencyjnym rynku: popełniają podstawowe błędy w najważniejszych obszarach zarządzania, takich jak zarządzanie sobą, planowanie, organizacja, motywowanie i realizacja. A, niestety, jeśli w którymkolwiek z nich coś nie gra, uderza to w wyniki całego zespołu.